《工期计划模块化在总承包管理中应用的前瞻》论文.docx

工期计划模块化管理应用的前瞻随着公司大型、特大型、超高层、EPC项目的增加，管理需求和业主要求越来越高，工程建设形式的多元化、管理模式的多样化，都给项目进度管理提出了更高的要求，尤其是公司目前所承建的项目都普遍存在工期紧、任务重、要求高、成本投入大、违约风险高、履约能力控制难等现状。因此，工期计划模块化管理的应用势在必行。结合对行业内现有的计划模块化实施的学习研究，现对该措施能够切实应用于我公司承建项目的思考系统性总结如下。模块计划应明确项目开发及建设各阶段中总承包单位项目部各部门、各分包单位及部门的工作职责、完成时间和完成标准，是总承包合同、分包合同的组成部分之一。项目部按照计划模块规定的时限和标准完成相应工作，是实现项目整体建设目标的根本保证，也是履行总承包合同的重要准绳。1、计划模块化概述EPC项目建设复杂度高、系统性强、参与单位多，在计划编制与过程管控中容易发生任务分解不科学、工期安排不合理、责任分工不明确等问题。因此，分解各分项及工序，结合客观条件将工期模块化，即为EPC项目工期计划模块化管理办法。2、计划模块制定模块计划应在建设单位摘牌后 30 天内，结合建设单位要求，由总承包单位编制完成，上线运行并由建设单位、建立单位及总承包单位会审批准。批准后的模块计划应作为项目各项工作推进的指导性文件，总承包单位应严格执行模块计划中对总承包单位工作的时间节点要求。总承包单位项目部根据制定的模块计划，组织各分包单位在此基础上编制分部分项项工程施方案及专项计划，并报监理单位及建设单位批准。模块计划对每个节点完成时间需要做充分考虑，但在执行过程中仍须各项工作提前筹划、提前介入，制定详细专项计划以确保在节点时限内完成各项工作。特别是地下四大块、消防工程竣工验收与验收备案、政府垄断性工程等复杂的或不易受控的程序应充分考虑工期弹性空间并完善反馈及应变机制。计划模板只是一个基础，具体计划的编制才是核心环节。首先，应当考虑为计划制定和修正预留充足的时间，这点正是保障计划能够结合实际情况顺利落实的要求。计划制定盲目，缺少足够的论证和认同过程，就会沦为一纸空文。只有计划编制的论证工作做充足，才有可能生成一个相对合理的计划。而且这个反复研讨修正的过程，也是各部门达成一致的过程。与之相反，计划编制缺乏共享性是目前各个项目普遍存在的问题，往往是项目部除工程部外，不能够做到计划实施中每个关联人员都可以参与计划的编制、执行，使计划管理所要发挥的动作统一、指令一致的作用在实施过程中打折扣。其次，计划的编制重在细化。全年工作计划由总承包单位项目部各部门完成，即包括一整年工作内容，又要求层层分解到每一周。避免计划的各个支撑元素的遗漏或割裂，例如资源、预算及安全文明等均应包含在内。计划根据实际情况适应性调整，计划细化与调整贯穿于全项目整个生命周期。3、计划模块执行计划责任分解是一个看似容易、实则困难的环节。即要将责任具体到部门、到岗位、到人员，又要兼顾不同部门之间的配合与协作，不能责任模糊但也不能人为割裂各部门间的关联性。4、计划模块化过程监控计划模块化可将各节点由大到小有主到次分级，明确规定各级节点的主责组织，一级节点由总承包单位计划管理部门监控；二级节点由项目经理监控，项目副经理督办完成；三级节点由项目部各责任部门执行管控，各分包单位落实。监控过程应包括规定时间，明确人员、资源、机械要求、制订标准等内容。5、计划模块考核完善的计划模块考核奖罚措施，是提高计划执行力的配套机制。虽然制定了详细的计划，但总是有很多节点无法完成，由于前期计划节点完成的拖延，而将项目后期赶工视为常态，赶工即是计划失控，会带来成本超支、质量降低等后果。如果计划的监督缺失、考核手段不健全或缺乏有效性，计划执行情况不能与责任单位或责任人员的切实利益挂钩，缺乏相应的措施和手段，久而久之容易形成计划执行不力的恶性循环。计划模块化应配套以奖罚措施模数化，例如根据未完成的节点级别一二三级不同而进行相应处罚，对节点延误日期递进式处罚，以此提高计划模块化考核的实施性。6、结语模块化管控就是对整个项目的运作、操作的一个通盘计划，是一个指引，一个框架，就像是一个剧本，精确到每个动作、每句台词。一个工程要分多少节点，在哪里设置节点，每个节点要做什么，都有通盘的布局。对工程的进度一目了然，安排合理、责任分工明确，科学规范。在实践中不断探索和总结，工期计划模块化管理体系会日渐成熟，成为指导项目建设全过程的依据性保障措施。