MTP课后讲义中层领导者能力培训.ppt

主讲：张习宁主讲：张习宁Page1MTP课课后后讲义讲义(中中层层领导领导者能者能力培力培训训)主讲：张习宁主讲：张习宁Page2张习宁张习宁张习宁张习宁 （认证讲师、（认证讲师、（认证讲师、（认证讲师、MBAMBAMBAMBA）德鲁克管理学院德鲁克管理学院EDPEDP，致力于企业管理效能提升的系统工具与有效方法的研究。，致力于企业管理效能提升的系统工具与有效方法的研究。曾任联想集团大客户销售主任，世界曾任联想集团大客户销售主任，世界500500强施乐（中国）大区经理，德国莱茵集团管强施乐（中国）大区经理，德国莱茵集团管理中心高级经理人，德国莱茵商学院理中心高级经理人，德国莱茵商学院TUVTUV认证讲师。美国领导力研究会讲师认证讲师。美国领导力研究会讲师LTPLTP，美美国国DDIDDI机构认证讲师，中国营销管理协会、中国职业经理人研究会特约专家，同时担机构认证讲师，中国营销管理协会、中国职业经理人研究会特约专家，同时担任国内多所大学的任国内多所大学的EMBAEMBA、总裁研修班、营销总监班特聘讲师。海尔集团、伊利集团、总裁研修班、营销总监班特聘讲师。海尔集团、伊利集团、中国移动长期培训顾问中国移动长期培训顾问.张先生培训案例实战性强，针对企业各类管理问题研发的情景案例授课法深受客户张先生培训案例实战性强，针对企业各类管理问题研发的情景案例授课法深受客户好评，在管理技能、团队合作、领导力、销售技巧、高效执行好评，在管理技能、团队合作、领导力、销售技巧、高效执行力塑造、沟通技巧等课程有完善的系统训练设计，力塑造、沟通技巧等课程有完善的系统训练设计，500500余场的培训经验。张老余场的培训经验。张老师授课是真正的把理论宣导落实到行为动作分解的典范。师授课是真正的把理论宣导落实到行为动作分解的典范。主讲：张习宁主讲：张习宁Page3课程大纲课程大纲管理者角色与素养管理者角色与素养管理者角色与素养管理者角色与素养有效激励有效激励有效激励有效激励人员管理实战案例研讨人员管理实战案例研讨人员管理实战案例研讨人员管理实战案例研讨沟通与合作沟通与合作沟通与合作沟通与合作领导者权变技能领导者权变技能领导者权变技能领导者权变技能情境领导情境领导情境领导情境领导主讲：张习宁主讲：张习宁Page4管理者角色任务管理者角色任务主讲：张习宁主讲：张习宁Page5不称职的经理人不称职的经理人角色不能有效的转换角色不能有效的转换缺乏管理技巧与艺术缺乏管理技巧与艺术心态上与组织要求有差距心态上与组织要求有差距主讲：张习宁主讲：张习宁Page6中层管理者的位置中层管理者的位置决策者决策者中层中层员工员工主讲：张习宁主讲：张习宁Page7管理者的位置管理者是经营者的管理者是经营者的替身替身所以管理者应持有经营者的所以管理者应持有经营者的自觉和意识自觉和意识主讲：张习宁主讲：张习宁Page8经营者想什么经营者想什么?如何提高竞争力如何提高竞争力如何提高竞争力如何提高竞争力怎样满意客户怎样满意客户怎样满意客户怎样满意客户花最少的钱办最多的事花最少的钱办最多的事花最少的钱办最多的事花最少的钱办最多的事主讲：张习宁主讲：张习宁Page9竞争力-面临的变化外部环境外部环境外部环境外部环境经常改变经常改变经常改变经常改变客户需求客户需求客户需求客户需求不断改变不断改变不断改变不断改变员工工作员工工作员工工作员工工作动机改变动机改变动机改变动机改变主讲：张习宁主讲：张习宁Page10谁是客户谁是客户谁是客户谁是客户?内部客户内部客户内部客户内部客户供应商供应商供应商供应商分销商分销商分销商分销商外部客户外部客户外部客户外部客户我们的客户都有谁？我们的客户都有谁？主讲：张习宁主讲：张习宁Page11管理者的管理者的360度任务度任务主讲：张习宁主讲：张习宁Page12作作 为为 下下 属属 的的 任任 务务1.1.执行命令执行命令2.2.信息的反馈信息的反馈3.3.完成业绩完成业绩主讲：张习宁主讲：张习宁Page13理念构想理念构想 行动方法行动方法 激励鼓舞激励鼓舞 监督追踪监督追踪 结结 果果 过过 程程 领导领导-做对的事做对的事 挑战挑战/改变改变 维持秩序维持秩序 长远目标长远目标 短期规划短期规划 创新冒险创新冒险 谨慎解危谨慎解危 管理管理-把事情做对把事情做对 主讲：张习宁主讲：张习宁Page14人人事事计划计划计划计划组织组织组织组织控制控制控制控制效能效能愿景愿景愿景愿景决策决策决策决策沟通沟通沟通沟通对人的领导与对事儿的管理对人的领导与对事儿的管理效率效率主讲：张习宁主讲：张习宁Page15 通过沟通、协调、合作，完成跨通过沟通、协调、合作，完成跨部门目标。部门目标。作作 为为 同同 事事 的的 任任 务务主讲：张习宁主讲：张习宁Page16作为上级的任务1.1.员工的工作环境员工的工作环境2.2.员工的工作技能员工的工作技能3.3.员工对待工作的态度员工对待工作的态度4.4.员工的职业发展与规划员工的职业发展与规划主讲：张习宁主讲：张习宁Page17作作 为为 自自 己己 的的 任任 务务1.1.学习提高学习提高2.2.身体身体3.3.朋友朋友4.4.自我奖励自我奖励主讲：张习宁主讲：张习宁Page18管理有技巧 千锤百炼管理无技巧 重在做人 管理者角色定位管理者角色定位 主讲：张习宁主讲：张习宁Page19有效激励有效激励主讲：张习宁主讲：张习宁Page20q什么是激励什么是激励q激励的源头激励的源头q有效激励机理分析有效激励机理分析q日常管理激励技巧日常管理激励技巧q四类下属的激励技巧四类下属的激励技巧高效的管理激励方法高效的管理激励方法主讲：张习宁主讲：张习宁Page21激励的基本概念激励的基本概念 激励的定义激励的定义“调动、激发、鼓舞他人的士气调动、激发、鼓舞他人的士气”调动积极性调动积极性主讲：张习宁主讲：张习宁Page22 1.1.管理人性假设管理人性假设 2.2.强化理论强化理论 3.3.双因素理论双因素理论 4.4.期望理论期望理论 5.5.公平理论公平理论 6.6.目标与情境认知目标与情境认知（三）管理激励机理分析（三）管理激励机理分析主讲：张习宁主讲：张习宁Page23DouglasMcGregor道格拉斯道格拉斯麦格雷尔的麦格雷尔的X理论与理论与Y理论理论提出了有关人性的两种载然不同的观点：一种是基本上消极的提出了有关人性的两种载然不同的观点：一种是基本上消极的X理论，理论，另一种是基本上积极的另一种是基本上积极的Y理论。通过观察管理处理员工关系的方式，麦理论。通过观察管理处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，领导者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而格雷戈发现，领导者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而领导者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式领导者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式-X X理论以下面四种假设为基础：理论以下面四种假设为基础：理论以下面四种假设为基础：理论以下面四种假设为基础：员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作逃避工作逃避工作逃避工作由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标员工只要有可能就会逃避责任，安于现状员工只要有可能就会逃避责任，安于现状员工只要有可能就会逃避责任，安于现状员工只要有可能就会逃避责任，安于现状大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志-Y Y理论以下面四种假设为基础：理论以下面四种假设为基础：理论以下面四种假设为基础：理论以下面四种假设为基础：员工视工作如休息、娱乐一般自然员工视工作如休息、娱乐一般自然员工视工作如休息、娱乐一般自然员工视工作如休息、娱乐一般自然如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务自我指导和自我控制，以完成任务自我指导和自我控制，以完成任务自我指导和自我控制，以完成任务一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任会主动寻求承担责任会主动寻求承担责任会主动寻求承担责任绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅领导者才具备这一能力不仅仅领导者才具备这一能力不仅仅领导者才具备这一能力不仅仅领导者才具备这一能力X XY Y管理激励机理之一：人性基础管理激励机理之一：人性基础主讲：张习宁主讲：张习宁Page24 小孩为什么小孩为什么还要冲马路？还要冲马路？主讲：张习宁主讲：张习宁Page25强化理论强化理论 美国哈佛大学心理学教授斯金纳美国哈佛大学心理学教授斯金纳(BPSkinner)BPSkinner)指出：指出：人类为了达到某种目的，本身会采取行动人类为了达到某种目的，本身会采取行动作用于环境。当行为结果有利时，这种行为就重复作用于环境。当行为结果有利时，这种行为就重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。出现；不利时，这种行为就减弱或消失。主讲：张习宁主讲：张习宁Page26四种强化形式四种强化形式正强化正强化奖励奖励负强化负强化惩罚惩罚不强化不强化轻视轻视预强化预强化警告警告主讲：张习宁主讲：张习宁Page27对管理者的启示对管理者的启示把一个大目标分解为许多小目标，利用每步所取得的成功把一个大目标分解为许多小目标，利用每步所取得的成功结果，去强化人们奔向目标的积极性。结果，去强化人们奔向目标的积极性。当人们作出成绩时及时给予表扬和奖励。当人们作出成绩时及时给予表扬和奖励。日常工作中从听觉、视觉、感知各方面进行强化。日常工作中从听觉、视觉、感知各方面进行强化。主讲：张习宁主讲：张习宁Page28 激励因素激励因素保健因素保健因素主讲：张习宁主讲：张习宁Page29 目标价值目标价值期望概率期望概率主讲：张习宁主讲：张习宁Page30 我们公司对我我们公司对我太不够意思了！太不够意思了！主讲：张习宁主讲：张习宁Page31情景过程情景过程主讲：张习宁主讲：张习宁Page32指挥型的激励技巧指挥型的激励技巧关系型的激励技巧关系型的激励技巧智力型的激励技巧智力型的激励技巧工兵型的激励技巧工兵型的激励技巧四种类型下属的激励技巧四种类型下属的激励技巧主讲：张习宁主讲：张习宁Page33指挥型员工的特点指挥型员工的特点以自我为中心，对管理他人感兴趣，敢于承担责任，办事客观，重事不重人，务实并讲究效率，喜欢奖赏，重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。主讲：张习宁主讲：张习宁Page34关系型员工的特点关系型员工的特点重人不重事，善于处理人际关系，为人随和乐观，很少盛气凌人，不喜欢竞争和冲突，做决定时有些优柔寡断，有时不愿意承担压力和责任，他们希望能够受到别人的关注，没有了观众，他们也就没有了工作的动力。主讲：张习宁主讲：张习宁Page35智力型员工的特点智力型员工的特点智慧、博学，偏于思考，富有探索精神，对事情的来龙去脉总是刨根问底，乐于收集信息但是不讲究信息的实用性，他们的想法有些偏激，重视点而忽视面，重事不重人，不长与人交流。主讲：张习宁主讲：张习宁Page36工兵型员工的特点工兵型员工的特点属于执行类，乐于从事单调的重复性的工作，缺乏创意；忠实可靠，守纪律，清楚自己的职责，绝对不会越线，只做自己分内的事情，不愿意指挥别人，只拿属于自己的那份薪酬。主讲：张习宁主讲：张习宁Page37针对指挥型员工的激励方法针对指挥型员工的激励方法q明确的设定工作目标，邀请参与讨论计划q使他们的工作有一定的自主性q表现出真切地期望，并明确奖励计划q让他们承担需要高效率完成的任务q鼓励竞争主讲：张习宁主讲：张习宁Page38针对关系型员工的激励方法针对关系型员工的激励方法q关心他们的个人生活q授权工作之后，应承诺为他们担负一定的责任q及时与他们沟通，给他们提供一些交流感情的机会q安排工作时，强调工作完成对于团队和成员的重要性，注意指明完成期限q给他们安全感主讲：张习宁主讲：张习宁Page39针对智力型员工的激励方法针对智力型员工的激励方法q与他们探讨问题，不要试图说服他们q肯定他们的思考能力，对他们的分析表示感兴趣。q提醒他们完成工作目标，别过于追求完美。q赞美他们的一些发现和创意q让他们自己制定方案主讲：张习宁主讲：张习宁Page40针对工兵型员工的激励方法针对工兵型员工的激励方法q为他们做决定，制定明确的目标与计划q支持他们的工作，对于他们的认真态度和敬业精神给予肯定和鼓励。q多给他们出主意、想办法。q不要勉强他们主讲：张习宁主讲：张习宁Page41团队中沟通与合作团队中沟通与合作主讲：张习宁主讲：张习宁Page42人与人之间最需要 做的是沟通的工作主讲：张习宁主讲：张习宁Page43沟通的好处？沟通的好处？请问主讲：张习宁主讲：张习宁Page44沟通的好处沟通的好处节约时间节约时间 减小压力减小压力 增加利润增加利润减少误会减少误会 明确目标明确目标 相互理解相互理解达成共识达成共识 解决问题解决问题 增进感情增进感情避免失误避免失误 集思广益集思广益 传递信息传递信息提高工作的满意度提高工作的满意度 促进人员的稳定促进人员的稳定增加市场的开拓机会增加市场的开拓机会 提高工作的效率提高工作的效率保证事情有条不紊的进行保证事情有条不紊的进行 增加利润增加利润主讲：张习宁主讲：张习宁Page45请用简单的话来总结一下什么请用简单的话来总结一下什么是沟通？是沟通？你理解的沟通的定义？你理解的沟通的定义？讨论主讲：张习宁主讲：张习宁Page46为了设定的为了设定的目标目标，把，把信息信息，思想思想和和情感情感在个人或群体间传在个人或群体间传递，并递，并达成共同协议达成共同协议的过程。的过程。沟通的定义主讲：张习宁主讲：张习宁Page47影响沟通的关键要素影响沟通的关键要素环境环境态度态度技巧技巧主讲：张习宁主讲：张习宁Page48柯维眼中沟通的障碍价值判断价值判断-对旁人的意见只有接受与不接受对旁人的意见只有接受与不接受追根究底追根究底-依自己的价值观探查别人的隐私依自己的价值观探查别人的隐私好为人师好为人师-依自己的经验提供忠告依自己的经验提供忠告想当然耳想当然耳-根据自己的行为与动机衡量别人的行根据自己的行为与动机衡量别人的行为动机为动机主讲：张习宁主讲：张习宁Page49沟通的过程沟通的过程传送者接收者信息反馈传送者与接受者的角色不断相互转换。传送者与接受者的角色不断相互转换。主讲：张习宁主讲：张习宁Page50沟通中的五种态度沟通中的五种态度强迫的强迫的合作的合作的回避的回避的迁就的迁就的果果果果敢敢敢敢的的的的合作的合作的合作的合作的折衷的折衷的折衷的折衷的主讲：张习宁主讲：张习宁Page51合作态度的表象双方都能够阐明自己所担心的问题双方都能够阐明自己所担心的问题积极并愿意解决问题积极并愿意解决问题共同研究解决问题的方案共同研究解决问题的方案对事不对人，不揭短，不指责对事不对人，不揭短，不指责达成双赢的目的，大家都获益最多达成双赢的目的，大家都获益最多主讲：张习宁主讲：张习宁Page52方法一、打开你的隐藏区方法一、打开你的隐藏区公开区公开区盲区盲区隐蔽区隐蔽区未知区未知区了解了解了解了解不了解不了解不了解不了解了了了了解解解解不不不不了了了了解解解解寻求反馈寻求反馈寻求反馈寻求反馈自我自我自我自我他他他他人人人人给给给给予予予予反反反反馈馈馈馈问问问问说说说说通过说和问，使客户对你产生不同的印象，影响客户对你的信任通过说和问，使客户对你产生不同的印象，影响客户对你的信任通过说和问，使客户对你产生不同的印象，影响客户对你的信任通过说和问，使客户对你产生不同的印象，影响客户对你的信任主讲：张习宁主讲：张习宁Page53方法二、建立你的情感帐户方法二、建立你的情感帐户 情感帐户（情感帐户（情感帐户（情感帐户（The Emotional Bank AccountThe Emotional Bank AccountThe Emotional Bank AccountThe Emotional Bank Account）情感帐户是比喻情感关系中的信任程度，人与情感帐户是比喻情感关系中的信任程度，人与情感帐户是比喻情感关系中的信任程度，人与情感帐户是比喻情感关系中的信任程度，人与人的每一次交往都可以被定义成存款或提款。存款能人的每一次交往都可以被定义成存款或提款。存款能人的每一次交往都可以被定义成存款或提款。存款能人的每一次交往都可以被定义成存款或提款。存款能建立、维护或加强关系中的信任，提款则减少关系中建立、维护或加强关系中的信任，提款则减少关系中建立、维护或加强关系中的信任，提款则减少关系中建立、维护或加强关系中的信任，提款则减少关系中的信任。的信任。的信任。的信任。存款及提款存款及提款存款及提款存款及提款 想一个你经常接触懂得同时，依下例假设选择出想一个你经常接触懂得同时，依下例假设选择出想一个你经常接触懂得同时，依下例假设选择出想一个你经常接触懂得同时，依下例假设选择出最符合你对他的行为的认知，并在提款、中立、存款最符合你对他的行为的认知，并在提款、中立、存款最符合你对他的行为的认知，并在提款、中立、存款最符合你对他的行为的认知，并在提款、中立、存款栏内做记号：栏内做记号：栏内做记号：栏内做记号：主讲：张习宁主讲：张习宁Page54人际风格与沟通人际风格与沟通主讲：张习宁主讲：张习宁Page55反应性维度理性理性感性感性给人感觉在与人接触时表达情绪的程度给人感觉在与人接触时表达情绪的程度 主讲：张习宁主讲：张习宁Page56理性-高任务目标、低人际关系强调纪律、严肃、冷酷、控制感性-低任务目标、高人际关系开放、热情、关系导向、和蔼反应性维度主讲：张习宁主讲：张习宁Page57内向内向外向外向果断性维度给人感觉试图影响他人思想与行为的程度给人感觉试图影响他人思想与行为的程度主讲：张习宁主讲：张习宁Page58内向 低度自信 优柔寡断合作、细心、安静、谨慎、支持外向 高度自信 果断竞争性、迅速、决断、有攻击性果断性维度主讲：张习宁主讲：张习宁Page59人的不同类型人的不同类型感性感性感性感性理性理性理性理性 内向内向外向外向主讲：张习宁主讲：张习宁Page60力量型-特征n n喜欢控制局面，一切为了赢喜欢控制局面，一切为了赢喜欢控制局面，一切为了赢喜欢控制局面，一切为了赢n n是决策者、冒险家，是个有目的的听众是决策者、冒险家，是个有目的的听众是决策者、冒险家，是个有目的的听众是决策者、冒险家，是个有目的的听众n n发表讲话、发号施令发表讲话、发号施令发表讲话、发号施令发表讲话、发号施令n n冷静独立、自我为中心冷静独立、自我为中心冷静独立、自我为中心冷静独立、自我为中心n n不在乎别人的情绪、别人的建议不在乎别人的情绪、别人的建议不在乎别人的情绪、别人的建议不在乎别人的情绪、别人的建议 主讲：张习宁主讲：张习宁Page61力量型力量型-需求和恐惧需求和恐惧恐惧恐惧 犯错误犯错误 没有结果没有结果需求需求 直接的回答直接的回答 大量的新想法大量的新想法 事实事实主讲：张习宁主讲：张习宁Page62理性理性感性感性内向内向外向外向分析型分析型和蔼型和蔼型情感型情感型力量型力量型主讲：张习宁主讲：张习宁Page63分析型分析型-特征特征 事事喜欢准确完美事事喜欢准确完美事事喜欢准确完美事事喜欢准确完美 对于决策非常谨慎，过分地依赖材料，数据，对于决策非常谨慎，过分地依赖材料，数据，对于决策非常谨慎，过分地依赖材料，数据，对于决策非常谨慎，过分地依赖材料，数据，工作起来很慢工作起来很慢工作起来很慢工作起来很慢 喜欢条理，框框喜欢条理，框框喜欢条理，框框喜欢条理，框框 会问许多具体细节方面的问题、准确地数字会问许多具体细节方面的问题、准确地数字会问许多具体细节方面的问题、准确地数字会问许多具体细节方面的问题、准确地数字 天生喜欢分析，说话慢、面部表情少天生喜欢分析，说话慢、面部表情少天生喜欢分析，说话慢、面部表情少天生喜欢分析，说话慢、面部表情少主讲：张习宁主讲：张习宁Page64分析型分析型-需求和恐惧需求和恐惧恐惧恐惧 批评批评 混乱局面混乱局面 没有清楚的条理没有清楚的条理 新的措施方法新的措施方法需求需求 安全感安全感不希望有突然的改变不希望有突然的改变希望被别人重视希望被别人重视主讲：张习宁主讲：张习宁Page65个人风格坐标理性理性感性感性内向内向分析家型分析家型和蔼型和蔼型情感型情感型力量型力量型外向外向主讲：张习宁主讲：张习宁Page66和蔼型和蔼型-特征特征善于保持人际关系善于保持人际关系善于保持人际关系善于保持人际关系非常出色的听众，迟缓的决策人非常出色的听众，迟缓的决策人非常出色的听众，迟缓的决策人非常出色的听众，迟缓的决策人忠诚，关心别人，喜欢与人打交道，待人热心忠诚，关心别人，喜欢与人打交道，待人热心忠诚，关心别人，喜欢与人打交道，待人热心忠诚，关心别人，喜欢与人打交道，待人热心不喜欢采取主动，愿意停留在一个地方不喜欢采取主动，愿意停留在一个地方不喜欢采取主动，愿意停留在一个地方不喜欢采取主动，愿意停留在一个地方耐心，能够帮激动的人冷静下来耐心，能够帮激动的人冷静下来耐心，能够帮激动的人冷静下来耐心，能够帮激动的人冷静下来 主讲：张习宁主讲：张习宁Page67和蔼型-需求和恐惧恐惧恐惧 失去安全感失去安全感需求需求 安全感安全感 真诚的赞赏真诚的赞赏 传统的方式，程序传统的方式，程序主讲：张习宁主讲：张习宁Page68理性理性感性感性内向内向外向外向分析型分析型和蔼型和蔼型情感型情感型力量型力量型个人风格坐标主讲：张习宁主讲：张习宁Page69情感型情感型-特征特征n充满激情，有创造力，理想化，重感情，乐观充满激情，有创造力，理想化，重感情，乐观充满激情，有创造力，理想化，重感情，乐观充满激情，有创造力，理想化，重感情，乐观n n 凡事喜欢参与，不喜欢孤独凡事喜欢参与，不喜欢孤独凡事喜欢参与，不喜欢孤独凡事喜欢参与，不喜欢孤独n n 追求乐趣，乐于让别人开心追求乐趣，乐于让别人开心追求乐趣，乐于让别人开心追求乐趣，乐于让别人开心n n嗓门大，话多，动作多而且夸张嗓门大，话多，动作多而且夸张嗓门大，话多，动作多而且夸张嗓门大，话多，动作多而且夸张n n通常没有条理，一会儿东一会儿西通常没有条理，一会儿东一会儿西通常没有条理，一会儿东一会儿西通常没有条理，一会儿东一会儿西主讲：张习宁主讲：张习宁Page70情感型情感型-需求和恐惧需求和恐惧恐惧恐惧 失去大家的赞同失去大家的赞同需求需求 公众的认可公众的认可 民主的关系民主的关系 表达自己的自由表达自己的自由 有人帮助实现创意有人帮助实现创意主讲：张习宁主讲：张习宁Page71与力量型人相处的窍门与力量型人相处的窍门n n 充分准备，实话实说充分准备，实话实说充分准备，实话实说充分准备，实话实说n n 准备一张概要，并辅以背景资料准备一张概要，并辅以背景资料准备一张概要，并辅以背景资料准备一张概要，并辅以背景资料 n n 喜欢有锋芒的人喜欢有锋芒的人喜欢有锋芒的人喜欢有锋芒的人,但同时也讨厌别人告诉他该怎么做但同时也讨厌别人告诉他该怎么做但同时也讨厌别人告诉他该怎么做但同时也讨厌别人告诉他该怎么做n n 从结果的角度谈，给他提供两到三个方案供其选择从结果的角度谈，给他提供两到三个方案供其选择从结果的角度谈，给他提供两到三个方案供其选择从结果的角度谈，给他提供两到三个方案供其选择n n 不要有太多的寒暄不要有太多的寒暄不要有太多的寒暄不要有太多的寒暄说说说说话简单、直接话简单、直接话简单、直接话简单、直接n n 指出你的建议是如何帮助他达成目标的指出你的建议是如何帮助他达成目标的指出你的建议是如何帮助他达成目标的指出你的建议是如何帮助他达成目标的主讲：张习宁主讲：张习宁Page72与分析型人相处的窍门与分析型人相处的窍门 不要过于随便，公事公办，着装正统不要过于随便，公事公办，着装正统不要过于随便，公事公办，着装正统不要过于随便，公事公办，着装正统 摆事实，并确保其正确性，对方对信息是多多益善摆事实，并确保其正确性，对方对信息是多多益善摆事实，并确保其正确性，对方对信息是多多益善摆事实，并确保其正确性，对方对信息是多多益善 做好准备，语速放慢做好准备，语速放慢做好准备，语速放慢做好准备，语速放慢 注重细节，遵守时间注重细节，遵守时间注重细节，遵守时间注重细节，遵守时间 用较多的，准确地专业术语，多用一二三四用较多的，准确地专业术语，多用一二三四用较多的，准确地专业术语，多用一二三四用较多的，准确地专业术语，多用一二三四 准备一张行动的计划并且说明计划的结果准备一张行动的计划并且说明计划的结果准备一张行动的计划并且说明计划的结果准备一张行动的计划并且说明计划的结果 不要过于友好不要过于友好不要过于友好不要过于友好主讲：张习宁主讲：张习宁Page73与和蔼型人相处的窍门与和蔼型人相处的窍门 放慢语速，以友好但非正式的方放慢语速，以友好但非正式的方式式 提供个人帮助，建立信任关系提供个人帮助，建立信任关系 从对方角度理解从对方角度理解 讨论问题时要涉及到人的因素讨论问题时要涉及到人的因素主讲：张习宁主讲：张习宁Page74与表现型人相处的窍门与表现型人相处的窍门表现出充满活力，精力充沛表现出充满活力，精力充沛提出新的，独特的观点提出新的，独特的观点给他们时间说话给他们时间说话注意自己要明确目的，讲话直率注意自己要明确目的，讲话直率以书面形式与其确认以书面形式与其确认要准备他们不一定能说到做到要准备他们不一定能说到做到 主讲：张习宁主讲：张习宁Page75风格类型诊断风格类型诊断4个标准个标准 此人如何此人如何此人如何此人如何作决定作决定作决定作决定？凭事实？凭感觉？凭事实？凭感觉？凭事实？凭感觉？凭事实？凭感觉？冒风险？决策快还是慢？冒风险？决策快还是慢？冒风险？决策快还是慢？冒风险？决策快还是慢？此人的此人的此人的此人的时间观念时间观念时间观念时间观念如何？如何？如何？如何？动作快？动作慢？动作快？动作慢？动作快？动作慢？动作快？动作慢？效率高？效率低？效率高？效率低？效率高？效率低？效率高？效率低？此人的此人的此人的此人的人际关系人际关系人际关系人际关系如何？如何？如何？如何？热情？热情？热情？热情？“酷酷酷酷”？重人缘？重人缘？重人缘？重人缘？重任务？重任务？重任务？重任务？此人的此人的此人的此人的沟通方式沟通方式沟通方式沟通方式如何？如何？如何？如何？商量？命令？商量？命令？商量？命令？商量？命令？多说？多听？多说？多听？多说？多听？多说？多听？主讲：张习宁主讲：张习宁Page76情境领导情境领导主讲：张习宁主讲：张习宁Page77有关领导理论的发展脉络有关领导理论的发展脉络领导行为研究领导行为研究俄亥俄州立大学的研究俄亥俄州立大学的研究-结果是将领导行为分为两类：结果是将领导行为分为两类：主导型主导型让下属做事儿让下属做事儿尊重型尊重型尊重员工尊重员工密歇根大学的研究：同样将领导行为分为两类：密歇根大学的研究：同样将领导行为分为两类：员工导向员工导向让员工有自我发挥的余地让员工有自我发挥的余地工作导向工作导向以工作为首要的目标，强调员工按时按质完成任务以工作为首要的目标，强调员工按时按质完成任务主讲：张习宁主讲：张习宁Page78一、领导的两大毛病一、领导的两大毛病 1 1、什么都不管，弄的乌烟瘴气，暮气沉沉，大家越来越乱。、什么都不管，弄的乌烟瘴气，暮气沉沉，大家越来越乱。2 2、什么都要管，大家都被动，主管也辛苦，还常犯错误。、什么都要管，大家都被动，主管也辛苦，还常犯错误。二、下属的矛盾心态：二、下属的矛盾心态：1 1、看不起没有能力的领导：、看不起没有能力的领导：“一点气魄都没有，当什么领导，做这种领导下属，真倒霉！一点气魄都没有，当什么领导，做这种领导下属，真倒霉！”2 2、讨厌有能力的领导：、讨厌有能力的领导：“领导太厉害，不跑准定死，做这种领导的下属，死的快！领导太厉害，不跑准定死，做这种领导的下属，死的快！”主讲：张习宁主讲：张习宁Page79把组织级别倒过来把组织级别倒过来部属能做的，放手让他去做部属能做的，放手让他去做（让部属觉得不太有能力。不争部属功劳，让他有成就感）（让部属觉得不太有能力。不争部属功劳，让他有成就感）部属不能做的，辅导他，艰难时挺身而出部属不能做的，辅导他，艰难时挺身而出（让部属觉得领导还真的有一套）（让部属觉得领导还真的有一套）平常：平常：1 1、尽量放手让部属去做；、尽量放手让部属去做；2 2、授权是最好的训练、授权是最好的训练非常：非常：1 1、挺身而出，拿出方法；、挺身而出，拿出方法；2 2、有勇气担当、有勇气担当主讲：张习宁主讲：张习宁Page80管理会需要一套与以往不同的假设：不是管理会需要一套与以往不同的假设：不是“管理管理”人而是人而是“领领导导”人；目标是让每个人的长处和知识得到发挥。人；目标是让每个人的长处和知识得到发挥。在整个工作场所中，不同的人要用不同的方式来管理；而同一在整个工作场所中，不同的人要用不同的方式来管理；而同一群人在不同时候，也要用不同的方式来管理。群人在不同时候，也要用不同的方式来管理。-彼得彼得德鲁克（德鲁克（Peter DruckerPeter Drucker）保罗保罗赫塞创立情境领导模式赫塞创立情境领导模式 提出没有最好的风格，只有最合适的风格提出没有最好的风格，只有最合适的风格 主讲：张习宁主讲：张习宁Page81诊断诊断评估部属对指导及支持的需要量（发展阶段）弹性弹性灵活自在地使用不同的领导型态建立伙伴关系建立伙伴关系在一起工作时，领导者和部属对彼此的需要达成共识1.诊断诊断愿愿意意并并有有能能力力依依阶阶段段来来评评估估部部属属在在每每一一发发展展阶阶段段上上的的需需要要，进进而而决决定定何何种种领领导导型型态态最最适适合合目前的目标或任务目前的目标或任务2.弹性弹性灵活使用不同领导型态的能力灵活使用不同领导型态的能力3.建立伙伴建立伙伴关系关系/约定约定领导型态领导型态与与部部属属就就实实现现个个人人与与企企业业组组织织的的目目标标所所需需要要的的领领导导型型态态取取得得共识共识情境领导三种能力情境领导三种能力主讲：张习宁主讲：张习宁Page82员工状态的评价标准员工状态的评价标准Readiness主讲：张习宁主讲：张习宁Page83诊断技术：下属的成熟度如何诊断技术：下属的成熟度如何衡量员工发展层次的两把尺子员工发展的四个层次各阶段员工的特点与需要员工发展层次的案例诊断主讲：张习宁主讲：张习宁Page84领导的起点：领导的起点：从那里开始？从那里开始？“为了怎样的任务为了怎样的任务”主讲：张习宁主讲：张习宁Page85任务和目标想不想做？会不会做？两种因素影响下属能否完成工作两种因素影响下属能否完成工作主讲：张习宁主讲：张习宁Page86准备度：准备度：在接受在接受,负责并执行一项具体的工负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿程度。作或活动时所表现出的能力与意愿程度。主讲：张习宁主讲：张习宁Page87低低工工作作意意愿愿高高高高 工作能力工作能力 低低工作能力高工作能力高工作意愿不定工作意愿不定D3工作能力低工作能力低工作意愿低工作意愿低D2D4工作能力高工作能力高工作意愿高工作意愿高D1工作能力低工作能力低工作意愿高工作意愿高工作的四个阶段工作的四个阶段主讲：张习宁主讲：张习宁Page88两种不同的领导行为四种不同的管理风格管理风格案例研究弹性使用四种领导风格领导风格：选择你的风格领导风格：选择你的风格主讲：张习宁主讲：张习宁Page89领导他人的能力不是与生俱来的领导他人的能力不是与生俱来的领导其实与其他人一样，而不同之处在于行为的方式领导其实与其他人一样，而不同之处在于行为的方式当你与他人打交道时，他人会因为你所表现的当你与他人打交道时，他人会因为你所表现的不同行为不同行为而受到不同而受到不同的影响的影响领导如何以及何时运用这些行为，是决定领导者能否成功的领导如何以及何时运用这些行为，是决定领导者能否成功的因素因素领导的行为大致可以分为两类领导的行为大致可以分为两类指挥行为指挥行为支持行为支持行为支持行为支持行为支持行为支持行为指挥行为指挥行为指挥行为指挥行为主讲：张习宁主讲：张习宁Page90指挥行为指挥行为工作行为定义工作行为定义工作行为定义工作行为定义领导为下属定义工作角色，告诉他们领导为下属定义工作角色，告诉他们领导为下属定义工作角色，告诉他们领导为下属定义工作角色，告诉他们“该做什么该做什么该做什么该做什么”，“如如如如何做何做何做何做”，以及何时、何地、由何人完成，以及何时、何地、由何人完成，以及何时、何地、由何人完成，以及何时、何地、由何人完成具体表现具体表现具体表现具体表现目标设定目标设定目标设定目标设定组织安排组织安排组织安排组织安排确定时间进度确定时间进度确定时间进度确定时间进度指导指导指导指导控制控制控制控制主讲：张习宁主讲：张习宁Page91支持行为支持行为支持行为定义支持行为定义领导在进行双向（或多向）沟通时，所采取的倾听、协助、领导在进行双向（或多向）沟通时，所采取的倾听、协助、激励和给与社交支持的行为激励和给与社交支持的行为具体表现为具体表现为问问有效倾听有效倾听鼓励互动鼓励互动提供反馈（解释）提供反馈（解释）支持支持主讲：张习宁主讲：张习宁Page92领导的行为类别领导的行为类别1234支支支支持持持持行行行行为为为为指挥行为指挥行为指挥行为指挥行为高高高高高高高高低低低低高指挥高指挥高指挥高指挥高支持高支持高支持高支持低指挥低指挥低指挥低指挥高支持高支持高支持高支持低指挥低指挥低指挥低指挥低支持低支持低支持低支持高指挥高指挥高指挥高指挥低支持低支持低支持低支持主讲：张习宁主讲：张习宁Page93教练行为一（教练行为一（S1S1）：）：高指挥高指挥/低支持低支持告知告知提供细节内容提供细节内容-谁、什谁、什么、何时、何处及如何么、何时、何处及如何角色定义角色定义以单向沟通为主以单向沟通为主由领导作决定由领导作决定细密的监管并负责细密的监管并负责一步步的指导一步步的指导维持简单并明确维持简单并明确主讲：张习宁主讲：张习宁Page94教练行为一（教练行为一（S1S1）：）：高工作高工作/低关系低关系有效的有效的告知告知Telling指导指导Guiding指示指示Directing建立建立Establishing无效的无效的无效的无效的 苛求苛求苛求苛求DemandingDemanding 贬低贬低贬低贬低DemeaningDemeaning 专横专横专横专横DominatingDominating 批评批评批评批评AttackingAttacking主讲：张习宁主讲：张习宁Page95教练行为二（教练行为二（S2S2）：）：高工作高工作/高关系高关系推销推销提供：谁、什么、何时、何提供：谁、什么、何时、何处、如何及为什么处、如何及为什么解释决策并给予对方要求澄解释决策并给予对方要求澄清的机会清的机会双向沟通双向沟通由经理做决策由经理做决策通过问问题来确认其能力水通过问问题来确认其能力水平平肯定员工的小小进步肯定员工的小小进步主讲：张习宁主讲：张习宁Page96教练行为二（教练行为二（S2S2）：）：高工作高工作/高关