ERP沙盘模拟实践分析报告-.doc

ERP沙盘模拟实践分析报告一、ERP-我的入门学期的结束，我们就知道了这学期我们有门ERP沙盘的实践课，真的是很期待。5号真正迎来了首次的接触和参与，整个过程下来，都是在紧张和兴奋中渡过，让我感受到了经营的不易和艰辛。 ERP沙盘模拟实践的实质是如何在资源有限的情况下，合理组织生产，力求做到利润最大，成本最低，股东权益最大化。其生产经营过程就是对企业资源的管理过程。“六年”的奋斗过程，说长不长，说短不短，然而对我们这些尚未涉足社会的大学生来说，这“六年”意义非凡。“六年”中我们经历了企业命运的高峰与低谷，真正了解了数字的内涵，几次峰回路转，使我们感慨良多。生死边缘时，以往经验和数据的总结成了我们的“救命稻草”，使我们及时更改经营方案，协助我们度过难关。通过总结，我们能回首一起“拼杀”的日子，回忆竞争中的每个细节，最终真正从这段难忘的记忆里收获。二、ERP沙盘的经营过程及成果ERP实训开始，我们是分6人一小组，其中CEO1名，财务总监2名，采购主管1名，生产主管1名，营销主管1名。每个人都有自己的职责范围，在分组方面，我按照各自的能力和兴趣来分配的。我是一个生产主管，本来选择的是财务主管，但觉得太过于繁琐，而生产对于我而言轻松，简单，只要接到单子，照着数量生产就行了。刚开始还可以，跟自己想的差不多，到公司有了一些起步，我觉得自己想的有点差距了，而且在整个经营过程中占据了很重要的地位，而且越往后越是不容易。我们组在召开的新年度规划会议上，大家各抒己见，终于确定了我们企业在未来几年的经营方向：从市场调查机构提供的对未来六年里各个市场的需求所做出的预测，我们决定投资研发P2、P3产品，并且开拓区域、国内和亚洲市场，使企业能够提供足够多的产品不断满足不同市场的客户的需求，提高市场占有率，从而进一步提高企业的经营利润。我们决定先走产品多元化这一战略来实现我们企业的最大利润。在CEO的整体决策和市场总监提供的广告订单下，依赖生产总监就生产线及生产设备提供的信息，再根据各种原材料的采购提前期，来确定订购原材料的数量和日期。同时，向财务总监汇报一下所需采购金的数额和日期，根据财务总监的建议，再做一系列调整。例如，第3年第1季度需要下采购订单，订购5个R1和7个R2，但是财务总监希望第4年第2季度再还钱，这时，采购人员就必须联系其他公司的采购总监进行联合采购，一起下订单，使订货批量达到20个，这样就可以拖期4季度再付款，满足财务的要求。第一年：我们进行了P2产品的研发，同时也对区域市场和国内市场进行开拓。虽然制定好了企业未来几年的经营决策，但是在今年年初，因为我们没有看清楚规则，所以在竞争订单方面没有做好，仅投了10W的广告费，而根据规则在第一年的市场竞单主要是按广告费的投入多少来决定选单先后，因而让别的组给抢了先机，我们组失去了大量订单。第二年：我们继续开拓亚洲市场，同时为了保证产品的质量，也为了达到某些市场上客户对产品质量的要求，我们对ISO9000资格认证进行了申请。由于吸取了上一年的教训，我们组这次在广告投放上进行了一番研究，终于在本地和区域市场上均拿到了不错的订单。为了提高生产能力，我们购进了一条半自动的生产线。但是，在生产方面并没有规划好，产品库存积压的现象仍然存在，使得资金无法得到及时的回收。第三年：在资金方面，由于我们库存的积压，我们很多的产品卖不出去。这也说明了我们没有做好下一年的资金预算，没有充分利用筹资渠道。今年，我们组的经营是惨淡的，但是，我们并没有失去自信和信心，我们为自己打气，还好，艰苦的一年总算是挺过去了。第四年：在第3年的惨痛教训下，我们尽量提高对市场与生产的预测精确度。在对原材料的采购和产品的产量有把握的情况下，广告投放量上也能做得比较恰当了，我们也算是拿到了符合当前生产与销售水平的订单。在生产控制方面，我们已经做到了原材料零库存了。而资金周转方面，我们的也还很可以，我们把上一年的贷款付清了。第五年：凭借着第四年在广告投放分析和生产能力预测上的经验，整个计算过程是相当复杂的，因为P1,P2,P3,P4,的原材料不同，采购提前期也不同。PI的原材料为R1,P2的原材料为R1+R2，P3的原材料为R2+R3+R4，P4的原材料为R2+R3+2R4。然而R1，R2提前一个季度采购，R3，R4需要提前两个季度采购，这为P3，P4的原材料采购带来困难。另外一个使得计算困难的因素是，在沙盘经营过程中，因为不确定因素的存在，计划赶不上变化，比如计划在下一季度变更新的生产设备或者生产确定数量的P2，P3，但因为基金的不到位或者订单的交付，需要临时改变决策，这时采购原材料的个数也必须随着设备的变更和订单的交付而随时保持变动。为了确保计算的正确性，我和生产总监同时计算，然后对比计算结果。确保了原材料的供应，也减轻了我的压力。在计算过程中，必须保持高度的清醒，认真计算，使得在资金紧张上的情况下，不产生库存积压。给我印象最深的是在第四年，第五年的经营过程中，由于大量的生产线变更，资金的不到位，订单的制约，使得我们临时改变了好几套计划方案，而我必须面对这些变动及时算出所需的原材料，我现在还记得大概在这两年的时间算了四五个原材料采购预测。今年，我们企业经营得有条不紊，一切都在计划和掌控之中，完成了P1产品的订单后，我们也把P1的生产线转产了，用来生产P3产品。可以看到，我们的生产线上上的都是P3的原料，此时，我们已经改变了战略，从之前决定走产品多样化到现在决定主营P3产品，走产品单一化这条战略，在本地、区域、国内、亚洲市场进行P3产品的销售。但是由于最后的决策失误，投放广告费没有做好最后的预测，我们最后一年的抢的单非常的差，导致我们最后一年的生产经营非常的不好，所以最后我们的经营是失败的。三、 ERP的得失与经验教训 从战术上来讲，第一次实物沙盘我们走了极端路线，即在第一年投入了21W的广告费，取得了较多的订单。第二年我们却只投了10W的广告费，而其它小组在看到我们第一年投入大量广告费抢市场老大后，他们就开始了激烈的市场老大争夺，这为他们现金流的断流，以及所有者权益的减少埋下了伏笔。结果不出所料，第二年就破产了两组，而我们还相对过得不错。一直到最后我们都是过得最不错的了，在第五年还实现了盈利，而其它五组则无一幸免的破产了。而从另外一个角度来看，企业经营者应该量力而为，不能头脑一发热就决定参与竞争，先算算自己兜里的钱够不够，自己能利用的资源有多少。每天亏钱都不是什么可怕的事情，只要还在可承受的范围，而在经营中最可怕的莫过于现金流断裂了，这可是致命的啊，如果在短期内筹不到钱就乖乖地选择破产吧。而企业赚不赚钱也不应仅仅只看销售收入和销售成本各是多少，不是简单的相减就是企业的利润。那只是毛利而已，别忘了人员工资，租金，各种福利费，各种税费，这是在任何企业的少不了的，而生产型企业考虑的就更多了。所以一个企业能够实现自己员工的财务自由，那就真的是很卓越的了。 综观这六年的生产经营情况，本人认为我们企业的生产经营存在很多问题：一、整个企业所有部门的成员并没有将规则牢牢地记在心上，导致六年来出现不少因为忘记规则而差点破产；二、第一年时CEO和各销售主管并没有进行沟通，确定我们六年的经营计划。虽说计划远远赶不上变化，但是确定企业的经营目标有助于企业在实际操作时手忙脚乱，不知道自己究竟是想先盈利还是先偿债，盈利是通过什么样的手段来实现；第三、财务部门工作量过大，生产总监既要生产还要协助财务总监处理一些财务问题，各部门没有真正的各司其职，采购主管与其他主管观点不和，CEO不能很好的调解和决策，出现了多头企业，为企业的经营带来额外的负担。第四、财务会计只是不熟悉，总出现记错帐的现象，导致总账难平，最后只得胡乱平帐，而使的权益损失，我们组就出现了这种错误，使得权益减少，现金断流。本次实践让我获益非浅，除了明白学习专业知识是非常重要之外，还明白了如何将所学的知识充分运用到实际的操作当中，如何将个人置身于团队当中，充分发挥团队的作用，与团队中的每个成员进行有效的沟通也是极为重要的。四、ERP-我的生产总监 我的角色是生产总监。生产总监是个很重要的角色，订单该下多少主要看生产多少产品，怎样能用最低的成本创造最高的收益也看生产总监在生产上怎么筹划。比如该上什么生产线？在什么时候够厂房？经过练习我们认为最好不要第一次就上用柔性线，这样算很不划算，也不要用手工线生产，这样不受益还会赔钱的。计算好第一季度能生产出多少产品，用于下一季度订单用，别出现交不上货违约的现象。首先我是根据给的商业消息里面提供的市场产品需求量来确定生产线的类型厂房的大小。同时还参与根据市场需求确定开哪个地区的市场，研发产品等工作活动。首先，我建议CEO将企业的开发本地、区域、国内的市场，这样投资比较小，周期短。再做亚洲的，不做国际。CEO采纳了我的建议，于是我们企业就把主要精力投在了国内、亚洲。最后的事实证明我对大环境的判断是正确的。下面就是我在生产总监职务上的错误了，由于我们的主攻方向是亚洲市场，但是我们却有在国内市场投入过多的广告资金，于是我们就没有很多的权益去吸收更多的贷款，而且，我们的生产原料也得不到很好的补充，那么我们的产品就不需要满负荷生产，当然原料就不用定的满足满负荷生产。但是我对产品订单的预计不足导致我没有及时的减少原料订单，使产品经常积压，原料也没有达到零库存的状态，使企业的流动资金减少，对企业还短期贷款造成了消极影响，企业的资金流动发生了困难。除了对市场的预计不足导致的原料过剩，我也出现了对新生产线的投产周期的错误判断，由于新生产线需要安装周期，在第五期时差点漏定了材料，这就会导致在柔性生产线完工时，缺少原材料而无法生产。从而导致我们的订单无法交货，面临巨额罚单。这次失误给我了很大的警示作用。在以后的生产中我们就没有再出现过类似情况。只是生产因为线流动资金一直不足的问题一直没有增加，造成了产能过少，我认为这也是我们企业最终没能成功的一个重要因素。加上后来有些组在破产之后有老师注资，卷土重来，抢走了我们一部分订单和市场，导致我们一直没能做成市场老大，广告费用也一直居高不下，权益自然没有别的组高，不过好在这次组与组之间不能交易了，这样也避免了一些不必要的摩擦，更能表现出那些优秀的组的优势。 事实上，我觉得这两次沙盘比赛真的很完美，让我有诸多感悟，这对我的影响将是深远而有重要意义的。让我们小组所有人都没想到，我们由于长短贷款的问题，结果不小心摔了一跤就彻底玩完了。这实际上是有一个小小的失误所致的，即忘了更新下一批生产，在现实生产中可能不会出现这种问题。但是这使我意识到如果一个企业没有良好的监督机制，没有明确的分工，迟早都会出现危机的，这就像定时炸弹一样，总有爆炸的时候。而对于创业者或企业家来说，更是应该谨小慎微，不能纵容一些小的错误存在，一旦发现之后就应该立即改正和完善，保证下次不再出现类似的情况。为了做到万无一失我认为，在做每一个决定之前都要经过充分的论证，然后再有执行力强的人按照预定策略实施，最后再有一套完善的监督机制进行监督。这样就可以将错误降到最低。创业者更应该记住每走错一步就有可能让你灰飞烟灭，你的商业帝国就有可能在瞬间倒塌。五、 ERP-我的收获与体会 最后演练完了，我们努力了，虽然企业最后以经营失败了，不过我们没有气馁，我们还会努力，中国有句古语叫 “一将成名万骨枯”，这句话除了对战争残酷性的批判之外，还揭示了一个更加深刻的管理学问题，那就是完全依靠管理实践在实战中培养管理者，其代价是极其惨重的，任何组织和个人都难以承受如此巨大的培养成本。战场上的火线历炼固然可以培养攻无不克的将军，大范围的岗位轮换也是培养经营型管理人才的有效方法，但这些方法同样会使组织付出高昂的培养成本，承受极大的失败风险。但是在沙盘模拟训练中我认为多犯错误收获更大。不管你犯了多少低级可笑的误，暴露了多少自身存在的缺点，有多少决策和执行的失误，都不会给企业造成任何实际的经济损失。但是模拟经营中那些痛苦的教训和失败的经历却能令我们在特定的竞争环境下，与实战相比更深切并且具体的体会，为我们以后的实战提供更多借鉴的经验和教训，让我们再实战中尽量少犯错误，提高工作效率与产能。结束了“6年”的经营，课程也即将结束了，我们仍然觉得意犹未尽，看着桌面上经历了“6年”拼搏之后的企业的现状，我们突然有点不舍，也很感慨。“6年”的辛苦经营将使每个团队的经营潜力得到发挥，在这里看到激烈的市场竞争、部门间的密切协作、掌握的经营理念的迅速应用、团队的高度团结！在模拟过程中，胜利者自会有诸多经验和感叹，而失败者更会在遗憾中体悟和总结。可谓经营成败事尽在沙盘中啊。通过这两天的学习我对ERP企业资源计划系统有了一个十分深刻的认识和了解。我体验了一个制造型企业管理的完整流程，包括物流、资金流和信息流的协调；理解企业实际运作中各个部门和管理人员的相互配合的重要性等。体验到了一个制造型企业管理者的工作本职，对于企业运营环节更加了解，对我以后的实际工作起到了引导作用。 对于电子沙盘中的失败，我反而觉得这是电子沙盘赋予我最重要的东西。众所周知，任何成功都是由无数次失败堆砌而成的。在虚拟游戏中的失败只是一种警示，给我们留下丰富的经验，这毕竟还不是最后的较量。我相信我经历过在沙盘游戏中由成功转向失败之后，我会在我未来的创业之路上走得更加顺利，也会更加小心。谢谢刘华老师！也谢谢我的伙伴们！5