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如何做一名如何做一名优秀的管理人秀的管理人员主主主主讲讲：陈陈良平良平良平良平课程目程目录第一篇第一篇职业发展展规划划第二篇第二篇优秀管理人秀管理人员的角色的角色认知知第三篇第三篇如何如何带领部属部属第四篇第四篇执行力行力第五篇第五篇权力与威信力与威信第六篇第六篇正确授正确授权第七篇第七篇冲突冲突处理理第八篇第八篇为成功添成功添砖加瓦加瓦第九篇第九篇课程程总结引言引言管理人管理人员是企是企业动力的源泉。力的源泉。第一篇第一篇 职业发展展规划划第一篇第一篇第一篇第一篇 职业发职业发展展展展规规划划划划一、个人的一、个人的职业发展展规划划思考：思考：您知道自己到底想要什么您知道自己到底想要什么吗？请谈谈你的你的职业发展展规划。划。第一篇第一篇第一篇第一篇 职业发职业发展展展展规规划划划划一、个人的一、个人的职业发展展规划划从毕业的第一天起，我们就不停的问自己：v我要做什么？v我能做什么？v我该怎么做？第一篇第一篇第一篇第一篇 职业发职业发展展展展规规划划划划一、个人的一、个人的职业发展展规划划哈佛大学的调查研究哈佛大学的调查研究3%：有自己清晰的长远目标：有自己清晰的长远目标10%：有清晰但比较短期的目标：有清晰但比较短期的目标60%：只有一些模糊的目标：只有一些模糊的目标27%：没有目标：没有目标25年后年后对比对比那那3%的人几乎都成为社会各界精英、领袖；的人几乎都成为社会各界精英、领袖；那那10%是各专业领域的成功人士，事业有成；是各专业领域的成功人士，事业有成；那那60%，成为社会大众群体，平凡地生活着；，成为社会大众群体，平凡地生活着；那那27%的人生活不如意的人生活不如意,工作不稳定工作不稳定,抱怨社会不公平抱怨社会不公平；职业生涯职业生涯职业生涯职业生涯规划与管理规划与管理一个人一生的工作经历，特别是职业、职位的变动及工作一个人一生的工作经历，特别是职业、职位的变动及工作理想实现的整个过程。理想实现的整个过程。具体设计及实现个人合理的职业生涯计划具体设计及实现个人合理的职业生涯计划定义：定义：针对个人职业选择的主观和客观因素进行分析和测定，确定个人的奋斗目标并选择实现针对个人职业选择的主观和客观因素进行分析和测定，确定个人的奋斗目标并选择实现这一目标。要求根据自身的兴趣、特点，将自己定位在一个最能发挥自己长处的位置，这一目标。要求根据自身的兴趣、特点，将自己定位在一个最能发挥自己长处的位置，选择最适合自己能力的事业选择最适合自己能力的事业狭义：一个人一生中担负的职业和工作职务的发展道路。狭义：一个人一生中担负的职业和工作职务的发展道路。广义：从职业能力的获得、职业兴趣的培养、选择职业、就业，直至最后完全退出职业广义：从职业能力的获得、职业兴趣的培养、选择职业、就业，直至最后完全退出职业劳动的完整的职业发展过程。劳动的完整的职业发展过程。第一篇第一篇第一篇第一篇 职业发职业发展展展展规规划划划划一、个人的一、个人的职业发展展规划划认知自我认知自我流程：流程：其中包含了其中包含了5个关键词：个关键词：知己、知彼、决策、目标、行动知己、知彼、决策、目标、行动不断不断追求追求卓越卓越第一篇第一篇第一篇第一篇 职业发职业发展展展展规规划划划划一、个人的一、个人的职业发展展规划划明确人明确人生使命生使命确立人生确立人生目标体系目标体系寻找导师寻找导师和标杆和标杆明确、建立、明确、建立、整合观念和整合观念和态度态度明确、建立明确、建立及整合资源及整合资源制定切实可制定切实可行的计划行的计划第一篇第一篇第一篇第一篇 职业发职业发展展展展规规划划划划二、部二、部门的的职业发展展规划划2、部门的人才梯队计划。怎怎样实施人才梯施人才梯队计划：划：明确公司和本部明确公司和本部门的的发展方向，所需要的人才和展方向，所需要的人才和职位位 按照按照发展展计划，确定所需要的划，确定所需要的职业技能技能 在在团队内部内部评估有没有估有没有员工符合工符合这样的技能的技能 对于符合要求的于符合要求的员工，帮助他确定工，帮助他确定职业生涯的路径生涯的路径 制作一个替制作一个替换图表，填入要替表，填入要替换的的职位、需要的技能，位、需要的技能，备选人，替人，替换的的时间等等 根据根据实际情况的情况的变化做相化做相应的的调整整第一篇第一篇 职业发展规划职业发展规划双赢双赢对个人个人对公司公司n深刻理解员工的兴趣、愿望、理想深刻理解员工的兴趣、愿望、理想n产生积极的心态，发挥更大作用产生积极的心态，发挥更大作用n了解员工的目标，根据情况安排培训了解员工的目标，根据情况安排培训n引导进入工作领域，个人目标与公司目标统一引导进入工作领域，个人目标与公司目标统一n使员工看到希望，从而达到团队稳定的目的使员工看到希望，从而达到团队稳定的目的n确立人生方向和奋斗的策略确立人生方向和奋斗的策略n突破并塑造清新充实的自我突破并塑造清新充实的自我n准确评价个人特点和强项准确评价个人特点和强项n评估个人目标与现实差距，准确定位评估个人目标与现实差距，准确定位n认识自身的价值，发现新的机遇，增强竞争力认识自身的价值，发现新的机遇，增强竞争力保留人才保留人才尊重人用人尊重人用人永永远的学的学习者及自我了者及自我了解解站在企站在企业的的角度考角度考虑问题第二篇第二篇 优秀管理人秀管理人员的角色的角色认知知请讨论:管理者最易犯的管理者最易犯的错误请回回顾我我们自己的工作自己的工作环境境,讨论一下一下,在我在我们周周围和我和我们自己身上自己身上,作作为管理者管理者,我我们容易出容易出现的的错误有哪些有哪些?两分两分钟：每人只：每人只总结自己最典型的两三种即可。自己最典型的两三种即可。互互互互动动内容内容内容内容 管理者易犯的管理者易犯的错误l、不愿坦率承担、不愿坦率承担责任和任和风险l、不重、不重视发展下属的能力展下属的能力l、重心放在事物的、重心放在事物的结果上而忽果上而忽l略了略了员工的思考方法工的思考方法l、用同一种方法管理所有的人、用同一种方法管理所有的人l、忽略、忽略对赢利的追求利的追求l、注意力集中于、注意力集中于问题而忽略了而忽略了l目目标l、以哥、以哥们儿的身份出儿的身份出现而不是而不是l部部门领导和管理者和管理者、未能建立行事和作、未能建立行事和作业的衡量的衡量标准或准或无法很好地按已制定的流程和无法很好地按已制定的流程和标准准执行行（执行力弱）行力弱）、忽、忽视对下属的下属的训练(辅导和培和培训)、对能力弱的下属能力弱的下属过于于宽恕恕、仅仅鼓励最佳表鼓励最佳表现的的员工工、用操、用操纵或或摆布他人布他人(下属下属)的方式的方式管理管理团队1、果断处理问题2、具有丰富的常识和较强的管理能力3、工作主动4、从经验中吸取教训5、有逻辑性思维和分析能力6、工作热情高7、良好的沟通能力第二篇第二篇第二篇第二篇 优优秀管理人秀管理人秀管理人秀管理人员员的角色的角色的角色的角色认认知知知知一、一、职业素素质 之之 个人素个人素质1、明确工作目、明确工作目标2、管理、管理时间和督促工作和督促工作3、协调团队第二篇第二篇第二篇第二篇 优优秀管理人秀管理人秀管理人秀管理人员员的角色的角色的角色的角色认认知知知知一、一、职业素素质 之之 组织能力能力监督的作用督的作用:防止下属存在防止下属存在侥幸心理幸心理 及及时解决工作中出解决工作中出现的的问题 保保证工作的工作的质量和量和进度度第二篇第二篇第二篇第二篇 优优秀管理人秀管理人秀管理人秀管理人员员的角色的角色的角色的角色认认知知知知一、一、职业素素质 之之 人人际关系关系怎怎样处理人理人际关系：关系：视员工工为独立个体，平等相待，保持独立个体，平等相待，保持顺畅的沟通关的沟通关系系 了解了解员工的工的长处和短和短处 乐于培于培训和培养和培养员工工 乐于于为下属下属讲话，关心，关心员工个人工个人绩效效 在适当的在适当的时候表候表扬员工工 决策决策时听听听听员工的看法工的看法 让员工了解与其有关的公司事工了解与其有关的公司事务 赢得得员工的尊重工的尊重第二篇第二篇第二篇第二篇 优优秀管理人秀管理人秀管理人秀管理人员员的角色的角色的角色的角色认认知知知知二、如何成二、如何成为受受欢迎的管理人迎的管理人员1、具备亲和力。养成良好的说话习惯，不要使用增加怀疑的词语。要有成功的外表，包括着装、表情、仪态等。要有正确的举止和动作。2、富有责任感。3、尊重他人。4、幽默风趣。幽默的作用幽默的作用:营造造轻松的工作气氛松的工作气氛 摆脱脱尴尬的局面尬的局面 巧妙的表明巧妙的表明观点点 增加个人受增加个人受欢迎度迎度第二篇第二篇第二篇第二篇 优优秀管理人秀管理人秀管理人秀管理人员员的角色的角色的角色的角色认认知知知知二、如何成二、如何成为受受欢迎的管理人迎的管理人员5、勇于承认错误。6、善于倾听。7、批评地有艺术。批批评艺术的几个原的几个原则:批批评要私下里要私下里传达达,尽量避免当众批尽量避免当众批评 先先说些些亲切和表切和表扬的的话来来缓和气氛和气氛 批批评的的时候候对事不事不对人人,不要做人身攻不要做人身攻击 指出指出错误的同的同时,给出正确的建出正确的建议和方法和方法 只批只批评一次一次,不要旧不要旧账重提重提 批批评要有良好的要有良好的结果果第二篇第二篇第二篇第二篇 优优秀管理人秀管理人秀管理人秀管理人员员的角色的角色的角色的角色认认知知知知三、管理人三、管理人员在企在企业的三大角色的三大角色1、信息沟通的角色。2、人际关系的角色。3、决策者的角色。决策的步决策的步骤：列出所有遇到的列出所有遇到的问题 了解事了解事实、收集、收集资料料 找出找出问题的症的症结所在所在 列出解决列出解决问题的所有可能方案的所有可能方案 从正反两面合适方案的可行性从正反两面合适方案的可行性 选择最佳方案最佳方案第二篇第二篇第二篇第二篇 优优秀管理人秀管理人秀管理人秀管理人员员的角色的角色的角色的角色认认知知知知四、成功四、成功转换角色角色1、从专才到通才。2、从依靠个人到依靠团队。3、从技术到管理。小张和小王针对领导的作用产生了不同的看法，你认同谁的观点？1.小张：部领导的作用是控制整个部门。小王：领导的作用是帮助整个部门。2.小张：领导要把事情做得复杂化，方能显示出水平来。小王：领导要把复杂的事情简单化，这才是最高的水平。3.小张：领导是部门的统治者。小王：领导是部门的加速器，是动力的源泉。【自检】第二篇第二篇第二篇第二篇 优优秀管理人秀管理人秀管理人秀管理人员员的角色的角色的角色的角色认认知知知知第三篇第三篇 如何如何带领部属部属第三篇第三篇第三篇第三篇 如何如何如何如何带领带领部属部属部属部属一、了解部属的三个一、了解部属的三个层次次1、了解部属的基本情况。2、预测部属的行动并给予帮助。3、真正做到知人善用。如何知人善用？如何知人善用？确定个人在确定个人在队伍中的定位伍中的定位 知道下属知道下属对自己工作中最有帮助方面自己工作中最有帮助方面 明确下属各自的突出能力明确下属各自的突出能力第三篇第三篇第三篇第三篇 如何如何如何如何带领带领部属部属部属部属二、管理部属的四个原二、管理部属的四个原则1 1、以身作则。、以身作则。2 2、担当责任。、担当责任。3 3、支持员工。、支持员工。4 4、纠正错误。、纠正错误。第三篇第三篇第三篇第三篇 如何如何如何如何带领带领部属部属部属部属三、管理各种三、管理各种类型的型的员工工1 1、功高盖主的员工。、功高盖主的员工。2 2、有个性的员工。、有个性的员工。3 3、脾气暴躁的员工。、脾气暴躁的员工。4 4、缺勤的员工。、缺勤的员工。5 5、平庸的员工。、平庸的员工。6 6、追求完美的员工。、追求完美的员工。7 7、爱爱找找找找碴碴儿的儿的儿的儿的员员工。工。工。工。8 8、光、光、光、光说说不干的不干的不干的不干的员员工。工。工。工。9 9、闷闷葫芦型的葫芦型的葫芦型的葫芦型的员员工。工。工。工。1010、“小人小人小人小人”员员工。工。工。工。第三篇第三篇第三篇第三篇 如何如何如何如何带领带领部属部属部属部属四、四、“萝卜加大棒卜加大棒”的管理政策的管理政策1 1、给部属创造完成工作的条件。、给部属创造完成工作的条件。2 2、不要避开自己的责任。、不要避开自己的责任。3 3、关心部属的生活。、关心部属的生活。4 4、用心听取部属的建议。、用心听取部属的建议。5 5、对部属的失职行为要严厉训斥。、对部属的失职行为要严厉训斥。第三篇第三篇第三篇第三篇 如何如何如何如何带领带领部属部属部属部属五、如何提高部属的工作成效五、如何提高部属的工作成效1 1、用语言鼓励。、用语言鼓励。2 2、创造愉快的工作气氛。、创造愉快的工作气氛。3 3、使员工个性得以发挥。、使员工个性得以发挥。4 4、当教练。、当教练。5 5、混合编制。、混合编制。6 6、表扬进步。、表扬进步。7 7、调调整整整整员员工的工作情工的工作情工的工作情工的工作情绪绪。8 8、让让新人忙碌起来。新人忙碌起来。新人忙碌起来。新人忙碌起来。9 9、提供培、提供培、提供培、提供培训训。1010、让员让员工工工工为为自己的公司自己的公司自己的公司自己的公司 和工作自豪。和工作自豪。和工作自豪。和工作自豪。1111、让员让员工工工工尝试尝试新的工作新的工作新的工作新的工作 或更重要的工作或更重要的工作或更重要的工作或更重要的工作。第三篇第三篇第三篇第三篇 如何如何如何如何带领带领部属部属部属部属六、善于与部属沟通六、善于与部属沟通1 1、沟通的定义：、沟通的定义：沟通是指为了一个设定的目标，把自己的信息、思想、感情在个沟通是指为了一个设定的目标，把自己的信息、思想、感情在个人或群体之间传递，从而达成共同协议的过程。人或群体之间传递，从而达成共同协议的过程。沟通实际上就是一个达成共同协议的过程沟通实际上就是一个达成共同协议的过程。2.2.沟通的技巧。沟通的技巧。沟通的技巧。沟通的技巧。沟通从尊重开始。沟通从尊重开始。沟通从尊重开始。沟通从尊重开始。把握好沟通的尺度。把握好沟通的尺度。把握好沟通的尺度。把握好沟通的尺度。与与与与员员工沟通注意两方面工沟通注意两方面工沟通注意两方面工沟通注意两方面问题问题：做好做好做好做好铺垫铺垫、把握、把握、把握、把握频频率和率和率和率和亲亲密度。密度。密度。密度。第三篇第三篇第三篇第三篇 如何如何如何如何带领带领部属部属部属部属六、善于与部属沟通六、善于与部属沟通3 3、沟通的沟通的“冰山模式冰山模式”。直白的语言直白的语言 =5%=5%的沟通效果的沟通效果略有技巧的语言略有技巧的语言 =15%=15%的沟通效果的沟通效果其他沟通层面其他沟通层面 =80%=80%的沟通效果的沟通效果精心策划的沟通方式精心策划的沟通方式有效传达信息的过程有效传达信息的过程沟通过程中的感觉沟通过程中的感觉。第三篇第三篇第三篇第三篇 如何如何如何如何带领带领部属部属部属部属六、善于与部属沟通六、善于与部属沟通4 4、有效沟通的原则。、有效沟通的原则。有效的沟通：有效的沟通：沟通必沟通必须有一个明确的目有一个明确的目标 要有明确的要有明确的时间约束束 重重视双方的每一个双方的每一个细节 积极地极地倾听听 努力达到目努力达到目标5 5、沟通的、沟通的、沟通的、沟通的误误区。区。区。区。沟通中存在的沟通中存在的误区：区：双方双方对谈论的主的主题都没有都没有兴趣趣 被被对方的方的谈论态度吸引，忽略了相度吸引，忽略了相应的内容的内容 听到与自己意听到与自己意见不同的地方就特不同的地方就特别激激动 分心做分心做别的事情，或思考的事情，或思考别的事情的事情第三篇第三篇第三篇第三篇 如何如何如何如何带领带领部属部属部属部属七、有效地分配工作七、有效地分配工作1 1、分配工作的前期准备。、分配工作的前期准备。明确什么事情要分配。明确什么事情要分配。分配给谁？分配给谁？怎样来做。怎样来做。2 2、工作的分类。、工作的分类。只能自己做，不能分配出去的工作。只能自己做，不能分配出去的工作。可以马上分配的工作。可以马上分配的工作。部属经过训练后能胜任的工作。部属经过训练后能胜任的工作。应该分配，但暂时没有合适人选的工作。应该分配，但暂时没有合适人选的工作。第三篇第三篇第三篇第三篇 如何如何如何如何带领带领部属部属部属部属七、有效地分配工作七、有效地分配工作3 3、分配工作的注意事项。分配工作的注意事项。部部门主管分配工作主管分配工作时的注意事的注意事项：讲清楚的清楚的说明你所需要的工作明你所需要的工作结果是什么果是什么 制定工作制定工作评估的估的标准并达成一致准并达成一致 提供所需要的相关信息和提供所需要的相关信息和资料料 分派分派给素素质好、能力好、能力强的人的人 在在质量及量及时间上上进行控制行控制第三篇第三篇第三篇第三篇 如何如何如何如何带领带领部属部属部属部属八、八、严明明纪律律1 1、什么是纪律。、什么是纪律。2 2、纪律的、纪律的“烫炉原则烫炉原则”：预先警告原则；预先警告原则；即时原则；即时原则；一致性原则；一致性原则；公正性原则。公正性原则。3 3、违纪员工的处理。、违纪员工的处理。第三篇第三篇第三篇第三篇 如何如何如何如何带领带领部属部属部属部属九、九、评价部属价部属1 1、评价的原则。、评价的原则。通通过评价要达到目的：价要达到目的：让下属知道自己下属知道自己对他的工作他的工作期望期望 通通过面面对面的沟通，消除下面的沟通，消除下属的疑惑属的疑惑2 2、评评价的技巧。价的技巧。价的技巧。价的技巧。对对事不事不事不事不对对人。人。人。人。使部属接受使部属接受使部属接受使部属接受评评价。价。价。价。批批批批评评要适度。要适度。要适度。要适度。榜榜榜榜样样的力量。的力量。的力量。的力量。不以成不以成不以成不以成败论败论英雄英雄英雄英雄第三篇第三篇第三篇第三篇 如何如何如何如何带领带领部属部属部属部属九、九、评价部属价部属3 3、评价中应注意的问题。、评价中应注意的问题。图省事，给部属过高的评价。图省事，给部属过高的评价。归咎原因。归咎原因。第三篇第三篇第三篇第三篇 如何如何如何如何带领带领部属部属部属部属十、恰当的激励十、恰当的激励1 1、对激励的认知。、对激励的认知。员工是企工是企业的重要的重要组成成部分，企部分，企业或者部或者部门是是否能留住否能留住员工的关工的关键就就是如何去激励是如何去激励员工工2 2、激励、激励、激励、激励员员工的技巧。工的技巧。工的技巧。工的技巧。深入深入深入深入实际实际。重重重重视员视员工，容忍异才。工，容忍异才。工，容忍异才。工，容忍异才。巧用高帽子。巧用高帽子。巧用高帽子。巧用高帽子。运作批运作批运作批运作批评评激励。激励。激励。激励。激激激激发员发员工的主人翁精神。工的主人翁精神。工的主人翁精神。工的主人翁精神。物物物物质奖质奖励。励。励。励。危机意危机意危机意危机意识识。第三篇第三篇第三篇第三篇 如何如何如何如何带领带领部属部属部属部属十、恰当的激励十、恰当的激励3 3、避免消极的激励。避免消极的激励。基基层员工完成任工完成任务，却，却奖励上司或其他同事励上司或其他同事 过分分强调过程，不注重程，不注重结果果 致力于致力于琐事，忽略了事，忽略了业务和激和激发员工的潜能工的潜能 强调计划、划、组织的配合，忽略人的重要性的配合，忽略人的重要性十一、十一、赏罚分明分明1 1、如何表、如何表、如何表、如何表扬员扬员工。工。工。工。评价工作价工作及及时表表扬具体指出具体指出表达高表达高兴再接再再接再厉第三篇第三篇第三篇第三篇 如何如何如何如何带领带领部属部属部属部属十一、十一、赏罚分明分明2 2、如何惩戒员工。、如何惩戒员工。如何如何惩罚员工：工：事先要事先要让员工清楚知道你的要求工清楚知道你的要求就事就事论事，不要涉及个人事，不要涉及个人隐私私具体指出具体指出错误所在所在让员工感受到你的工感受到你的难受受让员工明白你工明白你对他的器重他的器重避免翻老避免翻老账鼓励鼓励员工改正工改正错误，继续前前进第三篇第三篇第三篇第三篇 如何如何如何如何带领带领部属部属部属部属1 1、怎么对付、怎么对付“谣言谣言”。2 2、如何处置牢骚。、如何处置牢骚。3 3、怎样辞退员工。、怎样辞退员工。4 4、如何面对背后议论。、如何面对背后议论。十二、其他十二、其他细节管理管理如何面如何面对背后的背后的议论：对于善意美好的于善意美好的议论，保持低保持低调对于中性客于中性客观的的议论，用来明用来明鉴自我自我对于于恶意意毁谤的的议论，做到做到积极防范极防范第四篇第四篇 管理人管理人员的的执行力行力一、什么是执行力 执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含：行力包含：完成任完成任务的意愿的意愿完成任完成任务的能力的能力完成任完成任务的程度的程度第四篇第四篇第四篇第四篇 管理人管理人管理人管理人员员的的的的执执行力行力行力行力二、执行力的作用对个人而言执行力就是办事能力。对团队而言执行力就是战斗力。对企业而言执行力就是经营能力。第四篇第四篇第四篇第四篇 管理人管理人管理人管理人员员的的的的执执行力行力行力行力把企业比做一个人企企业中的高中的高层管理者犹如大管理者犹如大脑，要把握方，要把握方向、构筑愿景、策划向、构筑愿景、策划战略略而中而中层就是脊梁，要去就是脊梁，要去协助大助大脑传达指令达指令和完成操作，并指和完成操作，并指挥四肢，也就是基四肢，也就是基层，有目的地有目的地选择执行途径、行途径、优化工作流程，化工作流程，将高将高层的的领导意意图和和战略决策更好地略决策更好地贯彻到到实际工作中。所以人工作中。所以人们往往把中往往把中层管理管理者看成是企者看成是企业中老板的中老板的“替身替身”，或者是老，或者是老板的板的“喉舌喉舌”，也是支持大，也是支持大脑的的“脊梁脊梁”基基层是四肢，根据脊梁是四肢，根据脊梁传递的大的大脑指令和指令和意意图去完成最去完成最终的操作的操作许多中国企多中国企业的失的失败就是就是执行力的缺失，而其中最重要、最行力的缺失，而其中最重要、最关关键的就是中的就是中层管理人管理人员执行力缺失！行力缺失！执行力缺失是行力缺失是导致致许多企多企业产生危机甚至消失的关生危机甚至消失的关键因素。因素。为什么完美无缺的什么完美无缺的战略方案达不到略方案达不到预期的效果？期的效果？为什么事必躬什么事必躬亲反而弄得更糟？反而弄得更糟？为什么小心翼翼什么小心翼翼费尽心思却被尽心思却被对手手抢占先机？占先机？为什么同什么同样的的产品，同品，同样的价格，的价格，销售售业绩却相差十万却相差十万八千里？八千里？为什么什么执行力缺失行力缺失第四篇第四篇第四篇第四篇 管理人管理人管理人管理人员员的的的的执执行力行力行力行力三、三、执行力差的危害行力差的危害第四篇第四篇第四篇第四篇 管理人管理人管理人管理人员员的的的的执执行力行力行力行力四、更深刻地理解四、更深刻地理解执行力行力1、有结果的工作才是真正的执行。2、坚决的心态决定坚决的行动。3、行动决定结果。第四篇第四篇第四篇第四篇 管理人管理人管理人管理人员员的的的的执执行力行力行力行力认真第一，聪明第二锁定目标，专注重复决心第一，成败第二结果第一，理由第二五、真正的五、真正的执行行执行的核心行的核心执行的方行的方针执行的关行的关键第五篇第五篇 权力与威信力与威信第五篇第五篇第五篇第五篇 权权力与威信力与威信力与威信力与威信一、行使一、行使权力的必力的必备能力能力1 1、自律能力。、自律能力。2 2、沟通能力。、沟通能力。3 3、影响能力。、影响能力。4 4、协调能力。、协调能力。第五篇第五篇第五篇第五篇 权权力与威信力与威信力与威信力与威信二、行使二、行使权力力应注意的注意的问题1 1、滥用权力。、滥用权力。2 2、命令失真。、命令失真。3 3、自身障碍。、自身障碍。4 4、不会授权。、不会授权。5 5、立场不坚定。、立场不坚定。树立威信的三方面要求：立威信的三方面要求：让下属既喜下属既喜欢你又害怕你你又害怕你 认清部清部门的各种因素的各种因素 采取适当的方法采取适当的方法第五篇第五篇第五篇第五篇 权权力与威信力与威信力与威信力与威信三、三、权力与威信的关系力与威信的关系1 1、权力不等于威信。、权力不等于威信。2 2、管理人员与部属的关系。、管理人员与部属的关系。第五篇第五篇第五篇第五篇 权权力与威信力与威信力与威信力与威信三、三、权力与威信的关系力与威信的关系3 3、把握、把握“软软”、“硬硬”的尺度。的尺度。部部门主管要把握好主管要把握好“软”和和“硬硬”的尺度，的尺度，让员工工知道你不是全硬派，也不是知道你不是全硬派，也不是软柿子柿子第五篇第五篇第五篇第五篇 权权力与威信力与威信力与威信力与威信四、影响威信的因素四、影响威信的因素1 1、道德品质、道德品质2 2、领导者的水平、领导者的水平3 3、情感因素、情感因素五、五、树立威信的方法立威信的方法1 1、主、主、主、主动动的的的的态态度。度。度。度。2 2、简简化复化复化复化复杂杂的的的的问题问题。3 3、具有前瞻性、具有前瞻性、具有前瞻性、具有前瞻性4 4、守信重效。、守信重效。、守信重效。、守信重效。55、公平公正。、公平公正。、公平公正。、公平公正。66、控制嫉妒。、控制嫉妒。、控制嫉妒。、控制嫉妒。第六篇第六篇 合理授合理授权第六篇第六篇第六篇第六篇 合理授合理授合理授合理授权权一、正确一、正确认识授授权1 1、授权的含义：简单地说，就是把相应的权力、授权的含义：简单地说，就是把相应的权力交给员工，让员工去完成一定的工作。交给员工，让员工去完成一定的工作。2 2、授、授、授、授权权的四个要素。的四个要素。的四个要素。的四个要素。l l目的目的目的目的l l权权力力力力l l热热情情情情l l奖奖励励励励3 3、授、授、授、授权权的好的好的好的好处处：l l让让工作合理分配。工作合理分配。工作合理分配。工作合理分配。l l产产生好的想法。生好的想法。生好的想法。生好的想法。l l加加加加强团队强团队的合作。的合作。的合作。的合作。第六篇第六篇第六篇第六篇 合理授合理授合理授合理授权权一、正确一、正确认识授授权 如果被授权人不接受怎么办？如果被授权人不接受怎么办？让被授被授权人接受授人接受授权的方法：的方法：分析被授分析被授权人不愿意接受的理由人不愿意接受的理由 让他更多的了解授他更多的了解授权内容内容 树立他的信心立他的信心 培养他关心部培养他关心部门工作的意工作的意识 突出授突出授权的挑的挑战性性 给他充分的考他充分的考虑时间 消除其他的担心及消除其他的担心及顾虑第六篇第六篇第六篇第六篇 合理授合理授合理授合理授权权一、正确一、正确认识授授权4 4、授权中可能产生的问题。、授权中可能产生的问题。授权后管理人员做什么？授权后管理人员做什么？第六篇第六篇第六篇第六篇 合理授合理授合理授合理授权权二、合理运用授二、合理运用授权1、授权的范围。可以授可以授权的工作的工作不可以授不可以授权的工作的工作日常工作下达目标需要专业技术的工作人员问题（如激励、保持士气）收集事实与数据的工作解决部门之间的冲突准备报告发展及培养下属可以代表其身份出席的工作任务的最终责任监管的项目维护纪律和制度第六篇第六篇第六篇第六篇 合理授合理授合理授合理授权权二、合理运用授二、合理运用授权2、授权的原则。责权相符。授权要完整。授权要有层次。授权过程中要给予适当的协助。要求被授权者直接参与授权内容。在授权上要有控制。第六篇第六篇第六篇第六篇 合理授合理授合理授合理授权权二、合理运用授二、合理运用授权3、授权的误区。授授权的常的常见误区：区：将不好做的工作交将不好做的工作交给下下级 授授权给不接受意不接受意见的人的人 被授被授权人有人有责无无权 权力的收放控制不当力的收放控制不当 授授权速度太快速度太快 干涉干涉员工的做事方法工的做事方法 自己重新做一遍自己重新做一遍 下下级得不到得不到赞赏第六篇第六篇第六篇第六篇 合理授合理授合理授合理授权权二、合理运用授二、合理运用授权4、授权的程度：部属汇报情况，管理者做决策。部属提供多个建议，管理者来选择。部属提出可行性方案，征得管理者同意实施。第七篇第七篇 冲突冲突处理理第七篇第七篇第七篇第七篇 冲突冲突冲突冲突处处理理理理一、一、对冲突的冲突的认知知1、什么是冲突？企业的成员在交往过程中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致关系紧张。分为两种：工作上的冲突和人际关系上的冲突。注意：任何时候，只要把两个以上的人放在一起，就会有产生冲突的可能。第七篇第七篇第七篇第七篇 冲突冲突冲突冲突处处理理理理一、一、对冲突的冲突的认知知1、什么是冲突？2、产生冲突的原因：产生冲突的原因：生冲突的原因：目目标上的差异上的差异 工作性工作性质不同，不同，导致互不理解致互不理解 缺乏沟通和交流缺乏沟通和交流 资源有限，源有限，导致一些利益冲突致一些利益冲突 本位主本位主义，只，只顾自己和小自己和小团队第七篇第七篇第七篇第七篇 冲突冲突冲突冲突处处理理理理3、有效冲突有效冲突是指对部门或个人有利的冲突。体现为：解决部门内部的分歧和对抗形成和谐的氛围。“不打不相识”，增加团队凝聚力。部门之间的冲突促进双方的配合度。一、一、对冲突的冲突的认知知4、有害冲突：、有害冲突：冲突妨碍了部冲突妨碍了部门工作的工作的顺利利进行和目行和目标的的实现，这就是有害冲突。就是有害冲突。耽误时间，影响工作的进度。造成人们之间的紧张和敌意，降低部门凝聚力。打击员工的工作积极性。造成部门内部的混乱第七篇第七篇第七篇第七篇 冲突冲突冲突冲突处处理理理理三、三、处理部理部门间的冲突的冲突1、部门之间产生冲突的原因。目标上的差异。认识上的差异。职责权限划分不清。利益需要没有获得满足。不良的团体作风。第七篇第七篇第七篇第七篇 冲突冲突冲突冲突处处理理理理二、二、处理部理部门间的冲突的冲突2、解决步骤：研究历史。看看自己能做什么。作为调停者要注意的问题。第八篇第八篇 为成功添成功添砖加瓦加瓦第八篇第八篇第八篇第八篇 为为成功添成功添成功添成功添砖砖加瓦加瓦加瓦加瓦一、自我一、自我领导1、自我反省。2、树立远大的理想。3、提高自控能力。4、追求高质量的生活方式。第八篇第八篇第八篇第八篇 为为成功添成功添成功添成功添砖砖加瓦加瓦加瓦加瓦二、减少二、减少压力力1、掌握产生压力的原因没有达成期望。杞人忧天。给自己提出太高的要求和挑战。第八篇第八篇第八篇第八篇 为为成功添成功添成功添成功添砖砖加瓦加瓦加瓦加瓦二、减少二、减少压力力2、处理压力的方法热爱家庭和生活。学会放松自己。寻求鼓励和支持。控制速度。第八篇第八篇第八篇第八篇 为为成功添成功添成功添成功添砖砖加瓦加瓦加瓦加瓦三、从失三、从失败中学中学习1、失败的价值。拥有一些可贵的资料和信息。磨砺我们的性格，挖掘潜力。使自己更容易获得帮助。第八篇第八篇第八篇第八篇 为为成功添成功添成功添成功添砖砖加瓦加瓦加瓦加瓦三、从失三、从失败中学中学习2、失败的原因分析：导致失致失败的原因：的原因：过分分乐观，认为任任务很容易，很容易，轻敌导致失致失败 人人际关系出关系出现问题，缺乏，缺乏说服他人或引起他人注意的能力服他人或引起他人注意的能力 资料不足，在没有相关的事料不足，在没有相关的事实做基做基础的情况下做决定的情况下做决定 力度不力度不够，未能，未能给员工或工作工或工作岗位提供足位提供足够的的资源源 缺乏培缺乏培训，未能使，未能使员工掌握所需的技能工掌握所需的技能 权力力过分集中，分集中，对员工束工束缚太多太多 分析能力差，未能判断工作中的分析能力差，未能判断工作中的轻重重缓急的急的问题 执行力差，想法不行力差，想法不错，但是完成情况太糟糕，但是完成情况太糟糕 过分依分依赖别人，被信任的人没有人，被信任的人没有实现承承诺 想法想法错误，肯定，肯定导致失致失败课程程总结：做最做最优秀的管理人秀的管理人员第九篇第九篇第九篇第九篇 做最做最做最做最优优秀的管理人秀的管理人秀的管理人秀的管理人员员怎怎样成成为一名最一名最优秀的管理人秀的管理人员？做到以身作做到以身作则，让自己成自己成为员工的榜工的榜样 树立高立高标准，高要求，准，高要求，绝不降低要求不降低要求 知道如何提成知道如何提成问题，发挥员工的潜工的潜质 善于和下属、同事、上善于和下属、同事、上级沟通，得到需要的信息沟通，得到需要的信息 懂得如何懂得如何倾听客听客户和和员工的意工的意见 具有具有乐观向上、向上、积极极进取的工作精神取的工作精神 能能够合理运用授合理运用授权，管理而不干，管理而不干预 善于激善于激发员工的工的责任心和工作任心和工作热情情 善于善于发现员工的才能，知人善用工的才能，知人善用 是是团队的建立者、的建立者、辅导者、促者、促进者和者和领导者者 把个人的素把个人的素质和和团队素素质结合在一起合在一起不一定不一定终生受雇，但必生受雇，但必须终生学生学习！