集团后备人才与梯队建设管理制度.doc

**集团后备人才及梯队建设管理制度
第一章 总 则
第一条 目
为保证集团发展战略和人力资源战略实施，有效控制集团人才数量、质量和分布结构，现以集团组织管理层级、人员分布状况和定岗定编执行文件为依据，制定有时效、有目标、可实施人才梯队及接替管理制度。旨在通过规范人才接替制度、营造学习氛围、增强员工使命和竞争意识、培养素质优良结构优化人才队伍，有计划、有步骤把优秀员工配置到重要管理岗位上去，实现组织和员工共同成长。
第二条 范 围
本制度适用于**集团所有子公司。
第三条 原 则
（一）集团人才梯队及接替需要有相应企业文化和管理制度作为参考和支撑：
1.文化原则：制度规范、平等竞争、择优培养、激励导向。
2.制度原则：奖惩制度、员工行为规范、员工素质模型（即职位说明）、招聘管理制度、培训管理制度、绩效考核制度和薪酬管理制度。
（二）集团人才梯队及接替应以系统性、针对性、实用性和过程控制为主要原则：
1.系统性原则：结合集团发展战略和人力资源规划，以PDCA循环（即：计划-执行-检查-行动反馈）基本思想进行管理。
2.针对性原则：针对不同岗位层级员工和管理人员制定个性化培训方案和晋升程序，完善员工职业生涯发展规划。
3.实用性原则：个性化培训方案和晋升程序设计应简单明了、符合实际，易于操作实施。
4.过程控制原则：对人才梯队建设及人员接替全过程进行跟踪评估，及时记录发现问题并实时改进。
第二章 责权划分
第四条 各子公司责权：
（一）各子公司总经理负责监督本制度执行，并责成综合部向人力资源部及时反馈执行过程中出现问题，填写《**集团管理制度文稿修改意见汇总表》，提出对本制度书面修订意见。
（二）各子公司总经理负责建设子公司人才竞争及接替文化，营造积极、平等、协作、透明工作及选拔氛围。
（三）各部门负责人是执行集团人才盘点、人才推荐、晋升考核、人才培养、内外部培训和人才梯队搭建第一责任人，对本部门盘点结果、考核结果和培训结果负责。
（四）各部门负责人应经常及下属进行沟通，发掘后续人才、了解培训需求、明确培训目，并在每次培训结束后及时向总经理和人力资源部反馈培训结果，同时制定相应后续发展计划。
（五）各级基层管理者对其直接管理员工有辅导、培训和教练责任，支持下属积极参加集团人才培训项目，有针对性进行学习，并鼓励、推荐专业技能及经验突出者担任内部培训师。
（六）各子公司综合部负责子公司各部门培训资料、培训需求收集和汇总，负责集团培训项目传达、监督，负责员工接替和晋升手续办理。
第五条 人力资源部责权：
（一）负责监督本制度执行，统筹集团人才培训、接替和晋升管理工作。
（二）负责建立、监督、修订集团人才培训制度和政策体系，制定有特色、有针对性培训课程体系，协助各子公司及部门完成人才培养及梯队建设工作。
（三）统筹集团培训经费，协调、整合内外部资源，节约培训成本，发掘、选拔内部培训师。
（四）统筹集团中高层管理人员及后备管理人才培训工作。
第六条 总裁/执行总裁责权：
（一）负责人力资源部制定各项人才培养/晋升计划、实施方案和培训费用审批。
（二）负责集团及各子公司对拟培养/晋升人员考核结果审批。
（三）负责集团及各子公司申报拟培养/晋升人员最终审批。
第三章 管理人员接替模型
A
B
55
30
47
28
第n-1层级
第 n 层级
第n+1层级
×年度
×+1年度
D+E
H
C
G
F
15+15
10
7
5
（23）
2
2+9
（28）
5

第七条 上图为“管理人员接替模型”，是人力资源部进行集团各层级管理人才接替统计和供给预测工具，仅限人力资源部使用（具体使用方法详见附件1）。
第八条 集团各子公司应优先考虑内部招聘（详见《**集团招聘管理制度》第二十三条）。
第九条 每年完成人员接替考评后，人力资源部应协同各子公司总经理和相关部门负责人，对当年度提升受阻人员做好以下工作：
（一）进行“一对一”面谈，就有关升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续努力工作、学习。
（二）为他们提供更加宽松发展空间，提供更多培训和深造机会。
（三）适当扩大他们工作范围，让其承担更多、更重要责任，在可能情况下，按其承担工作量适当提高薪资等级。
开 始
结束
集团人力资源盘点
外部招聘
内部人力资源供给预测
外部人力资源供给需求预测
集团总体人力资源供给预测
人员接替预测
拟定人员接替计划
N
Y
Y
员工异动分析
部门经理
沟通、提名
N
拟减少员工形成的内部供给
知识补充与更新
技能开发培训
观念转变培训
思维技巧培训
培训效果
考核与评估
集团人才战略与政策
减少部门/岗位，缩编
可调配
不可调配
员工自荐
公示选拔结果
推荐考评
审 批
结果公布与人才选拔
审 批
修订定岗定编执行文件
增加部门/岗位，扩编
信息汇总
推荐后备人才
内部供给
在职
培训
成立考评小组
N
Y
出现岗位空缺
接替上岗
第四章 工作流程

第五章 流程解释及实施细则
第十条 集团人员接替计划由人力资源部负责制定。
第十一条 人员接替计划应在每年完成定岗定编执行文件后进行修订，修订时间为每年2月初至2月底前（如遇周末及节假日顺延，以下同）；完成修订后，须在当年按计划完成相应培训计划及考核评价。
第十二条 集团人员接替以集团人力资源供给总量预测为基础。集团人力资源供给总量预测主要来自三个部分，即：内部人力资源供给预测、外部人力资源供给需求预测，以及因组织变动而引起职位减少、部门减少和组织缩编后，由拟减少员工形成内部供给。
第十三条 内部人力资源供给预测：
（一）首次进行内部人力资源供给预测时，由人力资源部向集团各子公司发放《**集团员工信息采集表》（详见附件2），目在于对集团现有人力资源进行盘点，了解集团员工队伍现状；之后，每年只参照集团员工档案、职位说明书和人力资源部保留培训、考核、评定、调动等文件记录，进行信息汇总统计。
（二）如员工通过自学取得相关学历、职称及相关执业资格，应主动将证件原件提供给人力资源部复印存档，作为该员工晋升、调动依据。
（三）各子公司综合部须于每月15日前，完成统计上月（即1个自然月）员工异动情况，填写《 年 月员工异动情况统计表》（详见附件3），经审批后，报人力资源部备案。人力资源部须于每年2月10日前完成集团员工异动情况汇总，填写《 年度**集团员工异动情况汇总表》（详见附件4），统计出集团员工异动数据和比例。
（四）各子公司综合部每年年初应向各部门主管人员了解将来可能出现人事调整状况（如：离职、退休、岗位调动等），填写《 年度员工异动情况预测表》（详见附件5），并于2月10日前报人力资源部汇总统计。
（五）如果职位增加、部门增加和组织扩编所形成供给可通过集团内部进行调配，其供给量也需纳入内部人力资源供给预测部分。
第十四条 外部人力资源供给需求预测：
来自于集团当年招聘需求和招聘数量；同时还要以地域性因素、国家户籍制度、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好等信息作为参考依据，由人力资源部进行预测。
第十五条 拟减少员工形成内部供给：
主要是因组织变动引起职位减少、部门减少和组织缩编而形成内部供给；分为两种情况：
（一）对整个集团来讲，如职位减少、部门减少和组织缩编形成内部供给造成了人员相对剩余，并且在短期内无法安置，应参照集团相关管理制度和国家有关法律规定进行裁员处理。
（二）对整个集团来讲，如职位减少、部门减少和组织缩编形成内部供给造成了人员相对剩余，但可提供给其他子公司和部门，应统一纳入集团总体人力资源供给预测中进行调配。
第十六条 人力资源部须将“内部人力资源供给预测”、“外部人力资源供给需求预测”及“拟减少员工形成内部供给”进行汇总，于2月20日前形成书面《 年度**集团人力资源供给总量预测表》（详见附件6），上报集团高层领导审阅。
第十七条 集团人力资源供给总量预测完成后，人力资源部须参照集团人才发展战略、政策等文件内容，撰写《**集团 年度人员接替计划》（详见附件7，包括后备员工姓名、接替岗位明细等其他详细信息），于2月25日前完成并报集团总裁审批实施。
第十八条 集团人员接替计划完成后，人力资源部须在审批通过3日内（即每年2月底前）以公文形式在集团OA管理平台上发布接替岗位及后备人数等信息；各子公司总经理负责督促本公司各部门推荐后备人才。
第十九条 后备人才推荐：
（一）后备人才推荐：
1.集团（各子公司）后备人才推荐应以选拔透明、平等竞争、择优培养、激励导向为主要原则，旨在营造组织学习氛围、激励员工工作热情、统一员工及组织目标，实现人才最优化配置。
2.各级部门主管/经理是集团后备人才主要推荐人，除负责本部门人才推荐和申报工作外，还须在日常工作中关注工作业绩突出、绩效成绩优异、综合素质优良员工，积累优秀、突出事实和案例，并以此作为每年度员工推荐理据。
（二）后备人才申报条件：
1.入职满2年正式员工（不满2年员工如符合接替条件，可由子公司总经理列入“重点关注人员”，经集团总裁审批后破格培训、选拔）。
2.连续12个月绩效考核成绩在90分以上者。
3.了解或熟悉后备岗位工作内容、工作流程、组织关系和内外部协调关系。
4.具备后备岗位《职位说明书》中规定专业、知识、技能、职称、工作经验和执业资格。
5.具备一定分析、计划、组织、自我管理、成本意识、人际协调、领导技能、战略管理、团队管理、市场意识和关注细节及秩序等个人特质和工作能力。
6.在省、市级刊物发表专业论文，或在本专业领域取得集团、市或省级研究成果，对集团改革、创新、发展等做出突出贡献者。
7.如个人经验和能力部分欠缺，但经短期培训后，能符合后备岗位《职位说明书》中规定任职条件者，也可进行申报。
（三）集团任何满足上述申报条件员工都可以向本部门主管/经理自荐，选择自己喜欢、在未来一段时间内通过自学或短期培训后能够接替岗位。
（四）各部门主管/经理应在日常工作中密切关注各岗位接替人才（包括自荐员工）挑选，并进行“一对一”面谈，以便深入了解员工工作状态、工作期望，以及对组织未来发展意见和建议；具体内容包括：
1.了解员工所在部门/班组组织氛围、人际关系状况和组织成员协作能力。
2.了解员工优势，引导其发挥特长；发现员工不足，提出改进意见和建议，并拟定有针对性培养方式及培训项目。
3.了解员工日常工作状态、抗压心态、创新能力和灵活应变能力。
4.了解员工对未来个人发展期望，并协助其规划未来发展方向。
5.了解员工认为优秀领导/员工是何人、做过何事、得到了怎样经验和收获。
6.了解团队成员在员工心目中排序状况，了解其团队管理意识。
（五）后备人才（包括自荐员工）一经选定，须由员工所在部门主管/经理提名，召开内部全体会议，通告确定最终人选，并准备推荐考核材料。
（六）推荐考核材料须用A4纸打印，按照以下顺序进行组卷，并装订成册；包括：
1.《**集团 年度后备人才推荐材料》封面（详见附件8）。
2.《**集团 年度后备人才推荐表》一式两份（详见附件9，由后备人才部门主管/经理手写或打印填写）。
3.后备人才发表论文原件（即印刷刊物原件）及复印件。
4.由集团或省、市级主管部门颁布相关业务成果、研究成果、项目成果证书原件及复印件。
5.后备人才在职期间《专业/技术工作总结》（格式详见附件10），内容为本人在专业技术岗位上主要工作情况，由本人独立撰写，内容包括：工作重点、承担职责、工作业绩成果和收获等；要求2500字以上。
6.学历、学位证书原件及复印件。
7.各类获奖证书原件及复印件。
8.近期免冠蓝底一寸照片4张。
9.可证明后备人才优秀工作业绩其他证明材料。
10.《**集团 年度后备人才推荐材料清单》（详见附件11，须由子公司总经理签字审批后，粘贴于组卷档案袋表面）。
（七）推荐考核材料组卷完成后，由各子公司综合部统一整理、汇总，填写《后备人才推荐名册》（详见附件12），于3月15日前报人力资源部备案。
（八）人力资源部负责对后备人才推荐材料进行审核，并将人才推荐表及相关材料主要内容在公司OA管理平台上公示。公示期间如反映有弄虚作假等行为，一经核实即取消推荐申报资格，三年内不得再申报。
第二十条 推荐考评：
（一）实施推荐考评需要成立考评小组，由人力资源部负责及子公司各部门协调组建。
（二）集团对后备人才进行推荐考评，主要采用以下四种方法：
1. 360度考评：是指由被考评者上级、同事、下级和（或）客户（包括内部客户、外部客户）以及考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度全方位评价，判定拟推荐人才是否胜任目标岗位考评方法。

被考评者
下 级
上 级
同 事
客 户
上级评价
下级评价
客户评价
同级评价
自我评价
360度考评图示：

2.文件筐测验：即模拟一种假设环境，为被考评者提供函电、报告、声明、请示、计划等文件信息，内容涉及人事、资金、财务、市场信息、政府法令或工作程序等多种材料，将这些材料放在公文筐里，要求被考评者以管理者身份，模拟真实生活中情景和想法，在限定条件和时间（通常为1～3小时）内，对各类公文进行现场处理，以评价其计划、授权、组织、预测、决策和沟通能力。
3.无领导小组讨论：
结 束
无领导小组讨论实施流程：
确定考核
对 象
考核题目审核
报到抽签
候 考
被考评者入场
被考评者退场
下一组被考评者入场
公布成绩
计分审核
代表总结陈述
自由讨论
个人陈述

无领导小组讨论是召集一定数量一组被考评者（6～9人），在规定时间（约1小时）内就给定问题进行讨论。讨论中各成员处于平等地位，不指定主持人和小组领导者。所有被考评者须通过讨论得到一个全体成员一致认可、用于问题解决决策方案，旨在评价被考评者领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力。
4.知识、专业及技能（实际操作）考试：
（1）此方法旨在考查被考评者知识水平及专业技能。
（2）各推荐部门须编制笔试或操作考试题库，经子公司总经理审批、综合部汇总后，交人力资源部备案，由人力资源部在考评期内随机抽取，作为考试题目进行考评。
（3）考试题库应在每年年底，由各部门更新，经子公司综合部汇总审批后交人力资源部备案。
（三）360度考评、文件筐测验、无领导小组讨论实施计划、实施程序、考评指标、考评标准、题目设计、表格设计、考官培训、确定考评小组成员等工作内容，由人力资源部负责及子公司综合部协商制定。
（四）推荐部门可选取一种或多种方法，对后备人才进行考评。
第二十一条 结果公布及人才选拔：
（一）考评完成后，由考评小组组织阅卷、分数统计和成绩核定等工作，并于完成工作3日内在集团OA管理平台上公布考评结果。
（二）考评小组成员须消除偏见，根据考评指标和标准召开小组工作会议，客观、公正地商议讨论实施接替最佳人选。
（三）集团人才选拔只以成绩定优良，不以名次定人选（即：假使有3人竞争某一接替岗位，如果3人考评成绩都不合格，则当年接替该岗位人选为0）。
（四）对后备受阻人员，应遵照本制度第三章第十条规定执行。
第二十二条 审批及公示选拔结果：
人才选拔完成后，由人力资源部填写《**集团 年度后备人才汇总表》（详见附件13），汇总《考评小组会议纪要》（详见附件14）、后备人才推荐及考评等资料，报集团总裁审批并实施公布。
第二十三条 聘期及职责：
（一）聘期：
1.集团及各子公司后备人才由集团统一授予荣誉称号并颁发聘书。
2.后备人才仍保留在原岗位工作，并可根据现岗位和目标岗位实际情况，适当增加其工作范围和内容。
3.后备人才聘期为1年，聘期届满，自然解除，重新申报。如发生以下情况，取消资格：
（1）跨岗位序列调动或调离公司；
（2）转为管理序列或高级专业职位。
（3）连续6个月绩效考评结果为90分及以下。
（4）聘期内未完成工作职责要求。
（二）职责：后备人才在本职工作中应充分发挥业务骨干示范作用并积极进行业务创新，参及公司重大发展战略规划或专项工作计划制定，解决生产经营中热点、难点问题。
第二十四条 激励及约束机制：
（一）激励：
1.后备人才在聘期内按200元/月/人标准发放人才津贴。
2.后备人才在参加管理岗位或高级专业职位竞聘或选拔时，同等条件下优先考虑。
3.后备人才有外部培训、技术职称评定，以及及其他公司、教育机构等交流学习优先权。
（二）约束：
1.后备人才接受公司提供考察、专项培训、在职教育、专业技术资格及职业技能鉴定等培训，均需签署培训服务协议，并按照协议约定相关条款履行相应责任。
2.后备人才工作如涉及集团机密，则须签订保密协议，明确保密内容和范围、保密义务和期限、违约条款及法律责任等。
3.后备人才绩效考核指标和标准须由该员工所在部门及子公司重新制定，实行动态管理。
第二十五条 在职培训：
（一）集团后备人才在接替上岗前，须进行在职培训，培训内容由人力资源部及子公司综合部协商制定（子公司综合部作为中间部门进行协调配合）。
（二）在职培训内容主要包括知识补充及更新、技能开发培训、观念转变培训、思维技巧培训等四个模块。
（三）按照培训内容、对象、范围、针对性和标准化程度不同，集团后备人才在职培训分为高层管理人员培训、中层管理人员培训和基层管理人员培训三大类。
1.高层管理人员培训：包括企业间交流、参加高级学习班、研讨会，到相关院校参加在职高等学历教育、业务进修等形式。
2.中层管理人员培训：包括提高计划能力、开发任职能力、提高业务决策能力、人际沟通能力培训、人际判断及评价能力培训等形式。
3.基层管理人员培训：包括规章制度培训、沟通能力培训、工作方法培训、管理知识培训、人际协调能力培训、标准化作业管理培训、管理工作实施方法及技巧培训等形式。
（四）技能开发培训实用性强、见效快，是主要培训方式，具体模式有：在职开发、替补训练、短期学习、轮流任职、决策模拟训练、决策竞赛、角色扮演、敏感性训练等，由人力资源部统一负责计划、协调。
（五）在职培训期间，员工工作关系、绩效考核、薪酬福利等仍保留在本部门，仍受本部门主管/经理领导，不进行调动。
第二十六条 集团各项在职培训均须在每年11月底前完成，由人力资源部负责协调；如有特殊情况，完成时间最迟不超过12月10日。
第二十七条 培训效果考核及评估由人力资源部负责及各子公司协调，于每年12月底前完成。
第二十八条 考核合格员工个人材料、考评记录及其他相关材料由人力资源部负责汇总，经集团总裁签字审批后，该员工即成为下一年度后备调岗备选人员；考核不合格员工应重新列入下一年度集团总体人力资源供给预测范围，并遵照本制度第三章第十条规定执行相关后续工作。
第二十九条 如相关岗位空缺，人员接替上岗应遵照《**集团招聘管理制度》第四章第二十三条程序执行。
第六章 兼职内部培训师选拔及接替
第三十条 为强化内部沟通、节约培训成本、建立内部培训机制、提高员工积极性和参及性，集团基层管理人员、中层后备管理人才在职培训应以内部培训为主，由集团兼职内部培训师承担。
第三十一条 集团兼职内部培训师推荐及选拔适用本制度，由各子公司综合部根据实际工作和培训需要进行推荐，填写《**集团兼职内部培训师推荐（自荐）表》（详见附件15），并遵照本制度第五章第十九条（六）组卷要求进行组卷申报，由人力资源部负责汇总、复核、公示和提交审批。
第三十二条 兼职内部培训师选拔条件：
（一）具备一定经济管理类或及培训内容相关专业理论知识。
（二）对培训内容所涉及问题应有较为丰富实际工作经验。
（三）具有培训、授课经验及技巧。
（四）能够熟练运用培训中所需要教材及工具。
（五）具有良好交流及沟通能力。
（六）具有引导学员自我学习能力。
（七）善于在课堂上发现并解决问题。
（八）善于积累及培训内容相关案例及资料。
（九）了解培训内容所涉及一些前沿问题。
（十）拥有培训热情和教学愿望。
第三十三条 兼职内部培训师职责：
（一）培训前期准备：参及课程需求调查，开发、设计及培训课程有关资料（如培训教材、辅助材料、案例及游戏、PPT演示文档、试卷及标准答案等），并定期改进。兼职内部培训师开发、设计培训资料归集团所有，集团有权在OA管理平台上发布，供员工下载学习。
（二）以培训效果为导向，制作/申请购买培训教具，根据集团（子公司）培训需要，建立、开发、实施和更新培训课程。
（三）辅助学员制定培训后行动改进计划。
（四）兼职内部培训师必须参及考后阅卷、后期跟进等工作，并对其他讲师授课技巧、方法、案例、课程内容等提出改进建议，协助人力资源部完善岗位培训课程体系。
（五）不断更新教材，补充生产实践中先进经验，吸收行业最新信息和技术，保证教材科学性和先进性。
第三十四条 推荐及认证：
（一）推荐：凡在管理、业务、专业知识、语言表达能力等方面具有较为丰富经验或特长员工，均可参加集团兼职内部培训师选拔。
（二）评审：
1.人力资源部及集团（各子公司）协调，组织考评小组，确定兼职内部培训师初试名单。
2.参加初试者须提前准备培训教材，并采取试讲方式，在15～20分钟内对所要培训内容进行试讲，由考评小组根据初试者表现进行评分；评分完成，小组成员签字确认后，交人力资源部汇总，并申报审批。
（三）认证：经集团总裁审批后，兼职内部培训师即可根据每年人力资源部培训计划安排进行培训授课，履行相应职责，享受相应优先待遇。
 第三十五条 兼职内部培训师可享受以下优先待遇：
（一）有接替人才选拔、技术职称评定等方面优先权。
（二）有参加集团外部培训优先权。
（三）有及其他公司、教育机构交流学习优先权。
第三十六条 考核：
（一）兼职内部培训师考核计划、考核方案、培训效果评价指标及标准等，由人力资源部负责制定，于培训当月进行月度考核，年终进行汇总考核（详见《**集团绩效考核管理制度》）。
（二）年终考核合格兼职内部培训师，集团将按照考核标准以年终奖形式予以奖励；如考核不合格，集团将不予以奖励、不予以处罚，只取消兼职内部培训师资格及其享受优先待遇。
第三十七条 本制度中涉及有关培训方面内容及其他规定，详见《**集团培训管理制度》。
第七章 人才梯队建设
第三十八条 集团人才接替及晋升应严格按照“逐级接替、逐级晋升”原则操作执行。
第三十九条 如下图所示，集团第九～第三层级为员工接替主要层级（注：关于“管理层级“解释，详见《**集团薪酬管理制度》和《**集团定岗定编及员工调动管理制度》）。
第四层级
第三层级
管理层级
晋升渠道
第七层级
第八层级
第九层级
第五层级
第六层级

第四十条 由总裁特批接替及晋升最多不超过三个层级，目在于使后备人才熟悉基本岗位工作状况，了解集团发展实际和工作环节，使其能够扎实、谦虚、稳健地积累工作和管理经验，便于从不同角度发现自己优点和缺陷，有利于员工个人能力和职业生涯发展。
第四十一条 除第九、第八两个从事事务性和操作性岗位层级外，其余每个层级组长/主管/经理须关注本层级人才接替情况，关注下一层级品行优秀、绩效优良、工作努力人员，作为后备人才后备人选。
Ac 可用
Bc 可用
Cc可用
Dc 不用
Bd 暂用
Cd 不用
Dd 不用
Ad 暂用
Ca 可用
Da 暂用
Cb 可用
Db 暂用
Aa 可重用
Ba 可重用
Ab 可重用
Bb 可用
优秀a
良好b
一般c
差d
差D
一般C
良好B
优秀A
工作业绩
综合素质
（ 慎重使用）管理导向切分线 （关注成长）

第四十二条 集团后备人才应具备优良工作业绩和综合素质；如上图“员工素质模型评价”所示，经考评后，集团后备人才可分为不用、暂用、可用和可重用四类：
处于“管理导向切分线”左侧员工应慎重使用，处于右侧应关注成长。
例如：Cd表示综合素质一般（C）、工作业绩差（d），不用；
Bb表示综合素质良好（B）、工作业绩良好（b），经在职培训后可用；
Ab表示综合素质优秀（A）、工作业绩良好（b），可重用。
第四十三条 按照工作性质、职能和工作内容不同，可将集团所有岗位人员分为决策层、高管层、中间管理层和执行层四类；如下页图所示：

总 裁
副总裁
执行总裁
集团财务/行政/生产经营总监
子公司总经理
厂长、审计主任、总工程师、总会计师、子公司副总、集团部门经理
部门经理
项目经理、施工队长、技术负责人、助理工程师、高级信息工程师
高级会计师
分部经理
技术员、预算员、高级技工、高级电工、资深出纳、信息工程师
班组长、主管会计（会计师）、实验室主任、车间主任、生产调度、施工班组长
出纳、电工、测量员、统计员、核算员、中级技工、三级账会计
助理、文员、采购员、车间保管员、其他内勤人员
主管、专员、外勤人员、子公司总助、项目保管员
司机、资料员、计件工、统计员、核算员、销售人员、普通工人
后勤服务人员
第五层级
第六层级
第七层级
第八层级
第九层级
第四层级
第三层级
第二层级
第一层级
专业管理类
综合管理类
专业类
说 明：
①专业类人员和专业管理类人员的发展可以互通。
②专业类和专业管理类人员如要发展为综合管理类人员，需要进行轮岗培训。
决策层
高管层
中间
管理层
执行层
车间班组长

（一）执行层：
1.综合管理类：主管、专员、助理、文员、采购员、分部经理、外勤人员、子公司总助、项目保管员、车间保管员、其他内勤人员、后勤服务人员。
2.专业管理类：班组长、主管会计（会计师）、车间主任、生产调度、实验室主任、施工班组长、车间班组长。
3.专业类：出纳、电工、司机、技术员、预算员、测量员、统计员、核算员、资料员、计件工、统计员、核算员、高级技工、高级电工、资深出纳、中级技工、销售人员、普通工人、信息工程师、三级账会计。
（二）中间管理层：
1.综合管理类：主管、厂长、分部经理、部门经理、审计主任、总工程师、总会计师、高级会计师、子公司副总、集团部门经理。
2.专业管理类：班组长、主管会计（会计师）、项目经理、施工队长、技术负责人、助理工程师、高级信息工程师。
（三）高管层：集团财务/行政/生产经营总监、子公司总经理。
（四）决策层（或称高管层，均为综合管理类）：总裁（董事长）、副总裁、执行总裁。
第四十四条 集团人才可通过第四十三条图示发展通道进行轮岗、接替或晋升：
第八章 附 则
第四十五条 本制度由**集团人力资源部制定并负责解释。
第四十六条 本制度自2013年11月1日起实施。以前下发文件若及本文件有相抵之处，均以本文件为准并参照执行。

附件1：
管理人员接替模型使用方法
一、释义：
A—现有人员，B—可提升人员，C—外部招聘，D—退休人员，E—辞职人员，F—将提升到本层级，G—将提升到上一层级，H—提升受阻人员。
二、释例：
1.统计：
以上图中×年度第n层级为例：现有（A）55人，可提升（B）30人，外部招聘（C）0人，退休（D）2人，辞职（E）9人，将提升到本层级（F）5人，将提升到上一层级（G）2人。
则，到第×+1年度（即第×年年底），将有人员（A×+1）= A+C+F-G -（D+E）= 55+0+5-2-（2+9）= 47人；可提升（B×+1）= B-G = 30-2 = 28人。
2.预测：
以上图中×+1年度第n层级为例：现有（A×+1）47人，可提升（B×+1）28人；本年度外部招聘（C×+1）10人，退休（D×+1）15人，辞职（E×+1）15人，提升到本层级（F×+1）7人，提升到上一层级（G×+1）5人，提升受阻（H×+1）23人（作为次年后备人才）。由上述条件可以得出：第n层级×+1年度年末人数为29人。
假设第n层级×+2年度定编人数是35人，拟流出1人、退休0人，计划外部招聘0人，提升受阻16人，则：第n层级×+2年度应内部升任（增补）：A×+2 + E×+1 + D×+1 – 29 = 35+1+0-29 = 7人。
综合以上数据，可通过下表对×+2年度人员接替情况进行综合分析：
**集团管理岗位人员接替汇总统计表
序号
管理人员
×+1年度
×+2年度预测
接替方式
现有
人数
年末
人数
定编
人数
流出
人员
退休
人员
增补
计划
后备
人才
提升
受阻
外部
招聘
内部
升任
1
…
——
——
——
——
——
——
——
——
——
——
2
第n+1层级
——
——
——
——
——
——
——
——
—
——
3
第n层级
47
29
35
-1
0
+7
23
16
0
7
4
第n-1层级
——
——
——
——
——
——
——
——
——
——
5
…
——
——
——
——
——
——
——
——
——
——
合 计
——
——
——
——
——
——
——
——
——
——
备 注：此表中后备人才指本层级待提升者人数。

附件2：
**集团员工信息采集表
填表日期： 年 月 日 编号：HRG- -JL-RL- B/0
个人基本信息
姓 名

性 别

民 族

婚姻状况

血 型

身份证号

户 籍

户口性质

现住址

是否有住房

固定

移动

QQ号

电子邮件

最高学历

最高学历类型
□全日制教育 □在职教育
专 业

毕业学校

外语水平

职业/专业技术资格

其他证书

特长爱好

曾获何种
奖项

工作经历（从最近开始填写）
起止时间
单位名称及薪资
职 位
年 月 日 至 年 月 日

薪资：

年 月 日 至 年 月 日

薪资：

年 月 日 至 年 月 日

薪资：

年 月 日 至 年 月 日

薪资：

家庭成员（包括父母、配偶、子女）
姓 名
性 别
年 龄
及本人关系
身体状况
现工作（或学习）单位
月/年收入

目前所在职位信息
现所在
集团/子公司

所在部门

职 位

职位性质
（多选）
□室内 □室外 □8小时工作 □工作时间超过8小时 □夜班 □高温作业 □特种作业

入职渠道
□社会招聘 □网络招聘 □员工介绍 □猎头公司 □其他：
入职时间
年 月 日
转正时间
年 月 日
直接领导

合同起止时间
年 月 日 至 年 月 日
签订次数
次
目前薪资
元/月/年
上一次体检时间
年 月
健康状况

以往体检频率
□1年一次 □2年一次 □3年一次 □5年一次 □不确定
□公司缴纳
社会保险
□养老保险 □医疗保险 □工伤保险 □失业保险 □无
□个人缴纳
社会保险
上一次薪资
调整情况
调整时间： 年 月 调整前月工资： 调整后月工资：
上一次
岗位调动情况
调动时间： 年 月 调动理由：
调动前所在集团/子公司：
调动前所在岗位： 调动前月工资总额：
调动后所在子公司/集团：
调动后所在岗位： 调动后月工资总额：
培训/继续教育信息
入司前曾参加何种培训
1.
2.
3.
4.
获得资格/证书

入司后参加过何种培训
1. 2.
3. 4.
5. 6.
7. 8.
入司培训费用
1. 2. 3. 4.
5. 6. 7. 8.
获得资格/证书

是否在公司
评定职称
□是 □否
评定时间
年 月
专业/级别

本人承诺，以上信息填写真实。 签 名：
备 注：以上内容，有“□”在“□”内打“√”，没有填写“无”，不确定，不填写任何内容。
附件3：
年 月员工异动情况统计表
编号：HRG- -JL-RL- B/0
集团/子公司

填报日期
年 月 日
数据统计期限
年 月
统 计 人

部 门
定编
人数
期初
人数
上月增加人数
上月减少人数
期末
人数
离
职
率
招聘
人数
调入
人数
扩编
人数
离职
人数
调出
人数
缩编
人数