电信公司发展战略研究报告.pptx

*电信电信发展战略研究汇报发展战略研究汇报1电信公司发展战略研究报告第1页序言本汇报目标，是要帮助*电信完成整体思索，确立走向未来基本思绪与关键对策。*电信现实基本问题是，缺乏激励与约束机制，造成系统失效，难以支持未来发展；然而，发展是硬道理，必须依赖发展及其预期利润，才能转变激励与约束机制，提升系统运行效率，成功地走向未来。这是一个带有根本性与全局性问题，必须从*电信存在价值、竞争战略、组织效率与人事激励等四个层面上作出系统思索，才能抓住关键，找到系统突破口，成功地走向未来。面向未来，*电信经营管理资源有限，且时间十分紧迫；我们必须集中精力，在成败关键上发力，才能从根本上摆脱现实困境，打开未来之门。2电信公司发展战略研究报告第2页目录总论：摆脱现实困境.6 一、现实状况与问题.7 二、问题症结.8 三、走出困境逻辑.11第一部分：确立存在价值14 一、存在价值.15 二、相关者利益.18 三、整体业绩.21 四、运行效率.23 五、市场地位.25 六、资金起源.27 七、管理者责任.293电信公司发展战略研究报告第3页目录 八、员工成就32第二部分：选择竞争战略.34 一、寻求战略出路35 二、选定长久用户37 三、创造商业价值42 四、掌控关键原因46 五、界定业务范围49 六、建立经营模式54第三部分：提升组织效率.56 一、组织作用57 二、事业部制结构59 三、高层决议机构614电信公司发展战略研究报告第4页目录 四、高层职能部门64 五、业务事业部70 六、计划管理体系73 七、利益管理体系77第四部分：激活员工队伍.83 一、激活队伍84 二、部门定位86 三、职务竞聘92 四、中期述职94 五、年底考评96 六、工资酬劳.101后记.1085电信公司发展战略研究报告第5页总论：摆脱现实困境总论：摆脱现实困境6电信公司发展战略研究报告第6页一、现实状况与问题一个企业可连续发展基本条件是，净利润、净值酬劳率与现金流量。“净利润”表明经营结果，“净值酬劳率”表明盈利能力或经营效率，“现金流量”表明利用资金能力。从财务上看，*电信总体收支相抵，略有盈利；各事业经营单位收支不抵，成本费用失控，经营效率低下；造成大量投资不能回收，资产流动性差。假如不采取办法，运行体系内在逻辑，会促使财务状态深入恶化，包含收支逆差扩大，资产流动性降低，财务成本加大。可是，未来竞争又迫使*电信必须加大投入，必须在传统业务基础上开展新业务。令人担心问题是，*电信何以能够在现实经营情况下，进行大规模资源投入与业务转化；更令人担心问题是，单纯经营上投入与转化，对*电信是否有意义。7电信公司发展战略研究报告第7页二、问题症结造成现实经营效率低以及财务情况差根本原因，是*电信沿用缺乏激励行政管控模式，采取缺乏约束财务标准。因为工资分配缺乏激励力度，诱发内在动机，寻求灰色分配起源，赔偿分配上不足。加上资源投入不计成本、不算效益，造成隐性收入产生。隐性收入或灰色分配产生，必定使一个组织价值分配杠杆出现扭曲，造成两种不良后果，一是局部利益小主体产生，二是获取利益酬劳将不再依据业绩与贡献。由此决定组织内寻求局部利益行为不再受到约束，造成整体利益创造与分配失衡；同时，追逐局部利益过程愈演愈烈，所谓按下葫芦浮起瓢，造成利益分配趋向平均化，价值杠杆失去激励作用。这是*电信系统失效症结所在。8电信公司发展战略研究报告第8页二、问题症结（续1）*电信现实整体运行效率不高，而且这种失效是制度性，含有内在机制上依据；在这种情况下，任何经营或管理单一层面上举措，都不可能帮助我们走出现实困境。第一、通常经营战略举措得当，能使企业进入“利润空间”，处理失效问题。不过，假如我们不能同时协调各部门利益关系，就无法产生战略协同效应；由此产生内部协调成本，足以使新事业效率化为乌有。第二、组织结构变革与调整，能够释放效率。不过，组织结构变革与调整，存在着一条底线，这就是触动机制转变，背离这条底线，将无法激活现有人力资源。造成原有利益关系、政治格局与组织行为关系固化，为深入改革设置障碍。9电信公司发展战略研究报告第9页二、问题症结（续2）第三、人事层面上改革，有利于效率提升。不过，离开了战略与组织方向，我们无法告诉各部门做什么是正确，怎样做是合理，做到何种程度是能够接收。人事层面上改革将难以到位，不足以形成组织力量，去实现整体战略目标。任何组织都是活生命体，含有内在“活机能”；倘若系统内深埋着失效种子不被根除，最终会使种种经营管理上努力付之东流。我们必须“表本兼治”，在寻求“战略突破”同时，实现“机制转变”，根除内在失效种子，以免整个经营系统不停复制失效机能。现在要回答是，在资源有限、尤其在管理资源十分有限情况下，怎样抓住关键，使*电信实现“机制与战略”双突破。10电信公司发展战略研究报告第10页三、走出困境逻辑转变机制，是一项艰巨“转基因工程”。单纯调整利益关系与人事关系，难以转换机制；简单挪动资源，不可能产生新机制。转换机制必须“因势利导”，只有让人看到未来利益与希望，才能改变人们行为，改变组织机制。从另外一个角度看，推进变革力量存在于外部，存在于外部市场改变，以及竞争格局改变。离开了争夺市场、获取经济利益客观要求，我们无法建立起无可争议“公理”，去衡量每一个组织组员价值或贡献。所以，*电信走出困境逻辑能够这么表述：第一、确立*电信存在价值与理由。一个企业存在价值就是创造利润、提升净值酬劳率，以及在更大经营规模下、创造更大现金流量或主营业务收入等等，这就是公理。11电信公司发展战略研究报告第11页三、走出困境逻辑（续1）第二、选择*电信竞争战略。战略就是系统做事标准；竞争战略就是参加电信行业市场竞争“系统做事标准”；就是准确地选择客户群、有效地创造并获取价值、控制成功关键原因，以及确定经营业务范围等等；为组织变革，导入新机制，创造一个预期，使全体组员相信未来是有前途，未来“价值创造”与“价值分配”空间是足够。第三、提升*电信组织运行效率。组织就是按战略实施要求，把各项经营业务活动结合起来；同时，按“整体有效”要求，确定基本组织方式与组织标准，确定各部门基本职责与目标任务，以及相对价值或贡献排序；进而，调整组织内部行为关系，使新机制在组织形态上找到落脚点。12电信公司发展战略研究报告第12页三、走出困境逻辑（续2）第四、激活*电信员工队伍。激活就是按生存竞争“公理”，并在组织与制度上作出安排，促使各级管理者与普通员工，不停提升负担责任能力与意愿；激活就是要确定各部门与各职务价值，尤其要确定各部门主管及要职要员所作实际贡献，以此来确定价值分配；激活就是要释放每一个员工“人格”上内在力量，包含抵抗竞争压力与感受成功喜悦能力。所以，本汇报共“四个部分”，分别阐述四个层面基本内容与对 策关键点，帮助*电信完成系统思索，打开未来成功之门。第一部分：确立存在价值 第二部分：选择竞争战略 第三部分：提升组织效率 第四部分；激活员工队伍13电信公司发展战略研究报告第13页第一部分：确立存在价值第一部分：确立存在价值14电信公司发展战略研究报告第14页一、存在价值时至今日，我们无法知道“竞争者”将带着何种新技术参加电信网络竞争，无法知道“消费者/客户”将在何种意义上产生新需求，以及无法知道“各种力量”在争夺市场过程中将怎样创新。一句话，我们无法可靠地知道中国电信业未来格局；从而无法在预测基础上，对未来作出准确安排。换言之，中国电信业未来是高度不确定，使我们无法在预测基础上采取行动。我们只能相信哲人们说法；“预测未来最好方法就是创造未来”；我们只能依靠价值主张，以及价值创造能力去应对未来。所谓“人靠本事吃饭”。一个企业完全能够经过寻找本身“存在价值与理由”，去内聚组织力量，突破外部环境限制，不停扩大生存空间以及战略选择自由空间。15电信公司发展战略研究报告第15页一、存在价值（续1）退一步说，未来在现实中并不存在，所谓“预测”只不过是一个基于“价值创造”预期，一个基于“价值立场”信念。这种价值立场与信念，源于组织“存在价值与理由”。所以，寻找存在价值与理由，是一个企业走向未来根本保障，是一个企业寻求可连续发展起点。一个人存在价值，不能自我定义；一个人存在价值是由这个人为谁、作多大贡献决定。当他人或者相关者离不开你时候，你就取得了不可或缺“存在价值与理由”。同理，*电信未来系于对相关者“贡献”，以及对应“追求与目标”。*电信必须在以下七个方面，明确自己追求：相关者利益、整体业绩、运行效率、市场地位、资金起源、管理者责任、员工成就。（参阅图1价值理念结构图）16电信公司发展战略研究报告第16页 图1 价值理念结构图存在价值运行效率相关者利益市场地位整体业绩资金起源管理者责任员工成就17电信公司发展战略研究报告第17页二、相关者利益*电信以前只要开通并维护话音交换与传输网络，就能够坐收经济收益；现如今情况已经改变，以前我们赖以存在下去理由已经改变。我们必须正视环境中改变，找回自己存在价值与理由。信息技术快速发展，已经彻底打破了各行业界限。各类企业都主动探索创造商业价值机会，并力图把商业机会引导到各自擅长产品、业务或关键技能上去，寻机进入其它产业领域。其显著表现，就是按照料客利益最大化基本标准，在传统产业价值链上寻找机会，依靠“服务”价值杠杆，以及虚拟化组织效率，扩大其产品应用范围与经营业务领域。如IBM企业能够经过第三方电信业搭档，进入“服务器托管”等类经营业务，争夺用户、釜底抽薪，动摇我经营基础。18电信公司发展战略研究报告第18页二、相关者利益（续1）比尔盖茨曾经对银行业垄断地位作过这么评价：“银行就是恐龙，我若得到一小块金融交易业务，他们将成为历史。”面对突变我们必须回到“价值”原点，进行高层次概念性思索；从根本上考量*电信存在理由，完成价值定位。*电信未来价值，在于不停地关心用户、了解用户，不停地改进产品与服务，帮助用户实现个人或组织目标，不停地使用户满意。而且，以用户成功来衡量本身价值与表现。要使用户满意，必须使员工满意。我们必须不停地激励与约束组织组员连续地为用户做贡献。并及时地提升酬劳体系总体水平与质量，使之含有外在竞争力与内在吸引力，不停满足全体员工在利益与成就上需要。19电信公司发展战略研究报告第19页二、相关者利益（续2）电信业垄断格局已经打破，我们必须以愈加开放心态来面对未来，依靠双赢标准，在更高价值创造基础上，与产业相关者展开真诚合作，激活组织各项要素资源，使用户需求及时转化为商业价值。要使合作者能从合作中取得实际利益与未来价值，要使未来合作价值不停提升，必须遵照结果导向与用户利益最大化标准，使价值链结构不停深化。同时，凭借本身高效率与关键竞争能力，以及优异市场表现，获取一流合作搭档，构筑起面向一流用户价值创造网络。我们将经过提升主营业务盈利水平或净值酬劳率，实现对股东高回报，赢得资本市场青睐。只有凭借资本市场长久支持，以及资本运作杠杆，才能确保资金起源，连续不停地强化*电信“技术/业务”组织过程，以及“心理/行为”组织过程。20电信公司发展战略研究报告第20页三、整体业绩*电信未来成败，很大程度上取决于我们能否聚集足够多、足够好用户；在为用户做贡献同时，充分利用网络资源，提升运行效率与经济结果；进而不停地提升网络整体功效，满足用户不停发展期望，获取更高商业价值或商业利润。必须按上述成败关键过程，确立起完善经济机能，将各组成部分及个人努力融汇成一个共同努力；每个部门与组员贡献是不一样，不过必须融成一个整体，产生出一个整体业绩。整体业绩或“最终经济结果”，集中表达在“利润”或“净值酬劳率”指标上。利润是一个客观理性指标，它从根本上检验我们以往经营与管理各项详细举措是否正确得当，检验我们是否有理由继续存在下去，检验我们是否还能够继续取得资本市场支持。21电信公司发展战略研究报告第21页三、整体业绩（续1）*电信必须满足资本市场对一个企业提出利润要求，包含主营业务收入总额、收入增加率、净值酬劳率以及控制利润增加能力。对资本市场而言，企业就是挣钱机器；不能带来利润企业，无疑是一堆废物而不含有价值。所以，不能满足资本市场进而股东利益要求，就难以产生企业市场价值或品牌价值，就难以满足优异人才加盟一个企业利益要求，以及获取扩大再生产所需要资本金。我们必须把创造整体业绩作为公理，作为各部门运行基准，作为各组员行为规范。每个部门、每个员工必须充分考虑本职员作与最终结果关系；必须充分认识到检验称职是否客观标准，存在于最终结果之中；每项工作都必须经得起最终结果检验，从根本上摒弃不创造价值工作。22电信公司发展战略研究报告第22页四、运行效率效率是产业社会唯一“绝对正确”标准，产业社会有效性本质命题是“决议与协同”；即按照共同价值主张，进行系统决议，按照共同决议，展开整体协同。系统决议属于“面向未来高层次”决议。未来存在着很多变数，我们无法依靠“事实证实”，使全部员工相信决议正确性，并真心实意地给予落实落实。我们只能依靠“价值承诺”普遍性，以及“价值理念”本身合理性，确保决议有效性。*电信基本管理任务，就是要为有效决议确立政治机能，以及对应伦理基础与组织基础。不停地提炼企业关键价值理念，不停地提升员工信念；并利用一切机会打破狭隘部门利益边界，按整体业绩最大化理顺各部门关系，完成面向市场各部门之间价值排序。23电信公司发展战略研究报告第23页四、运行效率（续1）价值理念整体水准，决定了*电信整体决议能力，以及等级结构条件下“决议/执行”秩序建立，即政治机能建立。从这个意义上说，一个组织只能在共同价值观允许范围内成长。依靠强有力决议体系与组织秩序，不停深化电信网络内在结构，提升业务竞争能力与服务能力，降低综合成本与费用；并使整个工作体系与工作过程顺畅且含有活力。由此来获取更大价值或经济结果，创造一个经济剩下，激励与约束全体员工在自律与合作精神基础上，为整体运行效率提升做贡献。进而，把提升整体运行效率，同员工在权益上满足联络起来，使员工不停从富有成效工作中取得成就，以及对应物质报偿与人事待遇上好处。依靠强有力绩效目标导向去防止或削减那些不创造价值“寄生性”费用开支。24电信公司发展战略研究报告第24页五、市场地位*电信原有市场地位，以及存在价值是由政府决定；伴随政企分离，以及电信业垄断地位被打破，*电信必须重新依靠组织内在力量，确立在产业价值链上位置，清楚战略经营领域，强化关键竞争能力，维持在用户心目中地位。离开了行政机构母体，必须依靠自己力量拓展市场空间，维持大规模主营业务收入起源，维持组织体系运行；不能维持现有市场规模与地位，就不能维持*电信现有运行规模。市场地位是*电信在产业社会中立身之本，是获取社会资源或收入起源基础；丢掉市场地位，等于失去未来生存与发展空间。在未来竞争中，我们必须以市场拥有率与用户拥有率为导向，与对手展开竞争或合作；必须聚集组织内在力量，去聚集与发展用户，深化与用户群联络。25电信公司发展战略研究报告第25页五、市场地位（续1）我们要把资源有效地配置在集聚和发展客户群落业务机会上，配置在服务品质提升商业举措上，不停地深化经营业务体系结构，不停地超越竞争对手。使市场地位强化与经营能力强化统一起来。我们要明确市场地位是由用户而不是政府决定，要经过对用户贡献，来强化市场地位；我们要经过用户满意，确立*电信品牌地位；有效地在更大规模条件下，实现主营业务收入快速增加。使业绩增加与用户满意统一起来。我们要不停激励与约束各级管理者及全体员工，改变工作作风与工作方向，全力以赴地处理用户问题，不折不扣地解除用户疑虑，真心实意地帮助用户实现其追求与目标。使用户满意与员工队伍有效管理统一起来。26电信公司发展战略研究报告第26页六、资金起源*电信未来发展，很大程度上取决于技术进步，取决于电信网络改造与升级，取决于连续资本投入及其投入规模。*电信必须依靠有计划市场开发能力，以及对“投入/产出”过程进行有效管理能力，确保未来资金起源。我们必须基于对电信网络规划，进行“集中化超前”投资，根本上突破网络升级瓶颈，以支持前方业务部门快速集聚有潜质客户；经过各业务单位快速打开“机会窗”，发展新业务、新产品，以及提升服务品质与价值，提升赢利能力，扩大经济结果。我们必须在组织上确保网络规划、进而投资规划完整性与权威性，以防止“投入不足”与“投入分散”造成未来资金起源枯竭。投入不足，使我们无法及时集聚起足够多、足够好用户群，确27电信公司发展战略研究报告第27页六、资金起源（续1）立竞争地位，超越竞争对手。投入分散，使我们无法及时优化网络，无法把有限资源集中于所联络用户，在用户心目中确立其不可替换价值地位。我们必须充分预计市场实际需求、可能商业价值，以及实际运行效率，按系统网络规划进行分阶段投入，确保阶段性投资计划或预算落到实处。以免投资阶段性过量，造成前置成本过大，使未来市场化努力变得毫无意义，使相关者利益难以兼顾。我们必须充分考虑到面向未来所需要投资力度与规模，必须在更广泛范围内寻求投入资本起源，以及投入资本形式。以共享价值链方式吸纳外部投资；以深化了网络结构及其更高运行效率，拓宽策略投资渠道。28电信公司发展战略研究报告第28页七、管理者责任确立*电信存在价值，关键一环就是激活管理者队伍，使管理者率先在价值理念牵引下，提升负担责任意愿与负担责任能力。管理人员基本职责是，使所担任职务价值充分发挥出来，不停地激励、约束、指导与帮助下属成长，以及出众地完成工作、实现绩效目标，为整体业绩做贡献。我们必须竭尽全力使各级管理者与最终经济结果挂钩，确立起业绩标准与价值创造标准。根本上否定单纯依靠职务、而不是依靠职务工作出众表现与实际贡献，获取报偿。每个管理者必须以更高绩效目标与创造价值能力，并经过系统评价获取对等报偿，包含经营管理上成就，利益分配与29电信公司发展战略研究报告第29页七、管理者责任（续1）晋升等人事待遇上好处。以此来防止管理阶层平庸，以及管理职位过分膨胀与管理阶层对权利掠夺。我们要在组织上明确界定各管理职位责任边界，以及对应职能与资源；使每一级管理者能够对各自目标任务、以及横向协同作出明确承诺。依靠看得见摸得着可衡量标准，约束与激励各级管理者成为老实可靠、善于价值创造一代职业经理人。我们要在制度上明确各级管理阶层行使权力基准，确保各级管理者在制度允许范围内行使权力，确保权力行使结果合乎公正；以此形成对应社会机能，预防权力截留与滥用，预防政治机能恶化。我们要在制度上明确各级管理阶层权益基准与退出基准，确保落伍者及时退出权力中心，防止人身依附或帮派体系产生，防止政治过程、乃至玩弄权术现象产生。30电信公司发展战略研究报告第30页七、管理者责任（续2）我们相信管理者本质上是自我引导，管理工作有效性必须基于高度自律与创新精神。只有依靠管理者自觉行为与首创精神，才能应对高度复杂工作过程、动荡不定外部环境与不停深化用户需求。我们主张对管理者实施高工资酬劳与高工作绩效相联络报偿体系，而且认可知识创新能力与企业家创新精神、在价值创造中“绝对”意义与作用。以此来激励每一个管理者努力学习，不停适应改变了商业环境与用户需求；并充满智慧与热情地驱使全体员工为用户做贡献。我们要让各级管理者真正知道，获取“高工作绩效”有效路径，在于选拔与培养一支富有责任心员工队伍，在于建立“计划执行”价值前提，在于提炼与传输统一价值文化，在于本身修炼与道德水准。31电信公司发展战略研究报告第31页八、员工成就组织有效员工队伍，是*电信财富，是价值创造源泉。我们要创造机会，让每个员工都能在有组织价值创造过程中，成就共同事业，实现个人价值；都能依靠不停发展共同事业，追求个人职业生涯高深境界。*电信必须相信组织活力或生命力，存在于组织起来员工队伍之中，存在于员工队伍为用户创造价值普遍意愿之中，存在于每个员工天然人格上潜能之中。有组织努力，目标就是要激发这种意愿，获取这种人格上内在力量。我们要让每一个员工都认识到加盟一个组织意义与目标，是为了突破个人能力与掌控资源客观限制；同时，伴随组织结构深化、共同事业发展以及每个员工成熟，适时地提供更大职务空间与机会，激励每个员工去获取更大成就。32电信公司发展战略研究报告第32页八、员工成就（续1）我们要主动帮助每一个员工从复杂职务工作体系中找到适当职位，充分发挥每一个员工优点；不停提升并认可每一个员工才能，从而提升个人绩效与整体业绩。使每一个员工真正感受到自我价值实现，感受到自己在共同事业中实际价值与存在意义。我们必须让每一个员工清楚地认识到，组织所能提供只是一个职位，组织只能向愿意为整体业绩连续做贡献员工提供职位；组织所能提供只是职位机会，组织只能向有能力并实际创造业绩员工，提供更多机会。组织所提供每一个职位及其机会，都源于全体组员共同努力，源于共同事业发展以及整体业绩提升。组织生命力源于不停提携优异员工，淘汰落后员工。33电信公司发展战略研究报告第33页第二部分：选择竞争战略第二部分：选择竞争战略34电信公司发展战略研究报告第34页一、寻求战略出路1994年7月19日中国联通企业成立，标志着中国电信领域竞争时代开始。电信领域竞争概括起来，是在“三个方向、两个层次”上展开，即全国、当地与用户接入三个方向上网络运行与业务经营层次竞争。一句话，竞争是全方位。造成全方位竞争格局，以及使中国电信、进而*电信难以维持现有地位根本原因是技术进步。数字技术全方面采取，使电话、数据和图像业务，能够统一编码进行传输和交换。光通信技术以及光缆发展，不但使传输容量与质量能满足综合业务、尤其是宽带图像和数据业务需要；而且使距离成本趋于零，所谓“距离死亡”。软件技术发展，使网络特征及功效改变和升级，能够不依赖硬件。统一TCP/IP协议，使三大网上传送各种以IP为基础业务，实现互联互通。35电信公司发展战略研究报告第35页一、寻求战略出路（续1）在这种全方位竞争形势面前，*电信必须相信这场竞争本质，是要我们主动完成组织变革，走向愈加开放市场；依靠自己内在组织力量，确立起在未来电信产业领域中存在地位与存在价值；在提升整体运行效率同时，提升服务品质。竞争战略强调是我们怎样参加电信业竞争，强调是参加竞争基本标准，以及依靠这些做事标准引导组织行为与资源配置，包含组织结构设计与目标任务确实定等等，确保整个企业在竞争压力下连续成长。只有本着这种主动变革与挑战竞争精神，我们才能找到战略出路，找到在产业价值链中新定位，找到生存与发展事业基础。包含 选定长久用户、创造商业价值、掌控关键原因、界定业务范围、建立经营模式。36电信公司发展战略研究报告第36页二、选定长久用户选择与发展长久用户群，是我们竞争战略出发点，也是我们基本价值立场。尽管未来竞争格局难以逆料，不过有一点是能够必定，竞争将一直围绕着“争夺用户”展开。电信业内外相关者要想参加竞争、挑战*电信现有地位，必须拥有网络运行资格或能力。这种资格或能力，是由其网络运行效率决定，从而，是由拥有用户数量与质量决定，是由业务水平与服务能力决定。任何不能有效地集聚用户竞争者，都难以持久参加电信业竞争。反言之，只要谁能集聚足够多、足够好电信用户，谁就能成为强有力竞争者；谁就能借助于资本与经营创新力量，参加电信业竞争，蚕食现有电信企业市场份额与用户群，所谓“应用决定网络”。37电信公司发展战略研究报告第37页二、选定长久用户（续1）伴随软件技术进步，“网业分离”终成大势，网络智能部分将向用户端分散转移，网络物理平台功效相对趋于简化。倘若那些增值服务商，凭借业务创新能力与集聚用户优势，与他网络运行商结盟，威胁着*电信现金收入起源。*电信假如不能集聚用户，就难以维持生存，维持现有市场地位。比起新兴网络运行商，我们全国网络与当地网络物理平台已经落后；比起有线电视网络及其电视信息平台，我们用户接入网不具优势。*电信不可能经过出租网元、退居为“网络平台管理者”来维持生存，对手也不会给我们这种机会。不要单纯出租网元，加紧“引狼入室”；而要有计划地经营网络资源，“与狼共舞”；赢得时间与机会，逐步发育集聚用户相关能力，重构新业务、新事业基础。38电信公司发展战略研究报告第38页二、选定长久用户（续2）我们必须把战略重心确定在集聚用户上，进而，把网络资源与经营业务，统一于我们所选定用户；经过深化与用户联络，深入深化网络结构，提升网络资源经营能力。预防经营力量分散，防止网络资源枯竭。*电信可能用户是三类，基于信息资源消费网络功效需求者（如普通居民），基于信息资源经营网络功效需求者（如工商企业与政府部门），基于信息资源经营网络功效供给者（如信息功效服务企业与系统集成企业）。普通居民需求特征是价廉物美、方便实用；工商企业需求特征是提升系统运行效率；信息功效服务企业需求特征是成为第二网络运行商。三类用户需求特征不一样，难以使他们同时成为我们用户。（参阅图2战略定位与长久用户关系图）39电信公司发展战略研究报告第39页图2 战略定位与长久用户关系图网络平台管理者综合业务供给者网络资源经营者基于信息资源消费网络功效需求者基于信息资源经营网络功效需求者基于信息资源经营网络功效供给者40电信公司发展战略研究报告第40页二、选定长久用户（续3）我们必须同时拥有这三类用户，放弃任何一类用户，无法维持现有运行规模与市场地位，无法重构未来事业基础。*电信当地网络超高速扩容，以及电话根本过量放号，已经超出社会实际需求，而且超出自己现有业务需求与使用能力。我们必须尽最大努力，包含借助专业性功效服务商（基于信息资源服务或供给网络经营者），维护普通居民消费（基于信息资源消费网络需求者），集聚工商企业与政府部门（基于信息资源经营网络需求者）。由此来盘活存量资产、提升网络利用率。另外，主动聚集用户、有计划地开放网元，能够减免信息功效服务企业与其它运行商结盟，预防优质用户群过早流失。41电信公司发展战略研究报告第41页三、创造商业价值当我们不得已同时选择三类用户时，我们已经陷入了“缺乏市场统一性”困境之中。我们必须寻求三类用户内在统一性，预防因缺乏统一性而造成整个组织运行体系“离散”，预防因经营力量分散而失控。所谓“不能收敛，就不能控制”。我们必须按三类用户共性进行战略定位，确立起整个组织运行体系重心，确立起对应完整经济机能。这三类用户共同需求就是“利用电信网络，满足个人或组织追求目标”；由此决定我们初级战略定位只能是“网络资源经营者”。我们要激励与约束全部地面局、全部事业部，朝着“网络资源经营”方向作出努力；我们要激励与约束全部相关专业职能部门，支持业务部门努力方向，同时大规模控制成本开支，共同来经营我们网络，创造新商业价值。42电信公司发展战略研究报告第42页三、创造商业价值（续1）假如我们相信在电信网络资源中存在着“距离死亡”定律，我们就有可能经过控制成本费用，提升网络利用率，寻求到现实利润，或称“阳光下利润”。我们就能在现有经营能力与管理水平下，创建面向市场经济价值创造、价值评价与价值分配机制。使*电信摆脱困境、走向未来。以往我们是电信网络单纯管理者，不计成本、不负盈亏；只对网络物理平台正常运行负担管理责任。现在我们要把电信网络看成一个资源来经营，寻求资源合理配置与有效利用；并为此负担创造商业价值经营责任。本着“网业分离”标准，明确界定“前、后台”责任边界。前台责任就是，聚集用户，提升网络利用率；后台责任就是，控制成本费用，提升网络运行效率。43电信公司发展战略研究报告第43页三、创造商业价值（续2）前台各业务部门必须把聚集用户数量与质量，作为产品开发、业务开拓与服务规范方向。我们要经过产品、业务与服务来聚集用户，提升网络利用率；经过网络资源充分利用来获取商业价值。我们要以“网络资源”换“市场用户”经营方针，展开广泛合作，在躲避更大前置成本基础上，逐步地延伸我们业务；在盘活存量资本基础上，逐步向因特网靠拢；在充分利用产业社会经营资源基础上，逐步提升我信息服务能力。我们一定要保持“商业价值”（获取利润）与“用户价值”（聚集用户）之间均衡；使大规模网络资源得到合理利用，使网络资源大规模经营能力得到有效提升。44电信公司发展战略研究报告第44页三、创造商业价值（续3）我们必须对各业务事业部聚集用户数量与质量、用户满意度，从而，人均营业收入或每线业务收入，主营业务利润率，净值酬劳率进行评定。由此决定各业务部门利益分配总体水平，以及追加投资总体水平。后台各部门必须把提升网络适应能力，以及控制成本主要驱动原因，作为提升运行效率基本方针。我们要按照聚集用户及其相关产品与业务发展要求，不停优化网络，不停提升工程建设与网络运维管理能力。同时强化预算管理与流程管理，控制成本费用，尤其要精干队伍，堵塞漏洞。我们要对后台各部门成本（费用）降低率、人均维护根本数、网络适应能力或通信能力、各业务事业部满意度进行评定，由此决定后台各部门利益分配总体水平。45电信公司发展战略研究报告第45页四、掌控关键原因提升运行效率，获取阳光下利润，使我们有可能建立起新利益机制，集聚资源于成功关键原因上，打开通向未来大门；使我们有可能利用资本市场杠杆，改造用户接入网，优化当地主干网，寻机向“综合业务供给者”转化。假如我们能从“网络平台管理者”，继而“网络资源经营者”转向“综合业务供给者”，那么我们就有立足之地，就有内在经济机能上统一性；就能依靠网络优势延展信息服务业务，就能沿产业价值链深化与用户联络，不停拓宽*电信战略自由度。成败关键是，以聚集或维护用户为导向，及时改造用户接入网，优化主干网；进而依靠网络、发展业务，深入深化用户关系。然而，外部存在着各种竞争力量，威胁着我们控制成败关键原因能力，必须搞清威胁真正起源。46电信公司发展战略研究报告第46页四、掌控关键原因（续1）使我们在成败关键原因上失控竞争力量，暂且不会是国际电信运行商。世界贸易组织关于电信业务市场开放条文明确要求，只允许外资在我国电信企业中占有股份，而且必须由中方控股。那些手中拥有计算机通信技术专业性功效服务商，尽管能够帮助现有电信运行商发展新业务、提升运行效率、争夺我高附加价值用户群。但这种威胁并非是致命或难以化解。那些功效服务商，以及横向教授与纵向教授，都不能在短期内动摇我网络规模与客户规模，破坏我现金流量。何况我们一样能够链接这类专业企业，提升效率，降低资费。至于含有一体化倾向运行商，如联通、移动、吉通，因受制于中国电信用户接入网相对垄断地位，无法在现时期直接攻击我网络命脉，不会成为我在成败关键上失控竞争力量。47电信公司发展战略研究报告第47页四、掌控关键原因（续2）现时期使我战略失控外在竞争力量，最大可能是中国有线电视网络运行商。他们完全有能力利用并提升现有有线电视网络物理平台功效与质量，提供综合通信功效，嫁接信息服务功效；从而吸引那些与“小区电子商务”相关众多竞争者，以及大量资本，进入这一领域，使整个竞争格局发生逆转。这将使*电信用户接入网倍受攻击，使我们顾此失彼、难以维护大规模住宅用户群，现金流随之恶化；使我们可能失去网络资源经营大规模收入基础，断送我成为综合业务供给者前途。为此，我们必须充分利用地面局地缘优势与品牌优势，加速建立智能小区或局域网样板；明确城域主干网优化基本思绪，发挥我电信网络优势，在用户认为有价值功效与业务（如高速上网通道与IP电话）上压制对手，掌控成败关键。48电信公司发展战略研究报告第48页五、界定业务范围在“三网深透”与“网业分离”趋势下，控制终端接入网、维护用户规模以及经营网络资源，并不能使我们摆脱困境、成为电信市场强有力竞争者。我们必须沿着网络资源经营产业路线，拓展电信业务，成为综合业务供给者。电信业务拓展，必须以经济机能基础、即网络资源平台（包含接入、传输、交换、网管与用户管理）统一性为前提，发挥*电信大规模经营优势；保持与产业相关者对等合作地位，防止增值服务上弱势，适应用户需求多样化趋势；从而依靠网络、强有力地推进综合业务。“综合业务供给者”是指，按用户实际需求提供功效性综合业务，所谓“一站到齐”。方便深化与用户联络，有效地聚集用户；而且有效地利用与优化网络平台统一资源。49电信公司发展战略研究报告第49页五、界定业务范围（续1）技术进步、竞争者渗透以及需求多样化，迫使我们必须逐步改变标准化经营模式，改变对用户提供标准化业务认识；按用户认为有价值需求展开业务与服务。用户并不在意你能提供当地电话、长途电话、移动通信、数据通信或增值服务；用户需要是联络、沟通、交友、获取知识或实现自己追求与目标。假如我们不能按争夺市场要求展开业务与服务，就有可能被系统集成商与应用服务提供商，以及很多纵向、横向教授类运行商所封杀，截断我们价值链后向联络。一旦我们丧失与用户在深层次上联络，就失去了获取大规模利益收入控制权，失去了优化网络主动权与方向感。我们要分阶段地按市场导向展开电信业务，立足于统一网络资源，以及传统业务，借助于产业社会资源与力量，向市场渗透。50电信公司发展战略研究报告第50页五、界定业务范围（续2）第一、维护电话业务，包含本市电话、长途电话与国际电话。在IP电话以及分组交换技术普及之前，我们要主动维护电话业务开展，以维护*电信经营基础；并经过网络运维能力与客户管理能力，提升服务质量、提升工作效率、降低电话资费、维系用户关系，以及提升电信品牌。第二、发展大众消费业务，包含国际国内电话卡、电话簿或黄页供给、大众咨询电话、大众服务电话、紧抢救援体系、防卫报警系统、医疗保健网络，以及客户数据库营销等。主动依靠网络资源，扩大服务范围，深化服务层次，提升运行效率，扩大社会影响，提升企业形象。第三、强化对工商企业与政府机构服务业务，包含通信线路维护与安全保障、因特网接入及各类接入服务、网元出租、帐务处理、服务器托管与IDC业务、提供远程教育传输平台服务。51电信公司发展战略研究报告第51页五、界定业务范围（续3）第四、开拓智能化住宅小区业务。组织产业社会资源与力量，改造或提升现有网络物理平台，向家庭居民提供通信与信息服务，包含高速上网、收发EMAIL、打IP电话；继而依靠智能化局域网，向居民提供信息化小区服务，包含家政服务、医疗保健、紧抢救助、代办定购、文化娱乐，以及有线电视等等，最终向完全电子商务过渡。不停深化与大规模用户群落联络，干扰有线网络企业化运作进程，使*电信立于不败之地。第五、拓展数码智能商务大厦业务及企业上网工程。主动向工商企业与政府机构提供功效性专业服务，或处理问题方案，以及增值服务，帮助他们寻找新有价值电信资源。诸如局域网互联、实时会议电视、工业监控、专线上网与远程教育等，逐步向电信IP城域网靠拢。（参阅图3战略定位与经营业务关系图）52电信公司发展战略研究报告第52页图3 战略定位与经营业务关系图网络资源经营者综合业务供给者传统电话业务大众消费业务企业服务业务智能小区业务增值服务业务客户化业务53电信公司发展战略研究报告第53页六、建立经营模式经营模式强调是，一组经营活动有效组合。我们要把各项经营业务活动组合起来，系统地表示*电信整体运行效率，以及整体战略定位与存在价值。我们经营模式关键内涵是，经过各项经营业务活动展开，聚集用户、深化与用户联络；同时优化网络、提升网络资源利用效率。详细描述以下。第一、经过传统电话业务，稳住“利基”，保护终端接入网；赢得时间，逐步深化与各类用户联络。包含大规模收入起源普通居民，以及高附加价值起源工商企业与政府机构。第二、经过对工商企业与政府机构服务业务，深化与系统集成商联络，以及电信设备供给商与IT设备供给商联络。使我网络资源得到适度优化，诸如采取新型综合交换技术和路由技术，54电信公司发展战略研究报告第54页六、建立经营模式（续1）采取ATM交换机与线速路由器；并提供多功效与高可靠性网络节点，向IP骨干网靠拢；同时强化统一网管系统等等，为深入聚集优质用户创造条件。第三、经过智能化住宅小区业务，数码智能商务大厦业务，以及企业上网工程，强化与第三类用户合作，包含与系统集成商、软件供给商与应用服务提供商，以及部分横向教授类运行商合作，共享电信网络价值链，提升我网络终端智能化水平。使*电信在帮助用户不停实现追求与目标过程中，不停提升且充分利用网络资源平台，不停地锁定用户群。任何成功企业都基于简练经营模式。只要*电信能够围绕用户优化网络、提供综合业务，就能不停改进整体业绩，强化竞争地位