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项目群成功管理Manage Successful Program1项目群概念项目群概念&原则原则2何为项目群（program）？本质：一个临时、弹性的组织责任：连接、指导、监视一系列相关项目和活动的执行目的：交付和组织战略目标相关的输出和利益3项目群管理常见失败原因项目群管理原则赞助组层级支持不足领导力弱无法改变组织文化缺乏和干系人的应对对愿景的定义和沟通差对收益关注不足对组织变革的能力有不现实的期望对未来的能力没有真正的蓝图和企业战略保持一致领导变革预见和沟通愿景聚焦收益和威胁项目群要自证有价值设计和提供一致连贯的能力从经验中学习4启动启动5项目群组织架构6项目群所需的领导力能想出一个有说服力，有利可图的未来（画饼）对所有利益相关者都能用激动人心的方法去沟通这个未来（忽悠）有决策权，同时给每个人自主发挥本角色的作用（有话事权）有可见的承诺和授权，有足够的资历去：确保正确的资源对整个项目群可用（能拿资源）影响和应对利益相关者（说话有人听）平衡项目群和正在进行的业务运营的优先级（保守 vs 偏激）关注商业论证的实现（关注变更的最终目标，别走偏了）相关的技能和经验，去积极管理：变革中涉及的文化和个人问题（文化革命.）项目群的财务和对资源不可避免的需求冲突（多个项目之间资源怎么分？）项目群中的各项目的关联性，监督在维持现有业务运营的同时，到变革后业务运营的转变（变革前的平稳过渡）风险识别、评估和管理（踩过足够多的坑）7领导（领导（leader）vs 管理管理(manager)领导管理在变革的环境中特别需要阐明现状、未来的愿景、和两者的冲突倾向于阐明“什么”和“为什么”关注方法、意图和实现的价值面对面沟通时最有影响力总是需要的，特别是日常业务运作关注渐进中和连续性的进步关注“怎么做”和“何时”关注任务、交付和流程在根据规格或计划控制任务时最有效8项目群章程项目群战略目标项目群如何吻合公司的使命和目标项目群背景和可能受到影响的组织以现状的概况作为起点任务外部驱动力和压力项目群交付物项目群的工作边界作为交付的能力的结果，相关组织会如何被改进？为交付而设的可能的战略和方法关于现在和预期的项目群行动的信息时间表、成本、收益、潜在限制、最后期限的期望项目群执行所需条件关键成功因素初始的预算初始保证安排9干系人分析干系人分析10干系人分类在任何变革中，都会有以下这些人支持者/反对者当收益实现时受益/受损只看到威胁，即使证据并非如此不受变革影响。这些人会成为助力或障碍，视乎他们如何被管理和影响支持/反对的立场视乎待遇而定11SROSRO用项目群愿景去影响并说服干系人去相信有利可图的未来关注收益，让干系人意识到对自己有好处如果干系人的利益点和态度不一致，那么SRO就要和干系人沟通，使利益受到识别、澄清、理解、拥有、实现，以降低威胁12BCMBCM应对他们运营层面的干系人，引导他们渡过变革的不确定，最后适应新的工作方式澄清变革的需求从愿景到具体的目标识别收益和变革定义行动优化行动管理行动管理表现13干系人应对步骤识别干系人（who）创建和分析干系人画像(why and what?)定义干系人应对策略(how?)对不同人应该有不同的应对计划(when?)干系人应对(do)衡量有效性(results)14愿景愿景15何为好的愿景是一个未来状态不要使之与“目标”、”战略”、”意图”、”任务”这些以“为了”开头的概念混淆相反，应该是组织在未来的一个快照容易被各类干系人理解，清晰表明未来和现状是怎样不一样。会添加、改变或停止什么服务？流程会有何不同？新的组织会变成什么形态？说明组织为什么不能原地踏步（现状的困境作为改变的理由）我们为什么要改变？会对我们的工具和技术由什么冲击？需要改变什么价值？以最广泛的干系人作为目标听众描述一个有说服力的未来，在感性和理性上都能激动人心使愿景的魄力和变革的改变程度相匹配激励每个人，让每个人都公平地接受变革的挑战避免目标日期，足够的弹性，不要有太多的限制和细节提供足够的上下文和方向，以供制作蓝图简短、难忘、中肯16蓝图蓝图17POTI模型流程（Process）流程、运营的业务模型、功能，包括运营成本和运营表现的等级组织（Organization）组织架构、员工等级、角色、所需技能、组织文化、供应链和风格技术（Technology）技术、建筑、IT系统、工具、器材、机器和住宿信息（Information）为未来的业务运营和工作指标所需的信息和数据18收益收益19收益链20收益分类公司目标增加弹性让组织因应战略需求而无需额外花费内部执行优化提升个人/人事管理政策或法律遵从流程改进提升服务质量降低成本提升销售额降低受外部环境影响降低风险战略适应通过长期投资和市场定位达到战略方向价值经济利益：财政改进，释放现金，收入提升，资金的更好的利用有效性利益：把事情做得更好，标准更高效率利益：多、快、省财务影响可现金化：例如因为降低了成本所以可以释放现金不可现金化：例如职工时间节省下来做其他事但是不能转化为现金时间长短长、中、短风险级别高、中、低21计划计划22项目群计划考虑点愿景是否对目标有清晰的理解？蓝图是否有能力达到目标？收益项目是否都和收益相关？项目是否对收益有贡献？资源是否有所需能力和技能？干系人需要是否有适合的信息？组织架构是否已明确定义角色？是否已理清每一个角色的责任？管理结构和报告安排是否清晰？风险和问题对行动的责任？时间计划依赖关系和接口？流程监控可识别的里程碑？过渡文化方面和被接受性？23商业论证商业论证24概述商业论证是与项目群相关的具体信息的集合收益的价值在达到收益时遇到的风险交付蓝图的成本达到收益的时间表商业论证提供了用于判断项目群是否值得投资、可执行和可实现收益的最佳混合信息。25成本项目成本（投资或开发成本）获取和交付输出的项目成本项目和项目群的应急方案和预算的修改收益实现成本设置和落实关于利益实现的衡量、监督和报告在要达到收益途中会产生的其他成本，可以从收益中抽取例如：员工薪酬福利业务变革和过渡的成本准备、培训、移动、支持一个运营单位的成本，直到新制度被植入为止包括植入变革所需的内部运营资源实现阶段性利益元素所需的活动的成本，包括BCM和企业变革团队的成本项目群管理成本一些项目群角色会是全职的项目群经理及其办公室这些角色及其项目群管理活动的相关成本办公室场租、跟踪和报告进程的项目群工具为了应对风险和改变的应急方案预算保证和复盘的成本资本成本在技术栏处显示的固定资产这些资本会在多年里分摊26复盘商业论证项目群是否尚在可承担范围？是否有足够的资金？结果是否仍可达到？是否有真实的组织能力的评估去覆盖变革设想会牵涉的范围？项目群是否仍能证明其合算?收益和成本是否平衡？选项都被考虑了么？项目的项目群文档是否仍时最佳的方法去达到想要的结果？项目群是否证明是符合战略目标的？是否有更新的应急计划？是否有安排去确保有足够的资金应对风险和不确定性？27管理管理28论管理的段位分分类检查项初初级管理管理神神级管理管理自己和工作的关系关注的颗粒度详细的计划选择从外部或未来着眼的细节情感依恋真实的情感依恋专注于结果动作意向程序上的问题检查者直观的重置和制定规则角色多元化聚焦、单一角色采用多个视角自己和他人的关系和团队的关系支持性和响应性的鼓舞人心的领导，能够影响行为冲突和分歧的应对寻找流程去解决促进创造性的解决方法教育和支持通过解决问题去帮助对方通过教练方式去施加影响力问题的使用方法自我澄清挑战、鼓励创造性的想法和重构意图他人的期待合约化的努力挖掘和延展个人的潜能29论管理的段位分分类检查项初初级管理管理神神级管理管理和项目群环境的关系适应能力的意图做以前证明可行的事使自己适应环境以适应目的对组织能力的警觉性假设各部门能够交付警觉弱点，准备寻求外援对风险的反应流程化，管理内外部风险为失败的结果做好准备面对面交流的方法用连续一贯的方式去报告事实对文化敏感，灵活地去推销愿景管理方法按企业等级逐层报告在业务中嵌入程序结构对边界的态度跟随变更控制塑造到可以符合突发事件和改变的需求对时间的态度时间表导向，在必要时重订时间表意识到及时性和完备性的问题对资金的态度预算驱动对预算不确定性警觉；从成果制作预算30交付以后交付以后.31BCM主推，PgM辅助交付能力项目团队和运营团队频繁沟通实现收益衡量收益，评估障碍项目群收尾复盘，审计，解散资源32谢谢！谢谢！33