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第一章第一章 管理概论管理概论本章结构n1.1 管理的定义和特征n1.2 管理的职能n1.3 管理者的角色和技能n1.4 管理的属性和管理活动的不确定性n1.5 管理与环境丰田公司案例丰田公司案例丰田公司的成功告诉了我们什么？如何确保丰田公司成功的关键 创新和柔性？1.1 管理的定义和特征n管理定义的多样化n泰勒n亨利法约尔n彼得德鲁克n赫伯特西蒙n斯蒂芬P罗宾斯n本书管理定义：孔茨和韦里克：管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。n管理特征管理特征1.1 管理的定义和特征n管理职能管理职能1.2 管理的职能n管理者管理者n管理者是指在组织中从事管理活动的全体人员，即在组织中担负计划、组织、领导、控制和协调等工作，对组织任务做出贡献并以期实现组织目标的人。n传统观点n管理大师彼得德鲁克定义1.3 管理者的角色和技能n管理者的类型管理者的类型n纵向根据管理者在组织中的层次地位划分1.3 管理者的角色和技能n管理者的类型管理者的类型n横向根据管理者所负责的组织活动范围来划分1.3 管理者的角色和技能管理者角色人际关系角色信息传递角色决策制定角色挂名首脑领导者联络者监听者传播者发言人企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者管管理理者者的的角角色色1.3 管理者的角色和技能n管理者的技能管理者的技能n专业技能n人际技能n概念技能n创新创新精神、创新思维、创新能力1.3 管理者的角色和技能n成功的和有效的管理者成功的和有效的管理者n“平均平均”管理者管理者：每项活动大约花费2030的时间n成功的管理者成功的管理者：维护网络联系占48，对管理者的成功相对贡献最大；从事人力资源管理活动仅占11，相对贡献最小n有效的管理者：有效的管理者：沟通活动占44，相对贡献最大；维护网络联系活动占11，贡献最小1.3 管理者的角色和技能1.4 管理的属性和管理活动的 不确定性n管理具有二重性管理具有二重性n自然属性n社会属性n管理活动的不确定性管理活动的不确定性n技术的飞速发展和扩散，政治、文化的广泛传播和激烈的冲突，人类生存事件异常的多样性n组织的环境系统组织的环境系统1.5 管理与环境n宏观环境对管理的影响宏观环境对管理的影响n经济环境：主要包括利率、通货膨胀率、可支配收入的变动、证券市场指数以及一般商业周期n政治和法律环境。主要包括组织在其中经营的所在国的总体稳定性及政府对工商企业所持的具体态度和所制定的具体法规n社会文化环境n社会道德环境n技术环境n人口环境。包括人口持续增长的发展趋势，如性别、年龄、教育程度、地理位置、收入、家庭构成等n全球化的环境1.5 管理与环境n产业环境对管理的影响产业环境对管理的影响n新进入者的威胁n替代品的威胁n客户n供应商n竞争者n公众压力集团n政府机构1.5 管理与环境n1.怎样理解管理的概念?n2.如何理解管理的属性?n3.管理的特征有哪些?你认为它们之间存在矛盾吗？n4.管理职能包括哪些?如何理解管理的创新职能？n5.管理者有哪些类型?你认为你的老师或者领导 是不是管理者？他们分别属于哪种类型的管理者？n6.管理者的技能包括哪些方面?一个学院的院长需要注意哪些方面技能的提高？n7.怎样理解管理环境的分类及与管理的关系?n8.如果你是一位经营服装的跨国公司总经理，你应该如何进行环境管理?n9.作为一个管理者，当你的企业正在污染自然环境，而且社会开始谴责这种做法时，你该如何处理这样的问题呢？如果社会还没有谴责企业，你又应该如何管理企业呢？思考题第二章第二章 管理思想史管理思想史本章结构本章结构n2.1西方古典管理理论n2.2西方行为科学理论n2.3西方现代管理理论n2.4当代管理理论及其发展基本趋势案例：霍桑实验(1924-1932)访谈研究访谈研究阶段阶段实验室研实验室研究阶段究阶段观察研观察研究阶段究阶段1924-1928：研究工作条件与生产效率的关系，包括两个实验：照明试验和继电器装配试验。通过试验表明工作条件和工作环境与生产效率的提高没有直接的关系。1928-1931：研究社会因素与生产效率的关系。研究表明在影响生产效率的诸多因素中，最关键的是人的因素。1931-1932：研究非正式组织的存在对工作效率的影响。这一阶段的研究对象是14名线圈装配工人。通过研究表明非正式组织的存在对正式组织目标的实现有着重要的作用。2.1 西方古典管理理论n西方管理思想的发展和管理理论的形成西方管理思想的发展和管理理论的形成n管理思想产生的背景n18世纪60年代的产业革命n早期管理思想家的探索n亚当斯密n罗伯特欧文n查尔斯巴贝奇2.1 西方古典管理理论n泰罗和科学管理理论泰罗和科学管理理论n泰罗科学管理理论的内容泰罗科学管理理论的内容n科学管理的中心问题是提高劳动生产率n时间研究和动作研究n必须为每项工作选择“第一流的工人”n标准化管理 n实行“差别计件工资制”n强调雇主与工人合作的“精神革命”n主张计划与执行相分离2.1 西方古典管理理论n泰罗和科学管理理论泰罗和科学管理理论n泰罗科学管理理论的发展泰罗科学管理理论的发展n亨利亨利甘特甘特。发明了甘特图，在50多家公司运用科学管理法，取得了重大成绩。n费兰克费兰克吉尔布雷斯吉尔布雷斯。毕生致力于动作研究和科学管理运动n哈林顿哈林顿埃默森埃默森。他在工作测定、降低成本、提高效率、消除浪费等方面做出了贡献。公司的组织和目标管理n莫里斯莫里斯库克库克。他的主要贡献在于表明了科学管理的原理和方法不仅适用于工业领域，而且可以被应用于非工业领域。2.1 西方古典管理理论n泰罗和科学管理理论泰罗和科学管理理论n对泰罗管理理论的评析对泰罗管理理论的评析n贡献贡献n在管理中运用科学的方法和他本人的科学实践精神n为现代管理理论和管理方法的发展奠定了基础。n改进了一系列有助于提高劳动生产率的技术和方法n不足不足n“经济人”的前提n属于“机械模式”的理论n仅局限于解决具体工作的作业效率和管理效率的研究，而忽视了高层次经营问题的研究。2.1 西方古典管理理论n法约尔和一般管理理论法约尔和一般管理理论n法约尔及其管理理论的特点：法约尔及其管理理论的特点：n从大企业的全局来研究管理问题，并把组织理论作为他研究的重要方向n法约尔一般管理理论主要内容法约尔一般管理理论主要内容 n把管理职能同其他职能分开，区别了经营和管理的把管理职能同其他职能分开，区别了经营和管理的概念概念n经营活动：技术活动，商业活动，财务活动，安全活动，会计活动n管理活动，指计划、组织、指挥、协调、控制2.1 西方古典管理理论经营经营财务财务活动活动商业商业活动活动技术技术活动活动安全安全活动活动会计会计活动活动管理管理活动活动控控制制协协调调指指挥挥组组织织计计划划图2-1 经营与管理的关系2.1 西方古典管理理论n法约尔和一般管理理论法约尔和一般管理理论n法约尔一般管理理论主要内容法约尔一般管理理论主要内容 n明确了管理工作的五项职能明确了管理工作的五项职能n计划职能，组织职能，指挥职能，协调职能，控制职能n提出了管理的一般原则：提出了管理的一般原则：n劳动分工，权力与责任，纪律，统一指挥，同一领导，个人报酬，集中，等级链，秩序，公平，人员问题，首创精神，人员的团结2.1 西方古典管理理论n法约尔和一般管理理论法约尔和一般管理理论n对法约尔一般管理理论的评析对法约尔一般管理理论的评析 n贡献贡献n与泰罗的管理理论比较，法约尔的管理理论的系统性和理论性更强。n法约尔还积极地提倡和推进管理教育。n不足不足n法约尔管理理论的主要不足之处在于他的管理原则过于僵硬，不具体。2.1 西方古典管理理论n韦伯和理想行政组织体系理论韦伯和理想行政组织体系理论n韦伯的行政组织理论是古典管理理论的第三根重要支柱。他的代表作是社会组织与经济组织理论。被后人尊称为“组织理论之父”n主要内容主要内容n权力论权力论n合法合理的权力n传统的权力n个人魅力型的权力n理想的行政组织体系理想的行政组织体系主要负责人主要负责人(主要职能是决策)高高中中低低行政管理人员行政管理人员(主要职能是执行上级的决策)一般工作人员一般工作人员(主要职能是做实际工作)图图2-2 2-2 韦伯理想组织机构图韦伯理想组织机构图2.1西方古典管理理论n韦伯和理想行政组织体系理论韦伯和理想行政组织体系理论n韦伯的理想行政组织理论评析韦伯的理想行政组织理论评析n理想行政组织体系为现代组织管理理论奠定了基础，他不仅对古典管理理论的完善做出了重要贡献，而且对以后的管理理论有着一定的影响。n韦伯所设计的理想的行政组织体系具有高度的机械性，过分强调集权化、制度化，而忽视了人的主动性因素，这可能会助长某些形式的独裁领导，导致组织失去活力。n韦伯的组织理论缺乏对组织与环境之间相互关系的探讨，这是传统组织理论中存在的共同问题。2.2 西方行为科学理论n人际关系理论人际关系理论n霍桑试验霍桑试验人际关系理论的出现人际关系理论的出现n人际关系理论的基本内容人际关系理论的基本内容n“社会人”假设 n职工的情绪与劳动生产率 n非正式组织的地位和作用2.2 西方行为科学理论n人际关系理论人际关系理论n对人际关系理论的简评对人际关系理论的简评n古典管理理论强调通过作业条件和方法的改进、经济刺激来提高生产效率，而人际关系理论认为更重要的是提高职工士气、组织好集体内部的合作、改善人际关系、上下沟通交流，使正式组织的效率需要与非正式组织的需要平衡起来。它提出改进管理，要让职工参与决策，要协商处理与职工相关的问题，建立面谈制度，注意掌控非正式组织的头头，提高职工的满足度，设法促进良好的人际关系，美化工厂环境，完善娱乐设施、福利设施等。2.2 西方行为科学理论n人际关系理论人际关系理论n对人际关系理论的简评对人际关系理论的简评n人际关系理论使管理理论的发展发生了根本性变化：由过去以“事”为中心的管理转向以“人”为中心的管理n它过分强调非正式组织的作用n它过多的强调情感的作用，似乎职工的行为主要受感情和关系的支配。n过分否定经济报酬、作业环境和外部监督的作用2.2 西方行为科学理论n行为科学理论的发展行为科学理论的发展n组织人道主义组织人道主义激励和领导理论探索激励和领导理论探索n激励理论n亚伯拉罕马斯洛的层次需求理论n道格拉斯麦格雷戈提出了“X理论”和“Y理论”，n费雷德里克赫茨伯格提出了“激励一保健”理论。n阿福德提出了生存关系成长需要的ERG理论n弗鲁姆(的期望值理论，波特劳勒的期望模式n亚当斯提出的公平理论n领导理论n领导的特质理论n领导的行为作风理论n领导的权变理论2.2 西方行为科学理论n行为科学理论的发展行为科学理论的发展n群体行为理论的探索群体行为理论的探索n群体行为学派是从人类行为学派中分化出来的，它关心的主要是群体中人的行为，而不是人际关系。它以社会学、人类学和社会心理学为基础，而不以个人心理学为基础。它着重研究各种群体行为方式。2.3 西方现代管理理论n管理过程学派管理过程学派n管理过程学派把管理看作是在组织中通过别人或同别人一起完成工作的过程，因而要认真分析这一过程，从理论上加以概括，确定一些基础性的原理。n创始人是法约尔，代表人物是哈罗德孔茨(Harold Koontz)。他们提出管理的基本过程是计划、组织、指挥、协调和控制。n管理理论建立在七条基本信念的基础上2.3 西方现代管理理论n社会系统学派社会系统学派n创始人是美国管理学家切斯特巴纳德n他于1938年出版经理的职能一书，建立了社会系统理论。n这种理论是以协作系统为核心论述组织内部平衡和对外部条件适应的管理理论。n作为一个协作系统应包括的三个要素，即协作意愿、共同目标、信息联系。n经理人员的职能是：建立和维持一个信息联系的协作系统；招募和选聘能最好地做出贡献、能协调地进行工作的人员，并使之有效率地进行工作；规定组织目标；授权的职能；决策的职能。2.3 西方现代管理理论n管理科学学派管理科学学派n管理科学学派，又称“数量学派”、“运筹学派”。它的特点是把现代自然科学和技术科学的最新成果应用于管理研究，制定管理决策的数学和统计模式。通过电子计算机等现代科技评估与优化决策。n创始人是英国物理学家布莱克特和美国的伯法n主张用科学的方法，探求最有效的工作方法或最优方案，达到最高的工作效率，以最短的时间、最小的支出，得到最大的效果。2.3 西方现代管理理论n管理科学学派的主要内容管理科学学派的主要内容n对组织的认识：经济人n研究的目的:把科学的原理、方法和工具应用于管理的各种活动，以取得最大的经济效益n应用范围：管理过程中的计划、控制职能问题n解决问题的步骤n解决问题的方法：规划论、对策论、排队论、库存论、概率论、计划平身法、模拟法等2.3 西方现代管理理论n系统管理学派系统管理学派n代表人物是美国管理学家卡斯特、罗森茨韦克等。n侧重于对企业的组织结构和模式进行分析，并从系统概念和特征(整体性、层次性、关联性、目的性等)出发来考察计划、组织、控制等管理职能。n系统管理学派认为，从系统的观点来考察和管理企业有助于提高企业的效率，使各个系统和有关部门的相互联系网络更加清楚，更好地实现企业的总体目标。n其理论要点是：n企业是一个人造的开放系统n企业的组织结构是一个完整的系统，同时也是一个管理信息系统。2.3 西方现代管理理论n经验学派经验学派n经验学派又称案例学派，其代表人物是美国的管理学家彼得 德鲁克。n经验学派的主要观点是古典管理理论和行为科学都不能完全适应企业发展的实际需要。有关企业管理的科学应从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，加以概括和理论化，向企业管理人员提供实际的建议。n主张通过案例研究经验，只要通过案例研究一些企业管理人员的成功经验和他们解决实践问题的方法,便可以在相仿情况下进行有效的管理。2.3 西方现代管理理论n决策理论学派决策理论学派n代表人物是赫伯特A西蒙，其代表作是1960年发表的管理决策新科学。n主要见解主要见解n管理就是决策n决策过程：收集资料、设计方案、选择方案、执行方案n决策类型：程序化和非程序化决策、最优决策和满意决策 n组织影响力理论 2.3 西方现代管理理论n权变理论学派权变理论学派n主要代表人物是美国的弗雷德卢桑斯、英国的伍德沃德。n这个学派强调，组织行为是复杂的，环境的复杂性更增加了管理的难度，管理者的实际工作取决于所处的环境条件。2.3 西方现代管理理论n经理角色学派经理角色学派n经理角色学派的推广得力于亨利明茨伯格n这个学派主要通过观察经理的实际活动来明确角色的内容。n认为总经理们并不按人们通常认为的那种职能分工行事，即只从事计划、组织、协调和控制工作，而是还进行许多别的工作。n明茨伯格认为经理扮演着十种角色：n人际关系方面有三种：挂名首脑角色、领导者角色、联系人角色n信息方面有三种：信息接受者角色、信息传播者角色、发言人角色n决策方面有四种：领导者角色、故障排除者角色、资源分配者角色、谈判者角色2.4 当代管理发展的基本趋势n企业文化理论企业文化理论n企业文化的概念企业文化的概念n辞海中对“文化”的解释：“广义上讲，文化是指人类社会历史实践中所创造的物质财富和精神财富的总和。狭义上讲，是指社会意识形态，以及与之相适应的制度和组织结构。”n威廉大内在他的z理论美国企业界怎样迎接日本的挑战一书中指出：“公司文化是由其传统和风气构成的。同时，公司文化还意味着一个公司的价值观，诸如进取、守势或是灵活，这些价值观构成公司职工活动、意见和行为的规范。”2.4 当代管理发展的基本趋势n企业文化理论企业文化理论n企业文化的概念企业文化的概念n我国学者认为企业文化是一个企业长期以来形成的一种稳定的文化观念与历史传统，以及特有的经营精神和风格，包括企业的经营哲学、价值观、道德规范、人际伦理关系等。这种观点认为价值观是企业文化的核心内容。n我们认同的企业文化的定义是：企业文化是在一定的社会历史背景下，企业及其成员在生产经营活动中形成的文化观念和文化形成的总和，是企业及其成员的价值观念、经营哲学、企业精神、企业行为规范、企业形象的体现。2.4 当代管理发展的基本趋势n企业文化理论企业文化理论n企业文化理论的形成企业文化理论的形成n传统管理理论的局限：n缺乏对人的正确认识，把人始终看做管理的客体n缺乏对职工群体的研究，只注重研究单个个体n没有找到硬管理与软管理、理性控制与非理性控制的最佳结合点n美国企业在世界市场上竞争力的下降n美国企业开始反思传统管理的理念，以日为为镜子，兴起了企业文化管理理论研究的热潮，出版了一系列专著2.4 当代管理发展的基本趋势n企业文化理论企业文化理论n企业文化理论的发展企业文化理论的发展n企业文化研究的起始阶段。主要是美日管理学的比较研究阶段。n企业文化研究的发展阶段。美国对日本企业管理经验和经济发展，进行具体的研究，并逐渐由经验形态的总结向理论高度过渡。日本的管理艺术以及Z理论。n企业文化研究的深化阶段。将对管理中文化现象的分析和研究上升到理性高度，将文化因素对管理的影响从企业界扩展到其他领域的组织，其逻辑性更加严密，更具学术色彩。这一阶段的代表作有：公司文化、追求卓越、美国企业精神、组织文化与领导等。2.4 当代管理发展的基本趋势n企业文化理论企业文化理论n企业文化的主要内容企业文化的主要内容n企业哲学n企业价值观n企业精神n企业行为规范n企业形象2.4 当代管理发展的基本趋势n企业文化理论企业文化理论n企业文化的特征企业文化的特征 n群体性n民族性n客观性n可塑性n凝聚性n内在统一性n长期性2.4 当代管理发展的基本趋势n企业文化理论企业文化理论n对企业文化的评析对企业文化的评析n企业文化理论的核心就是以人为中心，尊重人、信任人n企业文化理论的研究虽然达到了一定的高度，但时至今日，国内外学者和企业界对企业文化含义的认识仍分歧较大。n企业文化理论作为一种管理模式，它的主要任务就是塑造独具特色的企业文化及其出色地运用这种文化。n企业文化理论并不是对传统管理文化的否定而是在原来之上更高级的延续。企业文化并不能代替企业管理及企业形象塑造中的一切。图2-3示意了人在管理中地位的演变过程。n对企业文化的作用不可期望过高，要与管理制度建设结合起来n企业文化理论需要不断地丰富和完善经济人思想：有效地用人经济人思想：有效地用人古典时代古典时代社会人思想：善以待人社会人思想：善以待人人际关系人际关系时代时代文化人思想：善以用人文化人思想：善以用人人人力力资资源源时时代代图2-3 人在管理中的地位演进图2.4 当代管理发展的基本趋势n管理面临的背景管理面临的背景 n环境的不确定性在增加环境的不确定性在增加n管理对象的复杂性在提高管理对象的复杂性在提高 n竞争的激烈程度在增加竞争的激烈程度在增加 2.4 当代管理发展的基本趋势n三个基本理论三个基本理论 n企业再造理论企业再造理论 n学习型组织理论学习型组织理论n企业战略理论企业战略理论n三大主要流派：结构学派、能力学派、资源学派2.4 当代管理发展的基本趋势n当代管理发展的基本趋势当代管理发展的基本趋势 n创新管理 n知识管理 n柔性管理 n双重目标管理 n快速响应管理 n集成管理 n风险管理 n企业家管理 n跨文化管理 n全球战略管理 思考题n1.科学管理理论产生的背景。n2.科学管理理论的主要内容有哪些?n3.泰罗对科学管理理论的基本贡献是什么?n4.法约尔一般管理理论的主要内容及其评价。n5.韦伯的理想行政组织体系的观点。n6.霍桑试验的内容及其在管理史上的地位。思考题（续）n7.梅奥人际关系理论的基本内容及其评价。n8.领导的特质理论、领导作风理论和领导的权 变理论的基本思想。n9.从管理理论的演变过程看管理研究的内在线索。n10.企业文化的形成背景及其必然性。n11.企业如何运用企业文化理论进行有效管理？n12.如何理解再造理论、学习型组织理论和最新的战略理论？n13.如何把握未来管理的总体趋势？谢谢！第三章第三章 决策决策 本章结构3.13.1 决策的定义、原则与依据决策的定义、原则与依据3.2 3.2 决策的类型决策的类型3.3 3.3 决策的理论决策的理论3.4 3.4 决策的过程决策的过程3.5 3.5 决策的方法决策的方法3.6 3.6 思考题思考题康柏公司案例康柏公司案例n康柏公司的成功告诉了我们什么？n康柏公司如何做出决策以挑战IBM公司？3.1 3.1 决策的定义、原则与依据决策的定义、原则与依据n诺贝尔经济学奖得主赫伯特亚历山大西蒙（Herbert Alexander Simon）认为：管理就是决策。n狭义地说，决策是在几种行动方案中进行选择。广义地说，决策还包括在作出最后选择之前必须进行的一切活动。3.13.1决策的定义、原则与依据决策的定义、原则与依据n对决策概念的理解，应包括以下几个要点：决策应有明确合理的目标。决策必须有两个或两个以上的备选方案。必须知道采用每种方案后，可能出现的各种结果。最后所选取的方案，只能是“令人满意的”或“足够好的”，不可能是最优的。决策的实质，是为谋求企业外部环境、内部条件和经营目标之间的动态平衡。3.13.1决策的定义、原则与依据决策的定义、原则与依据n决策的原则n系统原则 n效益原则n科学性原则 n民主化原则 n创新原则n反馈原则3.13.1决策的定义、原则与依据决策的定义、原则与依据n决策的依据 管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息，作为决策的依据。但这并不是说管理者要不计成本地收集各方面的信息。管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题时要进行成本收益分析。3.23.2决策的类型决策的类型n 按决策影响时间的长短按决策影响时间的长短n长期决策：是指有关企业今后发展方向的长远的、全局性的重大决策，又称战略决策。n短期决策：是为实现长期战略目标所采取的策略手段，又称为短期战术决策。n从决策调整的对象和涉及的时限从决策调整的对象和涉及的时限n战略决策：是事关企业未来的生存与发展的大政方针方面的决策，具有长期性和方向性。n战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。n业务决策：是为实现阶段战略目标而进行的具体业务问题的决策。3.23.2决策的类型决策的类型n从决策主体从决策主体n集体决策：由多人共同参与决策分析和决策制定的整个过程。n个人决策：是指个人在参与组织活动中的各种决策。n从决策需要解决的问题从决策需要解决的问题n初始决策：组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。n追踪决策：在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。3.23.2决策的类型决策的类型n按问题的重复程度和有无先例可循按问题的重复程度和有无先例可循 n程序化决策，是指按原来规定的程序、处理方法和标准，解决企业管理中经常重复出现的问题。如订货程序、制定生产作业计划等。n非程序化决策，是指用来解决以往没有先例可循的新问题的决策，是一次性决策、非定型化和非常规性决策。n按决策问题所处的条件及结果的可靠性按决策问题所处的条件及结果的可靠性n确定型决策：确定型决策最基本的特征就是事件的各种自然状态是完全肯定而明确的。决策的任务就是分析各种方案所得到的明确结果，从中选择一个合理的方案。n风险型决策：指决策者面临的自然状态不止一种，决策者不知道那种自然状态会发生，但是决策者知道有多少种自然状态，以及这些自然状态各自出现的概率。n不确定型决策：决策者不知道每个备选方案存在着多少种不可控的自然状态，以及它们发生的概率，或者即便知道自然状态，也不知道每种自然状态发生的概率。3.33.3决策的理论决策的理论n 古典决策理论古典决策理论n 古典决策理论建立在“经济人”假设基础之上。这种理论所采纳的经济学假设包括：n决策所要达到的目标是明确的，要解决的问题是可以精确界定的n决策具有确定性，即决策者能够获取到与决策相关的全部信息，在此基础上各种备选方案和这些方案可能产生的结果都可以计算出来。n决策者是理性的，而且在价值评估、优先顺序排列和备选方案评价过程中富有逻辑性，他们所做的决策能够最大限度地实现组织日标。n备选方案的评估准则是已知的，决策者的任务就是依据评估准则选择能够使组织经济收益最大化的方案。3.33.3决策的理论决策的理论n行为决策理论行为决策理论n行为决策理论的发展始于20世纪50年代对古典决策理论的“经济人”假设的批判，并建立在西蒙的有限理性和满意原则研究概念基础之上。行为决策理论的主要内容是：n决策者是有限理性的。n决策者选择是相对理性的。n决策者在识别和发现问题中容易受知觉上偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。n决策者对风险的接受程度将会影响其对具有不同风险的方案的选择。n大多数决策者往往寻求满意而不是最优方案。这是由于决策人员一方面只拥有有限的信息，另一方面也由于他们往往并不清楚判定最优方案的准则到底是什么。3.3 3.3 决策的理论决策的理论3.3 3.3 决策的理论决策的理论n当代决策理论当代决策理论n当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。n对当今的决策者来说，在决策过程中应广泛采用现代化的手段和规范化的程序，应以系统理论、运筹学和电子计算机为工具，并辅之以行为科学的有关理论。3.43.4决策的过程决策的过程3.53.5决策的方法决策的方法n基本决策方法类型集体决策方法（软方法）定量决策方法（硬方法）1、头脑风暴法2、名义小组技术3、德尔菲法1、确定型决策方法2、风险型决策方法3、不确定型决策方法决策方法3.53.5决策的方法决策的方法n集体决策方法集体决策方法n头脑风暴n1939年美国人亚历克斯F奥斯本（Alex F.Osborn）创立，其思想是邀请有关专家敞开思路，不拘形式地针对某些问题畅所欲言。遵循四条原则：n对别人的意见不允许反驳，也不要做出结论；n鼓励每个人独立思考，广开思路，不要重复别人的意见；n意见或建议越多越好，允许不同意见相互之间存在矛盾；n可以补充和发表相同的意见，以使某种意见更具说服力。3.53.5决策的方法决策的方法n名义小组技术n管理者先召集一些相关人员组成决策小组，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他们逐个陈述自己的方案和意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要选择的方案。这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想象力。3.53.5决策的方法决策的方法n德尔菲法n又称专家调查法，是由美国兰德公司于20世纪50年代初提出的。这里有两个基本点，即函询与反馈。它不是把专家召集在一起开会讨论，而是就一定的问题发函给某些专家(约20人)，请他们提出意见或看法。在不泄露决策人倾向和严格保密的条下，将收到的专家答复意见加以综合整理，以不公布姓名的方式将归纳后的结果寄回给专家，继续征询意见。如此经过几轮的反复，直到意见趋于集中为止。德尔菲法具有匿名性、反馈性和统计性等特点。3.53.5决策的方法决策的方法n定量决策方法定量决策方法n又称硬方法，主要是指在定性分析的基础之上，运用数学模型和电子计算机技术，对决策对象进行计算和量化研究，以解决决策问题的方法。定量决策方法的关键是建立数学模型，即把变量之间以及变量与目标之间的关系，用数学关系及数学模型表示出来，并且用计算机来处理数学模型。3.53.5决策的方法决策的方法n确定型决策方法n构成确定型决策应当满足的三种条件：n决策问题中的各种变量及相互关系均能用计量的形式表达；n决策结果的单一性，每个备选方案只有个确定的结果；n决策方案能推导出最佳解方程。确定型决策具有重复出现的特点，处理这类问题往往有固定的模式和标准方法。n最常用的确定型决策方法有：直观判断法、盈亏平衡分析法、ABC风险法、线性规划法、经济批量法、投资效果分析法等。3.53.5决策的方法决策的方法n定量决策技术定量决策技术n确定型决策方法 举例：盈亏平衡分析法。举例：盈亏平衡分析法。又称量本利分析法，是根据对业务量（产量、销售量、销售额、工作量等）、成本（费用）、利润三者之间的依存关系进行综合分析，用以进行企业经营决策、利润预测、成本控制、生产规划的一种简便可行的决策方法。其中心内容是盈亏平衡点的分析确定，所谓盈亏平衡点是指产品收入等于产品总成本时的销售量或销售额。3.53.5决策的方法决策的方法定量决策技术定量决策技术 确定型决策方法盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法原理：原理：假设：企业产品销售单位价格为P，单位变动成本为V，固定成本为F；则总成本为：TC=F+VQ，总收入为：R=PQ；盈亏平衡点是总收入与总成本相等时的销售量，即Qo；那么：由于TC=R，则有：F+VQo=PQo 所以：Qo=F/P-VCQoQ固定成本F赢利区亏损区RTC盈亏平衡分析法原理图3.53.5决策的方法决策的方法n定量决策技术定量决策技术n风险型决策方法n 风险型决策方法主要用于人们对未来有一定程度的认识但又不能肯定的情况。这时，在未来实施方案时可能会遇到好几种不同的情况(自然状态)。风险型决策一般要具备下列五个条件：（1）有一明确的决策目标，如最大利润、最低成本、最短投资回收期等；（2）存在着决策者可供选择的两个以上可行方案（Si）；（3）存在着不以决策者主观意志为转移的两种以上的自然状态(Nj)；（4）不同的可行方案在各种自然状态下的损益值Qij可以计算出来；（5）能预测各种自然状态发生的概率Pj，(1jn)，且 P1十P2十十Pn1。根据以上条件可以得到风险型决策矩阵 表3-33.53.5决策的方法决策的方法 定量决策技术定量决策技术 风险型决策方法3.53.5决策的方法决策的方法n定量决策技术定量决策技术n风险型决策方法n决策表法，就是以决策矩阵为基础，将每种可行方案的期望值求出来，然后根据目标的要求，比较其期望值的大小，选择最大收益期望值或最小损失期望值的行动方案为最优方案。例：某企业生产某种产品。已知该企业每月的产量可以是500个、1000个、1500个和2000个。该产品当月生产当月销售，每销售一件盈利20元，每积压一件亏损10元。根据市场调查和历史记录已知，这种产品每月的市场需求状况及发生的概率见表3-4。试问企业如何决策安排每月的生产量？3.53.5决策的方法决策的方法n定量决策技术定量决策技术n风险型决策方法n根据上述资料决策表法决策的步骤是：确定风险决策的矩阵关系，绘制决策矩阵，见表3-4。确定优选方案。在本例中，方案确定优选方案。在本例中，方案3 3的期望值最大，可作为最优方案，即每的期望值最大，可作为最优方案，即每月生产月生产10001000个产品时的最大期望值可达个产品时的最大期望值可达1250012500元。元。计算不同方案在不同自然状态下的期望值：计算不同方案在不同自然状态下的期望值：期望值计算公式：期望值计算公式：E E（SiSi）=PjPj QijQij，11i i55；11j j55。E1=0（元）E2=-50000.1+100000.3+100000.4+100000.1+100000.1=8500（元）E3=-100000.1+50000.3+200000.4+200000.1+200000.1=12500（元）E4=-150000.1+00.3+150000.4+300000.1+300000.1=10500（元）E5=-200000.1-50000.3+100000.4+250000.1+400000.1=7000（元）3.53.5决策的方法决策的方法3.53.5决策的方法决策的方法n定量决策技术定量决策技术n风险型决策方法n决策树法 决策树是运用树状图形来分析和选择决策的方法。决策树分析法的基本原理也是以决策矩阵为依据，具有层次清晰、计算简便等特点。决策点P1结果节点012P2PnP1P2PnP1P2Pn3概率枝方案枝S1S3S2状态节点3.53.5决策的方法决策的方法n定量决策技术定量决策技术n 风险型决策方法n 决策树法的应用步骤n第一步，根据可替换方案的数目和对未来市场状况的了解，绘出决策树形图。n第二步，计算各方案的期望值。期望值的计算公式为：（3-6）式中：Ei第i方案的期望值；Qij第i方案在第j种自然状态下的损益值；i1，2，n，表示自然状态的序数 Pj第j种自然状态出现的概率第三步，比较不同方案的期望收益值，从中选择收益最大或者损失最小的方案为最佳方案。如果是多阶段或多级决策，则需要在各阶段重复第二、第三各步工作。3.53.5决策的方法决策的方法n定量决策技术定量决策技术n风险型决策方法n应用举例：例：某企业为生产某种新产品，设计了两个基建方案：即新建一个车间和改造原有的生产线。建车间需投资200万元，改造生产线需投资50万元，两者的使用期都是10年。根据市场调查的资料顶测，当前3年销路好的概率为0.6时，后7年销路好的概率可提高到0.8；当前3年销路差的概率为0.4时，后7年的销路肯定差。两个方案的年度损益值如表3-5。在此条件下，问企业应如何决策?差（1.0）好（0）3.5 3.5 决策的方法决策的方法n定量决策技术定量决策技术n风险型决策方法 决策树法的应用举例决策树法的应用举例n第一步，绘制决策树，见图。658-70210378370.8404.81236754120-10120-1060306030好（0.6）差（0.4）前3年销路差（0.4）好（0.6）后7年销路好（0.8）差（0.2）好（0.8）好（0）差（0.2）差（1.0）建车间（投资120）改造生产线（投资50）3.53.5决策的方法决策的方法决策树法的应用举例n第二步，由右至左推算各点的损益期望值。先计算投资使用7年的损益期望值：点：1200.87+(-10)0.27658(万元)点：12007+(-10)1.07-70(万元)点：600.87+300.27378(万元)点：6007+301.07210(万元)结合投资使用7年的损益期望值及其出现的概率，计算投资使用3年的损益期望值及收回投资后的10年净收益：点：6580.6+(-70)0.4+1200.63+(-10)0.43-200370.8(万元)点：3780.6+2100.4+600.63+300.43-50404.8(万元)n 第三步，方案选择。建车间的10年净收益值为370.8万元，改造生产线的10年净收益值为404.8万元。因此改造生产线的方案为最佳方案。3.53.5决策的方法决策的方法n定量决策技术定量决策技术n不确定型决策方法n如果决策者对提出的各种方案只能预测到可能出现的几种自然状态，但对这些自然状态出现的概率全然不知，此时决策就是不确定型的。n不确定型决策与风险型决策的主要区别在于：不确定型决策中由于不知道自然状态的概率，不能进行期望值的计算，因而不能依据期望值计算的结果按照各种不同的标准进行决策。对不确定型问题的决策只能计算出各种方案在可能出现的几种自然状态下的收益值或损失值，并根据决策者主观来选择一些原则进行决策。3.53.5决策的方法决策的方法n定量决策技术定量决策技术n不确定型决策方法n（1）乐观法：乐观法的决策准则是最大最大损益值准则，又称为大中取大法。这种决策方法的程序是：首先从每个方案中选择一个最大的收益值；再从这些最大收益值中选择一个最大值，该方案对应的就是决策方案。这种决策方法的主要特点是乐观、冒险，不放弃任何一个获得最好结果的机会，争取好中取好。3.53.5决策的方法决策的方法 （2）悲观法：悲观法的决策准则是最大最小损益值准则，又称为小中取大法。这种决策方法的程序是：首先从每个方案中选择一个最小的收益值；再从这些最小收益值中选择一个最大值，该方案对应的就是决策方案。这种决策方法的主要特点是谨慎、稳健，总是从最坏的结果着想，但又从最坏的结果中选择最好的结果。3.53.5决策的方法决策的方法（3）最小后悔值原则：后悔值是每种自然状态下应采用方案的最大损益值与实际方案的损益值之差。后悔值法的程序为：首先从各种自然状态下找各个方案的最大损益值；将每种自然状态下