耐克Nike_公司战略分析.doc

耐克 Nike 公司战略分析

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目 录

耐克的介绍…………………………………………………3

关键战略要素………………………………………………4

产业结构分析………………………………………………6

内外部环境分析……………………………………………8

综合分析……………………………………………………11

战略指导文件………………………………………………15

发展战略……………………………………………………17

竞争战略……………………………………………………19

产品战略……………………………………………………20

参考资料……………………………………………………21

耐克公司介绍
1963，毕业生比尔·鲍尔曼和校友菲尔·奈特共同创立了一家名为"蓝带"(Blue Ribbon Sports)的公司,主营体育用品。1972年,蓝带公司更名为耐克公司,从此开始缔造属于自己的传奇。
　　公司创始人比尔·鲍尔曼自1947年从俄勒冈大学毕业后一直留校担任田径教练,曾经训练出世界田径史上的传奇人物--Steve Prefontaine。比尔·鲍尔曼幼年时家境贫寒,坎坷的经历培养了他铁一般的意志。而现任董事长兼首席执行官菲尔·奈特作为公司的两位主要创始人之一对耐克的发展同样功不可没。
　　1959年,奈特从俄勒冈大学毕业,获得工商管理学士学位,一年后,他又进入著名的斯坦福大学攻读工商管理硕士学位。严格的管理教育使他具备成为一名优秀的管理者的素质。在以后的岁月里,两位校友携手并肩,同舟共济,带领公司不断发展壮大。如今,耐克公司生产经营活动遍布全球六大洲,其员工总数达到了22000人,与公司合作的供应商,托运商,零售商以及其他服务人员接近100万人。
　　耐克公司一直将激励全世界的每一位运动员并为其献上最好的产品视为光荣的任务。耐克的语言就是运动的语言。三十年过去了,公司始终致力于为每一个人创造展现自我的机会。耐克深知：只有运用先进的技术才能生产出最好的产品。所以一直以来,耐克公司投入了大量的人力、物力用于新产品的开发和研制。耐克首创的气垫技术给体育界带来了一场革命。运用这项技术制造出的运动鞋可以很好地保护运动员的脚踝,防止其在作剧烈运动时扭伤。采用气垫技术的运动鞋一经推出就大受欢迎。普通消费者和专业运动员都对它爱不释手。
2001年,耐克公司在研制出气垫技术后又推出了一种名为Shox的新型防震技术。采用这种技术生产出来的运动鞋同样深受欢迎,销量节节攀升。除运动鞋以外,耐克公司的服装也不乏创新之作。例如：运用FIT技术制造的高性能纺织品能够有效地帮助运动员在任何气象条件下进行训练和比赛。耐克公司制造的其他体育用品,如：手表,眼镜等等都是高科技的结晶。

关键战略要素
一、业务组合
耐克公司主要把业务放在篮球领域，板鞋也是耐克公司的一大主要特色。他的产品大概分以下几类。
Nike air force 系列： Air Force 1出生于1982年,深深地根植于篮球运动之中。当时挑选了6位篮球运动员来代言这款鞋：摩西·马龙(Moses Malone)、迈克尔·库帕(Michael Cooper)、贾马尔·威尔克斯(Jamaal Wilkes)、博比·琼斯(Bobby Jones)、米切尔·汤普森(Mychal Thompson)以及卡尔文·奈特(Calvin Natt)，他们是经过精心选出的防守专家，他们将这款篮球鞋带到了世人面前。经典的海报，强硬的姿态，马龙和他的伙伴们展示出AF1成功的六大要素：宏大、耐久、超越、豪迈、连贯和纯粹。AF1征服了地球！
Nike dunk SB 系列：DUNK SB"全称是DUNK LOW(HI) PRO SB。以前"DUNK"只是一双普通的篮球鞋,现在"DUNK"被耐克注入了更多的时尚元素,而加装了zoom air和厚鞋舌的"DUNK SB"逐渐成为了耐克滑板鞋的中坚力量.
　　SB系作为目前最主流的板鞋,其知名度与影响力已经不是BAPE、D.C.等小街牌所能比.
原来只为滑板运动创作的改进版复古鞋,现在已经成为潮流的标志.
以上就是耐克公司主要的鞋款。另外耐克公司还生产运动服以及一些运动配件。

二 资源配置
耐克的产品行销全球，但却没有自己的加工厂，而把加工任务委托给分布在全球的数十家企业。耐克公司则集中力量研究开发新产品，搞好战略控制和营销推广。耐克的虚拟经营比较突出。耐克公司通过在爱尔兰设厂进入了欧洲市场并以此躲过高关税，又在日本联合设厂打入了日本市场，在70年代末能有这种巧妙构思，不能不令人钦佩。　随着各地区生产成本的变化，耐克公司的合作对象从日本、西欧转移到了韩国、台湾，进而转移到中国、印度等劳动力价格更为低廉的发展中国家，到90年代，耐克更为看好越南等东南亚国家。

三 竞争优势
耐克公司在篮球领域占有不败之地。另外耐克公司把目光方向年青一代的市场，其发售的板鞋是广大青少年追捧的对象，以其独特的设计以及良好的口碑在市场中占有很高的市场份额。当耐克公司在青少年市场和男性市场上牢牢站稳脚跟后，转而集中火力进攻女性市场。广告创意方案的策划者Janet和 Charlotte两女士采用自我审势的方法来了解女性的内心世界，以女人与女人的“对话”作为主要沟通手段。广告作品采用对比强烈的黑白画面，背景之上凸现的是一个个交织在一起的“不”字，广告文字富有情意，意味深长，语气柔和但充满一种令人感动的关怀与希望。

四 协同优势
耐克注重时尚，与苹果公司合作发售系列产品：nike+ipod。这一系列的产品首次将运动与音乐世界完美结合起来。这两家公司合作开发的首款产品为Nike+iPod运动组件。这是一套让Nike+运动鞋与iPod® nano进行“对话”的无线系统，为人们带来全新的最佳跑步和锻炼体验。Nike+ Air Zoom Moire跑鞋是首款与iPod 实现信息互通的运动鞋。耐克公司还计划将Nike+技术运用到多款运动鞋中，让上百万的消费者体验Nike+iPod带来的运动感受。通过Nike+iPod运动组件，就可以将Nike+运动鞋与iPod nano连接，iPod就可以存储并显示运动的时间、距离、热量消耗值和步幅等数据。使用者也可以通过耳机了解这些实时数据。Nike+iPod运动组件包括一个内置于鞋中的传感器和一个与iPod连接的接收器。此外，iTunes® Music Store网上音乐书店中新添加了一个Nike运动音乐专栏，新推出的网站上还提供个人化服务，这些可以帮助使用者更好体验Nike+iPod带来的完美运动感受。

产业结构分析
一、 现有企业间的竞争强度
1、现有竞争企业的数量和力量对比
与耐克公司一样属于国际大牌的企业有很多，例如阿迪达斯，锐步，美津浓，KAPPA， 茵宝等等。运动品牌的产品主要就是几个大类，大同小异。并且每个公司都有自己的独特的地方，有一些重视顾客。另外，一些二三线的品牌对耐克公司也有一定的冲击力。拿中国市场为例，首先有李宁，一些新晋品牌例如特步，361度都是以抢占国内市场为目的的，并且价格更加低廉。所以，耐克公司所面临的挑战不小。目前，在大众体育用品的高端市场，Nike，Adidas一个称霸篮球领域，一个瞄准足球市场，地位已经是固若金汤。国际大的体育运动赛事，基本上都被这两家垄断，虽然也有其它一些国外的中档运动品牌参与，但在职业竞技的领域，耐克和阿迪达斯两家绝对是勿庸置疑的“霸主”。而国产品牌李宁凭借在二、三级市场的有利地位，才在整个体育市场份额排名中获得与国际品牌一争天下的权力。其它国产品牌仰仗整个运动装市场的上升态势而盈利，尤其是在二、三级体育用品市场中一争高下，却无力从高端国际品牌的杯中分羹。
2、成本结构分析
运动产品的投资需要很多的前期研究费用，耐克公司的很多鞋款都是具有很高的科技含量，耐克也重点在这方面有所投入，为了让消费者穿的更加舒适，运动品牌现在越来越重视产品的独特功能性，这也就要求公司对产品的科研投入费用比重较大。另外，鞋款都是手工制作，所以，对人力资源的要求也很高，选择更加低廉的劳动力是企业要考虑的问题。这也是耐克不选择本土制造的一个关键因素。
3、产品差异分析
差异性是一个公司只制胜的法宝。耐克公司独一无二的air force 系列是吸引消费者购买的一个原因所在。这种差异性造成了公司在某一个领域具有独占地位。
4、退出障碍和转移成本分析
由于运动产业也属于服装业，不属于典型的资本密集型，所以，推出障碍和转移成本不是很大。
5、生产能力扩大方式的分析
市场对生产能力扩大至少有两个要求能力:一是要求生产能力的扩大在时间上与市场需要的变化一致,二是要求生产能力的扩大在技术水平和产出种类上与市场需要的数量和结构相一致.从运动产品行业看,由于做到真正的生产力扩大需要较长时间,因此到时会造成产能和市场要求的不一致,迫使企业面临调整业务的压力.
6、竞争者类型分析
在国际市场上，主要有十大运动品牌瓜分市场，并且以耐克和阿迪达斯的市场份额最为突出。在中国市场上，有一些二三线的品牌也在积极抢占低端市场。竞争度比较高。
7、产业投资目的分析
运动产品行业中,企业投资目的往往鉴于财务利益和长期的战略发展,因此投资之间的竞争强度相当高。
二、新进入企业的潜在进入威胁分析
运动产品行业不属于资本密集型产业,对投入要求不是很高,产品的差异性将是新进入者能否立稳市场的重要因素。但是对企业的资本转移成本则要求不是很大。
三、供应商能力分析
应该说本行业内大部分企业都拥有较为稳定的供应商,长期稳定的合作关系使得企业在采购这方面的管理变得相对成熟.大多数企业在供应商这方面的业务运行的比较顺畅.
四、买方分析
作为运动类产品,买方的需求量较大,并且随着消费水平提高,客户购买新产品的频率也越来越高,这就要求企业生产出差异化的产品,从而吸引消费群.
需求结构上,消费者对于产品的需求是多元化的,对于中高端的产品的需求随着生活水平的提高也不断呈上升的势头.
产品的差异化及技术含量的提升将刺激消费者的潜在购买力。
五 替代
潜在进入者:
进入障碍小,难度小

供应方:供应链管理较为成熟
买方:消费水平提高,需求结构多元化

产业内竞争强度大,
竞争对手多而强

替代产品:比较多，依消费者的偏好定

运动品牌小组内外部环境分析

10大决定产业目前和未来成功型的外部要素： 权数：
1.消费者可支配收入（消费水平） 10%
2.技术发展 20%
3.消费者价值观 15%
4.成本结构 15%
5.产品差异性 10%
6竞争实力水平 10%
7.资本市场（股票） 5%
8.环保意识 5%
9.人口与教育水平 5%
10.政治环境 5%
外部量化分析：
企业名称
消费者可支配收入
技术发展
消费者价值观
成本结构
产品差异性
竞争实力水平
资本市场
环保意识
人口与教育水平
政治环境
权数
0.1
0.2
0.15
0.15
0.1
0.1
0.05
0.05
0.05
0.05
耐克
2.5
4.5
4.5
4
4.5
4.5
4.5
4.5
4.5
3.5
进行加权平均：
企业
3分以上
3分以下
耐克
4.36
2.5
李宁
3.88
2.86
阿迪达斯
4.1
0.95
彪马
3.63
2.5
Kappa
3.2
2.2
锐步
3.65
0

9大决定产业目前和未来成功型的内部要素： 权数：
1.追求质量（企业文化） 15%
2.有经验的高官人员（人力资源） 10%
3.雇员关系（内部管理） 10%
4.创新技术 20%
5.财务管理 5%
6.制造设施 5%
7.分销管道（市场占有率） 10%
8.原材料（采购功能） 10%
9.营销手段 15%
内部能力分析：
企业名称
追求质量
人力资源
雇员关系
创新技术
财务管理
制造设施
分销管道
原材料
营销手段
权数
0.15
0.1
0.1
0.2
0.05
0.05
0.1
0.1
0.15
耐克
4.5
4.5
4.5
4.5
2.5
4.5
4.5
4.5
4.5
阿迪达斯
4
4.5
4
4
3.5
4
4
3.5
4
李宁
3.5
3.5
4
2.5
3
2
4
2
3.5
彪马
4
3.5
5
3.5
3.5
4
4.5
2
4
Kappa
3.5
2
3
2
3
3
1.5
3
3.5
锐步
4
3.5
4
3.5
3.5
4
3.5
4
3.5

进行加权平均：
企业
3分以上
3分以下
耐克
4.5
2.5
李宁
3.67
2．375
阿迪达斯
3.975
0
彪马
3.972
2
Kappa
3.25
1.875
锐步
3.65
0
SWOT 综合分析图

O

5

4

S

1
5
2
4
3
W

2

1

T

从所作的SWOT分析图可以看出，面积最大的三角形在OS象限，意味着耐克要尽量多利用自身的优势来发展环境中的机会。WT象限中的面积虽然不大，但是这是威胁和劣势的交集，能更进一步减少这一象限的面积就能增加企业的竞争实力。对于OW象限来说，要利用机会来改变耐克内部的劣势；对于ST象限来说，要利用自身的优势消除环境中的威胁。重要的是，如何针对自身的企业的特点来制定有效的企业战略。

综合分析
耐克的波士顿矩阵
相对市场份额
发展率

明星业务 问号业务

奶牛业务 跑狗业务

耐克公司的三个产品业务中，运动鞋业务属于较强的奶牛业务，市场趋于成
熟，增长率不高，市场占有率比较高。从运动品牌行业看，运动鞋市场刚刚开始饱和，而耐克在运动鞋市场上已取得了支配地位，在今后的发展中，耐克公司应积极开发新的运动鞋产品，跟上时代的步伐，以维持现有市场份额；也可进一步进行市场细分，以确保现存市场增长率或延缓其下降速度。耐克公司的运动服饰业务处于奶牛牛业务与跑狗业务
之间，市场占有率相对较高，而市场增长前景不是很乐观，可以维持目前的生产和销售状况，也可以退出该业务，开发出新的市场。运动配件业务属于较强的跑狗业务，可以考虑进一步开发。我们还可以按耐克公司产品的销售区域将其分为欧洲、中东及非洲地区，亚洲地区，美洲地区和其他地区四个业务单位。根据相关资料，知欧洲、中东及非洲地区的销售规模约占总公司的29 ，亚洲地区的相对规模为14 ，美洲地区约为44 。在此，主要分析欧洲、中东及非洲，亚洲，美
洲三个地区的市场增长率和相对市场占有率情况：得到上图。从图中可以清楚地看到，耐克公司在美洲地区的业务属于明星业务，市场占有率和市场增长率都很高，在未来的发展中，耐克公司可以加大产品的开发销售，更进一步的扩大自己的市场占有率。亚洲地区的业务介于奶牛和跑狗业务之间，从一定程度上来说，它可以提供一定的资金来发展自己的业务，对相对规模比较小的亚洲地区，其未来的市场前景是广阔的，耐克公司可致力于亚洲地区潜在目标市场的需求。而欧洲、中东等地区的市场占有率和市场增长率相对低一些，但其在整个公司中的规模相对比较大，今后即使考虑撤退，也要制定一个合理的战略决策。

SWOT 综合分析：

O

5

4

S

1
5
2
4
3

W

2

1

T

根据SWOT分析，可以看出，耐克公司的优势有：
1、企业形象和声誉；
2、品牌价值；
3、产品外型设计。
耐克公司的劣势主要有：
1、产品质量；
2、产品舒适度。
耐克公司当前主要的机会有：
1、中国经济的强劲增长；
2、全社会居民收入普遍提高，消费能力增强；
3、生活节奏加快、竞争加剧，社会居民对休闲运动的需求增加。
耐克公司当前主要的威胁有：
1、行业进入的低门槛，潜在进入者进入壁垒较低威胁；
2、全行业产品质量的普遍提高，使居民可选择的余地增加的威胁；
3、国产运动品牌的崛起的威胁。
根据以上结果，我们做出SWOT分析：
耐克公司竞争战略SWOT矩阵分析
内部资源条件

外部环境条件

优势（S）

劣势（W）

1、企业形象和声誉；
2、品牌价值；
3、产品外型设计。

1、产品质 >品质量；
2、产品舒适度。

机会（O）

SO战略

WO战略

1、中国经济的强劲增长；
2、全社会居民收入普遍提高，消费能力增强；
3、生活节奏加快、竞争加剧，社会居民对休闲运动的需求增加。

1、市场渗透战略（利用O －3；发挥S－1、2、3）
2、市场发展战略（利用O －1、2；发挥S－1、2、3）
产品发展战略（利用O －1、2；发挥S－3）

1、产品发展战略（利用O－1、2、3；克服W－1、2）

威胁（T）

ST战略

WT战略

1、行业进入的低门槛，潜在进入者进入壁垒较低威胁；
2、全行业产品质量的普遍提高，使居民可选择的余地增加的威胁；
3、国产运动品牌的崛起的威胁。

1、产品发展战略（发挥S－1、2、3；规避T－3）
2、扩张战略（发挥S－1、2、3；规避T－1、2、3）
3、产品发展战略（发挥S－3；规避T－2、3）

1、紧缩战略（克服W－1；规避T－2）
2、横向一体化战略（克服W－1、2；规避T－1、2、3）

运用SWOT做出战略分析：
耐克公司当前的SO战略主要是：
1、市场渗透战略。要利用生活节奏加快、竞争加剧，社会居民对休闲运动的需求增加的市场机会；充分发挥耐克公司在企业形象和声誉、品牌价值和产品外型设计方面的优势，使公司的SO战略能够做的更好。
2、市场发展战略。要利用中国经济的强劲增长和全社会居民收入普遍提高，消费能力增强的市场机遇；发挥耐克公司在企业形象和声誉、品牌价值和产品外型设计方面的优势。
3、产品发展战略。利用中国经济的强劲增长和全社会居民收入普遍提高，消费能力增强的市场机遇；发挥耐克公司在产品外型设计方面的优势，加大研发投入，使公司的研发优势更加突出。
耐克公司当前的WO战略主要是：
产品发展战略。要利用中国经济的强劲增长、全社会居民收入普遍提高，消费能力增强和生活节奏加快、竞争加剧，社会居民对休闲运动的需求增加的市场机遇；克服公司在产品质量和产品舒适度方面的劣势，加强生产环节的质量控制，切实提高产品的舒适度，使公司现有的劣势能够尽快改观。
耐克公司当前的ST战略主要是：
1、产品发展战略。耐克公司要发挥公司在企业形象和声誉、品牌价值和产品外型设计方面的优势；规避国产运动品牌的崛起的威胁。国产运动品牌李宁、安踏等近年来崛起速度非常快，产品设计、质量、舒适度都有很大提高，正在逐步由中端市场向高端市场扩展，因此，耐克公司一定要加大公司的品牌运作，确保公司在高端市场的地位。
2、扩张战略。耐克公司要发挥公司在企业形象和声誉、品牌价值和产品外型设计方面的优势；规避行业进入的低门槛，潜在进入者进入壁垒较低的威胁、规避全行业产品质量普遍提高，使居民可选择的余地增加的威胁和国产运动品牌的崛起的威胁，要通过品牌运作，不断扩大公司的影响力，实施扩张战略，充分占领公司的优势领域，给后来者设置更高的进入门槛和进入技术和资金成本。
3、产品发展战略。要发挥公司在品牌价值和产品外型设计方面的优势；规避全行业产品质量普遍提高，使居民可选择的余地增加的威胁和国产运动品牌的崛起的威胁。不断研发新产品，扩大产品种类，占领更多的高端市场份额。
耐克公司当前的WT战略主要是：
1、紧缩战略。克服公司在产品质量方面的不足，通过更加严格的生产管理，保证产品质量尽快提高；同时，要规避全行业产品质量普遍提高，使居民可选择的余地增加的威胁，在保持公司高端产品形象的同时，要注意控制成本，是公司能够提供价廉物美的产品。
2、横向一体化战略。要克服公司产品质量和产品舒适度方面的不足；规避行业进入的低门槛，潜在进入者进入壁垒较低的威胁、规避全行业产品质量普遍提高，使居民可选择的余地增加的威胁和国产运动品牌的崛起的威胁，积极研发新产品，延长产品链，增加顾客的可选择范围。保证公司的市场份额。

战略指导文件

耐克公司的远景:
1.企业的方向: 运动 娱乐 时尚构成未来的耐克。

2.实现企业的方式
运动是一个运动品牌公司不能放弃的主题，耐克公司应当积极开发新的产品，以适应人们对高质量健康生活得追求，让人们懂得运动其实可以很美好。通过开展在城市中的跑步活动，增强市民锻炼的热情，让人们知道运动使得我们更加健康。另外，耐克积极与其他的品牌合作，例如苹果，所推出的新产品代表了新的娱乐理念，将运动和娱乐有机结合，这样也就产生了一种新的时尚。
3.企业能够获得成功的原因
耐克知道如何把握机遇，从而占领了篮球鞋市场。耐克把握住了市场方向，将产品的定位年轻化，时尚化。另外其独特的生产方式也是成功的一个重要原因。

耐克公司的企业使命
耐克掌握了青少年厌恶说教与追星的特点，祭起“明星攻势”的法宝，相继与一些体育明星签约，在广告片“谁杀了兔子乔丹”中，几乎没有出现耐克产品的“身影”，只是用受人注目的飞人乔丹和兔子本尼演绎了一段故事。在一连串的消费者自我想像、对比中，迎合他们的自我意识，从“乔丹”意识到“热爱运动的我”，从“穿着耐克鞋的乔丹”联想到“穿着耐克鞋的我”耐克公司正式用这样的方式激发着年轻一代对于运动的激情。耐克公司在针对体育爱好者群体时，其沟通内容着意于：耐克和你一样是体育世界的“行家”，我们都知道体育界所发生的一切。棒球明星宝·乔丹后来因伤退出体坛，本来一脚踢开是商业社会的天经地义，耐克公司却继续与他合作拍广告，这引起了人们的共鸣：耐克与我们一样不会抛弃一个不幸的昔日英雄。又如，巴克利脾气火爆，常有出格之举，耐克公司在广告中并没有遮掩这些。一个真实的体育世界拉近了耐克与顾客们的距离，最终成为“知己”。耐克公司将继续着自己的理念，用一种另类的方式告诉我们：生活永远都在运动，运动就是生活。

挑战: 面对强劲的欧洲大牌运动品牌阿迪达斯以及彪马等等的挑战，耐克公司的独特的产品以及地道的美国文化将成为竞争者的最大障碍。另外，耐克还面临着一些二三线产品以低价为主要策略的挑战。

关于公司的发展战略选择
1963年。美国青年非尔·耐特与俄立冈州立大学体育教授包尔曼决定合伙经销日本鬼豕公司生产的老虎牌运动鞋。1971年，非尔·耐特和包尔曼决定创立耐克公司，他们与鬼豕公司达成一种新的合作方式。这种合作方式的第一个要点是“借鸡下蛋”，即由他们提供资金和产品样式，由鬼豕公司生产一种品牌所有权归他们自己的“耐克 (MKE)”运动鞋；其二是这一品牌的运动鞋由他们销售。后来，随着经营规模的不断扩大，他们又对其营销职能进行了调整，逐步把物流和批发零售工作转让给中间商承担，而他们自己则集中资源进行产品研发、品牌形象塑造和促销宣传。依靠这种品牌策略，耐克公司获得了快速增长。到1980年，耐克公司不仅超过了在美国运动鞋行业领先多年的阿迪达斯和彪马而雄居榜首，而且还成功地进行了品牌延伸，先后推出了各种童鞋、休闲鞋、工装鞋和运动服、休闲服等系列产品。更重要的是，利用这种合作方式，耐克公司轻易地突破了国际贸易壁垒。1979年，耐克公司在轻松地进人了西欧市场后，先后与台湾、韩国企业合作生产耐克产品；1980年，耐克公司成为最早进入中国大陆市场的美国企业；1981年，耐克公司通过与日本岩井公司合作生产耐克运动鞋，使耐克产品以“日本制造”的名义顺利攻克了排外心理极其强烈的日本市场。
从前，耐克以这样的方式取得了成功，今天，耐克同样以其高质量的代表时尚的产品稳占青少年市场，。耐克公司不仅敢于投入巨资来进行促销宣传，而且还与众多的现役和退役的体育运动员以及教练员建立广泛而密切的交往，并充分利用体育明星的强大影响力。另外，耐克公司通过大力支持体育事业来强化其品牌形象，利用各种大型职业体育运动会如奥运会等来从事促销活动。
不断改革创新、实施营销新策略是耐克制胜的法宝，也是所有行业和企业制胜的法宝。过去十几年，虽然一些大公司创造了巨大的财富，但是与耐克这些在企业文化和企业形象上不断创新的公司是不可同日而语的。当百货业中的守旧公司把注意力集中在改进供货链，并对生产线作大量无足轻重的扩展时，富有创新精神的公司则在创造全新的产品种类和零售概念。1995年4月到1996年4月期间，与互联网有关的公司其资本总额从几乎零的水平增加到了将近两年100亿美元。

国际化战略:
耐克公司没有紧紧满足于美国的市场，在被很多大牌占领市场的欧洲，耐克同样敢于发起挑战，针对很多欧洲品牌价格昂贵的特点，耐克公司以价格的优势赢得了欧洲的部分消费者的认同。同时，耐克独特的生产模式也使他将市场向亚洲方向发展，将生产基地分布到了亚洲的许多发展中国家，有效降低了生产成本。

克服劣势

公司战略选择矩阵:
利用外部资源

利用内部资源

部资源

榨取性战略
退出性战略

发展性战略:
纵向一体化战略
中心多样化战略

发展性战略:
集中战略
市场开发战略
产品发展战略
创新战略

发展性战略:
横向一体化
纵向一体化
中心多样化战略
合资战略

2服劣势

3服劣势

4服劣势

1服劣势

增加优势

目前，耐克公司的战略赢主要集中在3这块，创新是一个企业永恒的主题，耐克公司积极在产品的种类上不断出新，在抓住篮球以及板鞋这两个重点项目的基础上，不断出新，技术要求不断上升，以其时尚的外形以及优质的内涵赢得市场份额。另外要利用生活节奏加快、竞争加剧，社会居民对休闲运动的需求增加的市场机会；充分发挥耐克公司在企业形象和声誉、品牌价值和产品外型设计方面的优势，要利用中国经济的强劲增长和全社会居民收入普遍提高，消费能力增强的市场机遇；发挥耐克公司在企业形象和声誉、品牌价值和产品外型设计方面的优势，来迎接来自二三线品牌的挑战。另外，要克服公司产品质量和产品舒适度方面的不足；规避行业进入的低门槛，潜在进入者进入壁垒较低的威胁、规避全行业产品质量普遍提高，使居民可选择的余地增加的威胁和国产运动品牌的崛起的威胁，积极研发新产品，延长产品链，增加顾客的可选择范围。保证公司的市场份额。

基于基本竞争战略的分析

“
成本方面: 耐克公司最大的特点，也是最大的优势，就是独特的生产过程。耐克放弃了本土生产，自己没有生产基地，而是将生产外包给其他的生产商，大大降低了管理成本，另外，耐克的工厂主要都分布在亚洲等人力资源比较丰富的地区，大大降低了生产成本。这是这样独特的模式，使耐克不仅在对抗大牌的时候优势明显，同样也相对于其他品牌更具优势。

产品差别化方面:从现有情况看,产品差别化应该成为更能成为耐克的竞争战略.一向具备自己的特色的耐克公司所推出的 AIR FORCE 系列以及 NIKE DUNK SB系列都很受消费者尤其是喜欢时尚以及追求高质量的运动体验的年轻一代的追捧，成为耐克的明星产品。其每年不断出新的DUNK 系列鞋款，尤其是一些限量版都成为了收藏者的挚爱。相信很多关注运动品牌的人都能更加清晰的知道耐克公司产品的独特。所以耐克公司目前要做的就是继续将自己的独特产品做得更好。

基于产品战略的分析

现有情况下,耐克公司根据自身情况作出了适合的产品战略，是以自身企业核心竞争力的特点为基础,并基于对于自身行业的未来发展趋势所提出的产品战略:
从总体上看,耐克公司仍旧要以自己年轻，喜欢挑战，时尚的形象对市场做出准确的判断。旗下主打产品仍需加大研发力度。另外，以城市女性为主题的一系列产品也是需要继续坚持的。这体现了耐克的一种独特的人文关怀。
创新战略无疑会是一个很重要的产品发展战略,产品创新的同时,同一技术针对不同消费群的特点可以开发出更多地产品,从而实现产品的多样化发展.在核心技术趋同的情况下,作某些部分改动,使产品更加丰富.耐克的DUNK 系列推出了专业版以及限量版，对产品的款式，鞋底的工艺都做出了改进，提高了消费者的忠诚度，创新也是一个企业得以生存和发展所必须得理念。
耐克独特的生产方式，决定了他的低成本，但同时也具备很高的质量，这也是耐克的一个很大的优势，现在耐克要做的就是坚持这样的生产模式，进攻更多的市场。
在全球化策略方面,在推出全球主流化产品的同时,地区化产品需求的差异性也应该成为耐克的关注点。耐克可以根据各国不同的文化推出具备文化特色各异的产品，以吸引消费者，让消费者产生亲切感。同时应该对本地市场更好的调查，适应当地人们的消费需求。

参考资料:
企业战略管理教程 王 玉著
索尼中国官方网站
google 中国知网 网站查找了一些资料

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