管理学案例分析30例.pdf
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1、目录案例1;瑞星读甲申三百年案例2:雀巢公司婴儿奶粉危机的经验与教训案例3:新华制药ERP应用分析案例4:肯德基在中国案例5:乔森家具公司五年目标案例6:开发新产品与改进现有产品之争案例7:通用与福特迥异的跨国并购战略及成效案例8:目标管理案例9:三九企业的组织设计与变革案例10平安机械公司的员工由走到留案例11聘不聘曷薪人员案例12海尔的文化战略与理念营造案例13大学生做股长案例14职工积极企业生辉案例15先锋公司的沟通制度案例16客户服务质量控制案例17甲级烟车间的点检制案例18英特尔的创新理念案例19不断翻新领先潮流案例20黄浦江畔的曙光1案例1:瑞星读甲申三百年祭1993年,瑞星打败1
2、00多家竞争对手,占据80%以上的反病毒市场,业绩不仅好 过现在年营业额高达3.2亿元的用友,也好于当时如日中天的晓军。那年3月,瑞星防 病毒卡月销量达到1万套,创下日销量1000套的纪录。1994年,瑞星作为那年国内 唯一一家计算机厂商参加了在美国举办的COMDEX世界计算机展览会,1993年的报 纸经常将联想、方正、瑞星一起提及。瑞星业已具有大公司的模样。时间不长,仅两三年时间,在防病毒卡向杀病毒软件过渡的过程中,瑞星防病毒卡 市场萎缩为零,已经开发出一年的瑞星杀病毒软件在零售市场上的份额不到1%,公司 从1995年开始一直亏损不止,曾经为瑞星销售立下汗马功劳的两位销售部经理双双辞 职。瑞
3、星在中关村风雨飘零,摇摇欲坠。时间不长,到1999年7月,瑞星杀病毒软件月销量突破10万套,全国销量第一,连邦排行榜第一,重登中国反病毒市场霸主地位。此时,瑞星董事长王新在上海向经销商发表演说,指出:瑞星现在最应该看郭沫 若先生的甲申三百年祭,瑞星现在的胜利仅仅是李自成进京。这个时候盲目乐观,不去做过细的工作,沉醉于胜利之中,沉醉于感慨之中,瑞星会重蹈覆辙。错过一次 的瑞星决不允许自己错第二次。潮起瑞星的兴起是中关村式的,瑞星的中落是中关村式的,瑞星的问题是中关村公司普 遍面临的问题,瑞星的希望是中关村的希望。瑞星是中关村的产物1985年,在中科院计算所工作的王新22岁。1985年,两通两海业
4、已建立,王新身边的人开始上中关村淘金。王新第一次看到的四通只有两间房子,没有什么耀眼之处,唯一让王新感到新奇的 是四通后墙上装的玻璃,当时还没人想到在墙上装一面镜子,让门市显得更大一些。同 现在的中关村领导中国很多时尚相比,1985年的中关村只是北京西郊的一块城乡结 2合部,唯一与众不同的地方是它周围的大学和研究所多一些。过了一两年,中关村的生意逐渐好了起来,王新身边更多的人开始上中关村淘金面对时代的变迁,王新举棋不定。因为,中关村在经常传出某人一夜暴富消息的同 时,也频频传出某人一夜之间破产逃亡的新闻。一些消息让人激动不已,一些消息让人 心有余悸。王新想通过考中戏,当导演,跳出中关村,另辟蹊
5、径。为了当导演,王新准备了一 年多,但到最后考试那一刻,王新没去。王新所在的研究室解散了,如此大的冲击依然没能让王新下决心上街王新进 了联想工程部,调汉卡,为的是工资比原来高,还是铁饭碗。和王新同在一个组的 好友此时选择了 上街做总经理。又过了一两年,中关村上的生意更好了。王新再也不忍做一个旁观者,他看到参 考消息上报道中国严重缺铝,就请病假,办起了铝锭厂,受国家政策影响,铝锭厂先 赚后赔,赔掉了王新多年积蓄的一万多元。既然迈出了第一步,王新就不准备缩回去,尽管第一步就栽了个跟头。1988年,王新辞去联想的工作,冲上了街王文京出来有王文京的原因,吴晓军出来有吴晓军的原因,但都有一个社会大环 境
6、变迁的原因。中关村是中国改革开放历史的产物,瑞星是中关村的产物。是历史将我 们推到了舞台的中央,此时,我们并没有准备好,所以,在和世界有100多年历史的公 司同场竞技中,我们出身背景的局限性很快就充分显露出来了起点决定道路王新上街前给自己定下了 宁可不赚钱,也不能欠钱的规矩,王新清楚这个 规矩对企业发展不利,但身在中关村的王新见过太多太多的人因为想发财,结果借了一 屁股债,自己跑了,债主天天堵到家门口的情景。王新不想这样。王新上街那天只有3000元,所以,能做的生意只能是,每天从早7点开始来 回搬箱子 一直干到夜里2点,一天只睡几个小时。这种生意,中关村有资金、有门路 的公司不愿做,这种生意无
7、法计较利润,6万元的生意,能赚两三百元都做。王新曾经 一个晚上扛了 88台打印机,挣了一台BP机。中关村很多公司有国有的背景,属于国有民营,王新称他们是在拿着国家的钱在 玩,玩出的经验是自己的,既然资产是国家,所以,胆子在那摆着呢。因为这种体制下,企业领导人只要不存在经济问题,企业即使搞不好,有很大亏损,也没有什么大不了的 责任。3国有民营体制,不仅能解决资金和勇气问题,还能解决人才问题,人才希望在一 个好舞台上发展是再自然不过的事王新即没有钱,也没有人,所以,他的生意模式只能是,这单买卖能赚多少 钱,我告诉你,你愿意留多少都行。手头宽裕,多给留点,我也不占你便宜,会用多种 方式返还给你;这次
8、留得少,你下次肯定还找我。最后变成客户一到北京,就来找王新。这就是中关村的生意经,这种生意辛苦,也 赚不到什么钱。到1989年元旦,王新赤手空拳做了 27万元营业额,赚了 1.3万元纯 利润。这种生意处在中关村食物链的最底层王新终于病到了,发高烧躺在病床上的王新想:这样干下去,一年最多赚5万元,雇几个人,也赚5万元,会不会不这么累?此为王新办公司的思想起源。跳了三次才跳起来1990年3月,王新来到深圳找史玉柱,当时史玉柱的公司叫天津大学深圳工贸公 司M-6401汉卡部,位于深圳统建大厦。这是个星期天,当王新走进史玉柱办公室的 时候,史玉柱正在埋头开发软件。王新要求做M-6401北京总代理,史玉
9、柱答应了。但是,M-6402产品推出的时候,史玉柱已将王新忘了,这件事使王新明白了中关 村的公司只有有自己的产品,有自己的技术,才能摆脱受制于人的境地。半年后,王新投资的第一个产品神奇汉卡诞生,在人民日报打广告,做推广,不成功,赔掉了瑞星好不容易积攒的三分之二家产。神奇汉卡不成功,不要紧,瑞星开始着手做RS500高级办公系统,由于这个产品 追求技术超前,迟迟不能上市。瑞星又开始做防病毒卡。王新做产品和他冲上中关村的历程一样,要么不做,一但做,不管遇到多少失 败都会做下去。瑞星防病毒卡终于成功了。潮落1989年,瑞星创立的时候,正赶上1988年经济过热之后的经济不景气,公司注 册不下来,瑞星最初
10、的名字只好叫电脑科技开发部,但是,到了 1993年,国民经济已 经热到了烫手的地步,中关村所有有点门路的公司都在琢磨多元化瑞星当时已经是全国知名品牌了,王新觉得瑞星的品牌利用度不高,所以,要投资 计算机产业外的业务。4在哪跌倒1993年,王新和人民大学的一位博士谈了一宿,这位博士靠炒房地产成了亿万富 翁。言谈中,博士多次笑话联想前两年账上只有8000多万元。当时正是房地产最热的 时候,人家看不上IT企业。瑞星防病毒卡的成功让王新朝思暮想怎样超过联想、方正、四通这些老牌IT企业。1992年南巡之后,经常传出来,谁在房地产上一夜之间赚几千万元。当时的阵势 王新既没见过,更没经历过。于是,王新聘了两
11、个管理学博士当顾问,希望他们的知识 能让自己抓住机会,不犯错误。但是这两个管理顾问所能起的作用仅仅局限在,每当王新有一个设想的时候,他们 马上引经据典,论证王新的这个想法当年在美国怎么样成功的,当年在日本怎么样成功 的。这些支持和鼓励让王新非常高兴。和他们一谈就谈上一宿,谈完了就好像自己已经 做成了这件事一样。此时的王新无从意识到,从单一领域向多元化发展,仅有一些高明的点子是不够的,它需要公司从战略到组织都要有重大变革。瑞星防病毒卡1992年3月起步时,月销量100套,到1993年3月,一年时间就 上升到月销量1万套。王新觉得防病毒卡已经被瑞星做到登峰造极了,王新的投资顾问 一再地对王新说,当
12、一个品牌达到极致的时候,就不用去管它了,让它自然延续好了。由于对反病毒市场的判断失误,也由于公司战略中心的转移,瑞星开始减少了对防 病毒卡的投入。王新的如何变成“瑞星的办瑞星之前,王新就明白高科技公司就是办人,就想过和员工共享远景,但他 不知道该怎么做。这是早期中关村老板们普遍的迷惑。直接给员工股份,对一部分人来讲等于浪费,对一部分人来讲,不知道给他多少 以及怎么给因为,大家刚开始的时候,没有资金投入,很大程度上是能力投入,是 我一个人租了房子,雇了人,是我为瑞星做了第一笔原始积累独自一人走上中关村的王新,当时特别想有人愿意同他合伙,但此时要找到有能耐 的人很难,王新只好自己干,等他干起来了,
13、又不可能让员工买他的股权。而且,大 部分人是随时可以雇来的,工资就可以体现大部分人为公司发展所做出的贡献,这种情 况下,送给他股权属于不公平,不是我王新吝啬,田可不公平、不合理的事情,都一定 5是有问题的瑞星当时主要技术人员的获利方式都是按营业额提成。赚钱的时候,我占大头,赔钱的时候,他们还有提成,我赔钱。提成对技术人员有利有弊,公司一帆风顺,我 和技术人员之间的差距比较悬殊,可能是二比八,甚至更高一点,但技术人员不用考虑 其他因素,软件只要卖出一套,有他一套的钱。对于一个高科技公司,无法让核心技 术人员与公司同舟共济,对公司发展很不利。王新当时的顾问告诉王新,公司小的时候,一定要集权化管理,
14、产权的集中有利于 管理的集中化。后来,王新才明白产权是产权,管理是管理,完全可以分离。王新不能忍受在自己的企业里面,有的员工事不关己,高高挂起。我希望通过勾 勒公司美好的前景,激励更多的人,但很多人还是更关心看得见的利益,不去关心看不 见的前途。我在想饼做大了,分一个小角,都比分一半多;我的员工不这么想,他们可能在 想做大了,有我什么事,是你王新的公司现在,王新明白了,人们这样想是正常的合理的,大多数人关心眼前利益,关心 看不见的东西的人,将来一定是做老板的。头脑为什么一定会发热1992年瑞星用10多个人的队伍实现的利润超过了晓军公司70多人实现的利润。1993年,瑞星如日中天的业绩更是让王新
15、已经开始发热的头脑火上浇油一个公司当前表现出来的业绩一般都是公司过去战略的反映。瑞星1993年的大 好形势对于将要做出多元化决策的王新是T错误信息,它让王新盲目自信起来,它让王新觉得自己无往不胜,让王新有了 头脑发热的物质和心理资本瑞星白手起家的性质决定了瑞星是一支游击队。经过1993年和深圳华星一场大仗 打下来,瑞星亟需修正,亟需补充兵源,亟需针对这次战役中发现的问题,尽快调整。通过大练兵使队伍变成一支能打硬仗的正规军。中关村的企业有的是边打仗边建队伍,有的是侧重于建队伍,有的是侧重 于打仗瑞星是侧重于打仗的企业,在建队伍方面本来就欠账很多。1990年,瑞星用了很多兼职员工,到1993年就不
16、能再用兼职员工了;1990年,瑞星只能招来 初级的人才,到1993年要打大仗了,这些人就不行了,但王新受传统思想影响,不愿意抛弃老部下,不愿意别人说他卸磨杀驴。瑞星有了资金,本可以凭借资本优势将游击队改编成正规军,瑞星也做过这方面的 尝试:早在1992年,瑞星就开始聘管理博士,请管理顾问公司。瑞星从香港请来的管 6理顾问,一小时要付费两千港元,1994年,瑞星还聘请了专业公司做了全国七省市的 反病毒市场调查。但这些自身力量的建设在当时的王新看来太耗费时间了,而外面的传言经常将机会 渲染得好像伸手就可以抓住。一个人独闯世界的出身决定了王新喜欢带领游击战士去创 造三千精兵抵十万大敌的传奇。种种原因
17、最后让王新决定先靠房地产挣出一个亿来,然后再招兵买马,再将企业正 规化。我是不是江郎才尽了瑞星开始投资保健品、药品;开始在上海、北海、千岛湖做房地产;开始成立瑞星 实业公司;开始加大RS500投入,又做了机器翻译产品但是当王新率领他的游击战士离开反病毒领域,向其他领域进军的时候,王新和他 的游击队员突然失去了往昔的神勇,仗仗失利,有一段时间,王新深深地怀疑自己是不 是江郎才尽了。现在王新明白了,失利的原因不是自己能力衰退,也不是游击队员不勇敢,不能 打仗,而是用游击队去开辟第二、第三战场,将游击队分成陆、海、空三军,往天 上打,往海里打,实在是免为其难。直到现在,王新看到宝马车还觉得憋气。因为
18、在王新家里放着一捆价值一辆宝马车 的芯片,这些芯片是当年为生产RS500从日立公司定制的64点阵国标字库。这些现在 不值一文的芯片成为瑞星心痛的一个标志。1994年底,KILL浮出海面,1995年,KV200走红,两个杀病毒软件在反病毒领 域开始直接威胁瑞星的霸主地位。在杀病毒软件和防病毒卡的搏斗中,瑞星防病毒卡夺回优势的唯一一次机会出 现在1995年2月爆发的幽灵病毒上。当时全国有二三百家报纸用巨幅版面刊登了关于 幽灵病毒的消息,而这个1995年出现的病毒用1991年上市的瑞星工型卡都可以防住,这个例子可以有力地证明瑞星防病毒卡可以防未知病毒。从1994年开始,杀病毒软件 就开始抨击防病毒卡
19、能防未知病毒的说法,这个例子对来自杀病毒软件的批评是T有 力的回击。但是,就在这个关键时刻,王新跑到海南做房地产去了。瑞星的宣传不但没 有及时跟上,就连瑞星能防幽灵病毒的广告也迟了一个多月才见报。幽灵病毒是传播非常广的恶性病毒,广泛传播的恶性病毒会改变整个反病毒领域的 格局。江民在KILL幽灵病毒上获利很多,特别是江民公司通过幽灵病毒奠定了在中国 反病毒界的地位。7而瑞星错过了市场良机。王新承认,我当时已经有两年没有关注反病毒市场了,判断上已经有问题了,如果我还像以前那样专心于反病毒领域,瑞星就会早早地做杀毒 软件了。站在残局望潮起在错误的道路上,有的企业要很长时间才能发现问题,有的企业刚走几
20、步就发现了 问题,瑞星是差不多走到一半的时候发现的问题。王新一度不能接受自己所犯的错误,后来,他接受了,他说服自己的理由是:敢 于尝试,敢于冒险是企业家最重要的素质之一。只有去做了,才可能犯错误;什么都不 做,当然没有错误。认不认错,是主观问题,企业犯了错误,市场那只无形的手就会做出惩罚。企业在 这个时候最重要的是急刹车,重新调整企业战略。瑞星采取的是壮士断臂的极端方 法一不仅关掉没有前景的业务,就是一时有前景的业务也砍掉。IT以外的业务全部砍掉后,瑞星将RS500从瑞星剥离出去,成立捷文公司,让给 RS500作者姚志军30%股份。后来,捷文倒闭,瑞星赔了 400多万元。瑞星收拾残局只有一个原
21、则就是别的都可以放弃,死保反病毒业务1993年,瑞星打败100多家反病毒卡厂商取得了反病毒界的绝对霸主地位,此种业绩可谓不易,但瑞星在头脑发热的时候,小看了自己已经取得的市场,对反病毒市场及整个IT产业 的潜力估计不够。当时,不少技术人员一说起防病毒卡,就鼻子出气,哼,那个小玩 艺。然后,对王新说,今后Windows上没病毒了,瑞星还有什么用?王新信了这些 话,王新后来很后悔:我不是技术出身,如果我能预计到后面市场的潜力,绝对是其 他都不干了,只做反病毒。直到目前,瑞星在反病毒领域的竞争对手还都是作坊化企 业,瑞星用不着产权制度太明细,用不着管理制度化,用不着人员结构合理化,依然是 游击队,依
22、然是人治,我一人盯死在反病毒领域,全力以赴做,对手就没有戏1997年,病了三年的王新从医院出来,仅保留的三家在IT领域的企业全在亏损。站在残局的废墟上,王新劝慰自己:对于一个企业家来说,五六十岁才是最成熟 的年纪,那个时候回想今天所犯的错误,也许会觉得是一笔巨大的无形资产。不受魔不 成佛,百炼才成钢站在残局的废墟上,王新依然看到了希望。瑞星是一个全国知名品牌,因为战略失 误,销售和品牌之间一时脱节,只要重新赋予瑞星新的含义,原有品牌知名度的价值就 会充分体现出来了。8潮起决定一个企业最后能做多大的因素,不在于企业一时的业绩和实力,而在于这个企 业有没有自省能力,有没有勇于承认错误并改正错误的能
23、力。只要是企业就会有起伏,除非它业已倒闭,所以,起伏并不可怕,可怕的是从此一蹶不振。交权王新重振瑞星的第一件事就是说服刘旭做瑞星总经理,要让瑞星能重新起来,就 要让最有本事的人来做总经理,我希望瑞星这块牌子能持续100年,100年之后,大家 还知道瑞星的创始人是王新就足够了。人只要抛弃了名利二字,就能够进退自如。相对于利来讲,我更重名,相对于今 天的名来讲,明天的名更重要,在必要的条件下,二者皆可抛。我王新还很年轻,即使 瑞星失败了,我还会创出另夕个更辉煌的企业。这没有问题瑞星当时的状态相当于踢球,先灌人家三球,结果让人家追平了,这个时候最 怕被对手再踢进一球,输掉整场比赛,这个时候不可能不患
24、得患失,但是,越考虑瑞星 怎样增值,怎样保值,瑞星亏损越多。到1997年,王新看开了,越怕越没有用但以往王新事必躬亲惯了,突然将经 营权交出去,心里还是空落落的。不是我不明白,而是我习惯了在经营上我说了算,但是,仔细想一想,这是公司的组织原则,瑞星公司历来都是总经理负责制,做为董事 长一定要尊重总经理在经营上的决策。瑞星公司的改造我要带头,以身作则交出权力之后,我能对瑞星做些什么呢?王新给自己定的第一条是不要为瑞 星公司的管理设置障碍公司规定不准抽烟,王新主动交了 1000多元罚款。交出权力的王新希望自己仅仅是董事长,一年开一次董事会,放开让他们做,赋 予他们责任,赋予他们权力,不干涉属于他们
25、权力范围内的事王新重振瑞星的第二个举措是将公司的产权正式股份化、法律化,彻底解决企业遗 留的利益问题、地位问题和心态问题。1999年,瑞星重新占据反病毒领域的主导位置。此时,刘旭对王新说:我在瑞星 总经理的位置上已经干了两年,我的专长在技术上,我想将总经理的位置还给你,专心 搞技术。王新连忙拜手对刘旭说:你现在是瑞星的灵魂。我仅仅是个顾问从哪跌倒,在哪爬起来9瑞星是花几千万元竖起的品牌,为中国反病毒事业做出了不可磨灭的贡献,其品牌 知名度延续到1997年没有问题,但此时瑞星这个品牌中的概念内容依然是防病毒卡,当务之急是向瑞星品牌注入新的概念和内容。瑞星向其品牌中注入的第一个内容是查杀宏病毒最好
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