管理学教学全套教程(1).ppt

管理学教材及参考书目教材及参考书目1、教材周三多主编.管理学.北京:高等教育出版社，20002、参考文献1芮明杰.管理学.上海：上海人民出版社，19992王利平.管理学原理.北京:中国人民大学出版社，19993StephanP、RobbinsManagement.北京:清华大学出版社，19964哈罗德孔/海因韦里克.管理学.北京:经济科学出版社，19935邓荣霜、杨文士.管理学手册.北京:企业管理出版社，19966斯蒂芬P罗宾斯管理学.北京:中国人民大学出版社,1996教学方法及考核教学方法课堂学习；案例研究：意在加强原理、方法的理解，感受管理者面临的环境及问题；专题讨论：意在通过实际问题的的论证、辨析，锻炼思考能力。成绩考核课程成绩将根据课堂参与讨论、平时作业、期中、末考试成绩综合评定。讨讨论论这儿有八种人，你准备怎么安排他们？这儿有八种人，你准备怎么安排他们？（）勇敢但不计后果；）勇敢但不计后果；（）（）点子多但不听话；点子多但不听话；（）有本事但过于谦虚；（）有本事但过于谦虚；（）听话但没有原则；（）听话但没有原则；（）踏实但没有创意；）踏实但没有创意；（）能力强但不善合作；（）能力强但不善合作；（）机灵但不踏实；（）机灵但不踏实；（）是将才但有野心（）是将才但有野心第一章管理活动与管理理论1.1管理的概述1.2管理理论的形成与发展1.1管理的概述一、管理的定义 管理：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制、创新等职能的发挥来分配、协调包括人力、物力、财力资源在内的一切可以调用的资源，以期更好达到个人无法实现的组织目标的过程。1.1管理的概述二、管理的职能 信息信息 决策决策 计划计划 组织组织 领导领导 控制控制 创新创新1.1管理的概述 信息获取 创 新 决 策与计划 组织、领导、控制 和尚分粥有七个和尚住在有七个和尚住在一起，每天共喝一起，每天共喝一桶粥，显然粥一桶粥，显然粥每天都不够。一每天都不够。一开始，他们抓阄开始，他们抓阄决定谁来分粥，决定谁来分粥，每天轮一个。每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。结论管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个像“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。1.1管理的概述三、管理者1、管理者的分类 从管理层次、上下组织关系来分类 从专业领域来分类 高层管理者高层管理者：对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。注重良好环境的创造和重大决策的正确性。中层管理者中层管理者：承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务。基基层层管管理理者者：主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。他们主要关心的是具体任务的完成。营销财务行政技术研发人力资源在实际工作中，造成管理混乱的主要原在实际工作中，造成管理混乱的主要原因之一是角色的错位因之一是角色的错位错位的常见表现高层：事必恭亲中层：上传下达基层：做到哪算哪n【思考题】若您是班长，正逢迎考期间，团委书记要求贵班派出至少10名同学听某知名学者的报告，您该怎么办？n【思考题】当王薇院长看到两位教师在校园里争吵打架时，校长该怎么办？管理入门第一招对于一个管理实际问题，应如何回答？业余：肯定的回答入门：很难说职业：根据不同的情况，确定应该怎么说理由管理的对象是个性化的，管理的环境是复杂多变的，需要具体问题具体分析。管理学提供的就是进行具体问题具体分析的思路与方法。问题分析问题分析头头该不该出去吃喝玩乐？答案：很难说答案：很难说用公款请自己，是以权谋私。为了吃喝玩乐放弃原则，是损公肥私。为了工作上的事，不想吃也得吃，不愿喝也得喝。困惑困惑为什么为了工作上的事就要去吃喝？为什么是头头们去吃而不是我去吃？应该这样说：理论依据任何一个组织都是一个社会存在体，为了取得各方面的理解与支持（这是一个组织开展工作的前提），需要加强与各方面的沟通。吃喝玩乐是一种较好的沟通手段。在一个组织中，只有高层管理者可以代表这一组织，因此，与外部的重要沟通工作由高层管理者承担。结论为组织创造一个良好的环境条件是一个组织高层管理者的基本职责，为此而在外面吃喝玩乐就和我们一个工人在机器边辛勤劳动一样，是高层管理者的日常工作之一。在一个组织中，各人的职责不同，工作形式也不同，要发挥群体的力量，就必须对相互的工作有正确的理解。1.1管理的概述2、管理者的角色(Managerialroles)代表人人际角色领导者联络者1.1管理的概述监督者信息角色传播者发言者企业家决策角色冲突处理者资源分配者谈判者管理的四种基本活动传统管理传统管理：计划、决策和控制。沟通沟通：交流例行信息和处理文件工作。人人力力资资源源管管理理：招聘与培训、激励与奖惩、冲突调节等。网络联系网络联系：社交活动、政治活动与外界交往。平均的、成功的和有效管理者的时间分配传统管理沟通决策控制平均管理者 32%29%20%19%成功管理者 13%28%11%48%有效管理者 19%44%26%11%1.1管理的概述3、管理者的技能（1）技术技能（2）人际技能（3）概念技能如何做一名好的管理者？原则：多赞扬、少批评、多引导、常请求赞扬给人以愉快的情绪体验，可满足人们尊重、自我实现等需求，从而激发人形成奋发向上的工作热情。批评和惩罚给人带来的是不快的情绪体验，会引起怨恨和敌意，要因人而已，注重方式方法。通过提问等方式引导他人行为，可带来更多的认同感，从而增加行为的可接受度。对于日常性的工作分配，管理者通过合法的请求方式来行使自己的支配权比用命令或强制的方式更有效。1.2管理理论的形成和发展一、中国古代管理思想二、外国主要管理思想及其演变一、中国古代管理思想血缘宗法组织：血缘宗法组织：简称宗族，是由男系血缘关系的各个家庭在宗法观念的规范下组成的社会群体。二、外国主要管理思想及其发展1、古典管理思想2、行为管理思想一、古典管理思想1、科学管理理论2、一般管理理论3、行为组织理论一、科学管理理论“科学管理之父科学管理之父”泰罗泰罗古典管理理论最杰出的代表人物就是个美国管理学古典管理理论最杰出的代表人物就是个美国管理学家弗雷德里克温斯洛泰罗。提出了一整套的科家弗雷德里克温斯洛泰罗。提出了一整套的科学管理方法和管理制度。学管理方法和管理制度。其中主要包括：定额管理制差别计件工资制工其中主要包括：定额管理制差别计件工资制工人培训制职能工长制以及操作标准化工具标准人培训制职能工长制以及操作标准化工具标准化等。化等。泰罗泰罗1911年出版了年出版了科学管理原理科学管理原理一书，也由此一书，也由此被誉为被誉为“科学管理之父科学管理之父”。科学管理理论内容（一）1、科学管理的中心问题是提高效率2、为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”。3、要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所为标准化原理。科学管理理论内容（二）4、实行刺激性的计件工资报酬制度。5、工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利，要来一次“精神革命”，相互协作，为共同提高劳动生产率而努力。科学管理理论内容（三）6、把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法。7、实行“职能工长制”。8、在组织机构打得管理控制上实行例外原则。二、一般管理理论“一般管理之父一般管理之父”法约尔法约尔古典管理理论的另一位代表人物是法国管理学家亨古典管理理论的另一位代表人物是法国管理学家亨利法约尔。利法约尔。法约尔最主要的代表作是年出版的法约尔最主要的代表作是年出版的工业工业管理和一般管理管理和一般管理一书，也由此被誉为一书，也由此被誉为“一般管理一般管理之父之父”。区分经营和管理的概念系统的提出并阐述了管理区分经营和管理的概念系统的提出并阐述了管理的计划组织指挥协调控制等五种职能。的计划组织指挥协调控制等五种职能。一般管理理论的内容（一）1、企业的基本活动与管理的五项职能 企业的基本活动(1)技术活动技术活动生产、制造、加工；生产、制造、加工；(2)商业活动商业活动购买、销售、交换；购买、销售、交换；(3)财务活动财务活动资金筹集和运用；资金筹集和运用；(4)安全活动安全活动设备和人员的保护；设备和人员的保护；(5)会计活动会计活动存货盘点、资产负债表制作、成本核算、存货盘点、资产负债表制作、成本核算、统计；统计；(6)管理活动管理活动计划、组织、指挥、协调、控制。计划、组织、指挥、协调、控制。一般管理理论的内容（二）2、管理的十四条原则 劳动分工 责权对等 纪律严明 统一指挥 个别利益服从整体利益 合理的报酬一般管理理论的内容（三）适当的集权与分权 等级链 秩序 公平 人员稳定 首创性 团结精神三、行为组织理论“组织理论之父组织理论之父”韦伯韦伯资本主义古典管理理论的另一重要组成部分，就是资本主义古典管理理论的另一重要组成部分，就是由德国管理学家马克斯韦伯提出的行政组织理论。由德国管理学家马克斯韦伯提出的行政组织理论。为后来的行政管理研究奠定了理论基础，为此他被为后来的行政管理研究奠定了理论基础，为此他被西方誉为西方誉为“组织理论之父组织理论之父”行为组织理论的内容机械组织机械组织以合理合法的权利作为组织的基础，设计出了具有明确分工、清晰的等级关系，详尽的规章制度，和非人格化的相互关系的组织系统，具有精确性、稳定性、纪律性和可靠性，被称为“机械式组织”。三种理论的共同特征1、都把组织中的人当作机器来看待，忽视人的因素和及人的需要、行为，被称为“无人的组织”；2、没有看到组织与外部的联系，关注的只是组织内部的问题，因此是一个“封闭系统”的管理。二、行为管理思想1、霍桑试验与人际关系学说 2、行为管理思想的深化 3、个体行为理论 一、霍桑试验与人际关系学说（一）该试验始于1924年，哈佛教授梅粤（梅奥，Mayo）于1933年出版工业文明中人的问题，对霍桑试验的结果进行了系统总结一、霍桑试验与人际关系学说（二）1、员工是“社会人”，具有社会心理方面的需要，而不仅仅是追求物质金钱收益；2、正式组织中存在非正式组织3、企业领导者应注重通过提高员工的满意度来激发士气，从而达到提高生产率的目的。自此以后，致力于人的因素研究的行为科学家不断出现，人际关系的研究开展起来。二、行为管理思想的深化1949年，将早期的人际关系学说正式命名为“行为科学”，60年代以后，将行为科学在企业中的应用称为“组织行为学”。组织行为学研究的三个层面：组织行为学研究的三个层面：A、员工个体行为研究（人性假设）；B、员工群体行为研究（如群体压力、沟通等）；C、组织行为的研究（以人为中心的领导理论等）。三、个体行为理论（一）1、马斯洛等人提出的人类需要层次理论、马斯洛等人提出的人类需要层次理论生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我实现的需要三、个体行为理论（二）2、麦格雷戈（麦克雷戈）等人提出的关于人性的、麦格雷戈（麦克雷戈）等人提出的关于人性的X理论和理论和Y理论理论1957年企业的人性方面提出：管理者因为对员工持有两种不同的看法，响应地采取了两种不同的管理方式。三、个体行为理论（三）X理论一一般般人人天天生生好好逸逸恶恶劳劳，只只要要有有可可能能，就就会会逃逃避避工工作作人生来就以自我为中心，漠视组织的要求人生来就以自我为中心，漠视组织的要求一一般般人人缺缺乏乏进进取取心心，逃逃避避责责任任，甘甘愿愿听听从从指指挥挥，安于现状，没有创造性安于现状，没有创造性人们通常容易受骗，易受人煽动。人们通常容易受骗，易受人煽动。持X理论观点管理者必然会在管理工作中对员工采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作。三、个体行为理论（四）Y理论一般人天生并不是好逸恶劳。一般人天生并不是好逸恶劳。外外来来的的控控制制与与惩惩罚罚不不不不是是促促使使人人们们为为实实现现组组织织目目标而努力工作的唯一方法。标而努力工作的唯一方法。在在适适当当条条件件下下，一一般般人人士士能能够够主主动动承承担担责责任任，不不愿负责、缺乏雄心壮志并不是人的天性。愿负责、缺乏雄心壮志并不是人的天性。大多数人都具有一定的想象力、独创性和创造力。大多数人都具有一定的想象力、独创性和创造力。在现代社会，人的智慧和潜能只部分得到了发挥在现代社会，人的智慧和潜能只部分得到了发挥三、个体行为理论（五）基于此观点，要求管理工作中实行以人为中心的、宽容的、民主的管理方式，将个人目标与组织目标结合起来，发挥个人的积极性、创造性。第二章道德与社会责任2.1道德的概述2.1.1道德2.1.2影响管理道德的因素2.1.3改善道德行为的途径2.2社会责任概述2.2.1社会责任2.2.2社会责任的具体体现道德的必要性道德案例道德与社会的和谐发展道德与个人的自我完善道德案例（一）诺尔曼白求恩是加拿大安大略州人，1953年加入加拿大共产党。他是蜚声北美的四大名医之一，是加拿大医学界少数薪金最高的医生。道德案例（二）1937年8月日本侵略者占领了北平,白求恩下了决心：“真正的战斗是在中国，那里斗争决定着我们这个世界的命运。我要和他们一起战斗！”到延安不久，他就表示：军医的岗位是在前线；医疗队必须到战壕附近去；对抢救伤员来说，时间就是生命；哪里有伤员，就到哪里去。道德案例（三）在晋察冀军区，白求恩4次带医疗队直插到火线工作。第二次手术台设在离火线12里的地方。1939年11月1日白求恩在手术时感染了致命病菌，他深知问题严重，却不肯休息，拼命抢时间。当天急行军70里赶往史家庄。道德案例（四）2日检查了200多个伤员。3日作手术13个。4日在被强制休息中起草了巡视团工作报告、关于疟疾的讲课提纲。5日不顾体温已升到39.6度，还步履蹒跚地冲往前线。6日行军70里赶往离火线10里的卫生队。道德案例（五）7日体温40度去主持了医疗队的初步疗伤工作，昏倒后还命令：凡有头、腹、胸受伤的一定要叫醒他。8日后病情进一步恶化。11日他给聂荣臻写信，提出一系列建议，尽了一个卫生顾问的最后职责。12日这颗时刻惦记着中国抗日伤病员的心脏停止了跳动。道德案例（六）1939年12月21日，毛泽东特别写了纪念白求恩的文章，号召大家都来学习白求恩的优秀品质和崇高精神。道德与社会的和谐发展（一）1、道德为社会的和谐发展提供了必要担保 道德通过法律和习俗无法代替的特殊机制对人的行为进行调节 道德总是把既有利于个人也有利于他人和社会作为衡量行为价值的尺度道德与社会的和谐发展（二）2、道德不仅表现为文化现象，而且成为社会控制和社会管理的一个重要手段3、中国古代思想家对道德的看法“德治”、“德刑相辅”、“足食、足兵、足信”道德与个人的自我完善（一）特定情况下不道德的行为对个人明显有好处而道德的行为有损自身利益，为什么我们仍倾向于把道德看作是必要的和必需的？道德与个人的自我完善（二）第一，这是人作为类存在的共同要求第二，从长远看，行善更符合一个人的自身利益第三，这是文化传统的需要道德与个人的自我完善（三）亚里士多德：道德是关乎人的行为实践价值（好与坏、善与恶、美德与邪恶、正当与不当等等）的，道德生活即是一种“善生活”（goodlife）或曰“好生活”。道德与个人的自我完善（四）中庸：“天命之谓性，率性之谓道”荀子：“水火有气而无生，草木有生而无知，禽兽有知而无义，人有气、有生、有知亦且有义,故最为天下贵也。”孟子：天下有道，以道殉身；天下无道，以身殉道。”结论道德是人之为人的本质特征之一当人们确认人应当道德地生活时，人们就根据一定的道德原则，把行为分为善的和恶的、正义的和非正义的，通过善恶评价，调节自己的行为，推动自己的行为从现有向应有转化，在改造客观世界的同时改造主观世界，实现自己对客观世界的精神占有人为什么需要道德？能找到理由说明人应该善良，做正确的事而不做坏事吗？2.1.1道德一、道德二、四种道德观1、功利观2、权利观3、公平理论4、综合社会契约论2.1.2影响管理道德的因素一、道德发展阶段（一）前惯例层（二）惯例层（三）原则层次二、个人特征三、结构变量四、组织文化五、问题强度2.1.3改善道德行为的途径一、挑选高道德标准的员工二、建立道德准则和决策规则1、道德准则2、决策规则三、在道德方面领导员工四、设定工作目标五、进行道德教育培训六、绩效的综合评价七、独立的社会审计八、提供正式的保护机制2.2.1社会责任一、社会责任的定义社会责任社会响应主要考虑道德的实际的焦点结果手段强调义务响应决策框架长期中、短期2.2.1社会责任二、两种社会责任观（一）古典观（二）社会经济观三、关于社会责任争论的理由（一）赞成的论据（二）反对的论据四、社会责任与经营业绩2.2.2社会责任的具体体现一、企业对环境的责任二、企业对员工的责任三、企业对顾客的责任四、企业对竞争对手的责任五、企业对投资者的责任第五章决策与决策方法5.1决策与决策理论5.2决策过程5.3决策方法几个经典的决策小故事几个经典的决策小故事1.沃尔特沃尔特迪斯尼（迪斯尼（WaltDisney）听取他妻子的意见，把他）听取他妻子的意见，把他的卡通老鼠命名为的卡通老鼠命名为Mickey而不是而不是Mortimer。1928年，年，Mickey和和Minnie在影片在影片“SteamboatWillie”中首次亮相，中首次亮相，之后娱乐界再没有过这么成功的例子。之后娱乐界再没有过这么成功的例子。2.弗兰克弗兰克麦克纳玛拉（麦克纳玛拉（FrankMcNamara）1950年时，有年时，有一次他进了一家饭店之后发现自己没带钱。这使他想出制一次他进了一家饭店之后发现自己没带钱。这使他想出制造用餐者俱乐部卡的主意。第一张信用卡使整个世界买卖造用餐者俱乐部卡的主意。第一张信用卡使整个世界买卖的本质改变了。的本质改变了。3.小托马斯小托马斯华生（华生（ThomasWatson,Jr.）服务于）服务于IBM公司，公司，并于并于1962年花费了年花费了50亿美元开发了亿美元开发了360系统计算机。虽然系统计算机。虽然IBM公司的市场研究认为，在整个世界可能只能卖出去公司的市场研究认为，在整个世界可能只能卖出去2台，但结果它却成为首台主机。台，但结果它却成为首台主机。4.罗伯特罗伯特伍德卢弗（伍德卢弗（RobertWoodruff）在二战期间是可口）在二战期间是可口可乐公司的总裁。可乐公司的总裁。1941年左右，他开始把瓶装可乐以一年左右，他开始把瓶装可乐以一瓶一个镍币的价格卖给军队士兵。这一决策获得很多忠实瓶一个镍币的价格卖给军队士兵。这一决策获得很多忠实的顾客，而且还有这样一种情况：返家的士兵们影响了他的顾客，而且还有这样一种情况：返家的士兵们影响了他们的家庭成员和朋友，促使他们购买可口可乐。们的家庭成员和朋友，促使他们购买可口可乐。5.吉恩吉恩尼德（尼德（JeanNidetch）1961年在纽约肥胖治疗中心年在纽约肥胖治疗中心减肥。她每周邀请减肥。她每周邀请6个减肥朋友到她的皇后公寓聚会。这个减肥朋友到她的皇后公寓聚会。这一决策创造了健美中心，开创了减肥行业。一决策创造了健美中心，开创了减肥行业。6.惠普公司（惠普公司（Hewlett-Packard）的一个工程师在）的一个工程师在1979年发年发现用一种特殊方法加热金属可以使它泼溅。管理层决定开现用一种特殊方法加热金属可以使它泼溅。管理层决定开拓这一发现，从而开创了喷墨式打印机行业，而且奠定了拓这一发现，从而开创了喷墨式打印机行业，而且奠定了惠普公司惠普公司60多亿美元收益的基础。多亿美元收益的基础。管理决策的特点选择性选择性可行性可行性目标性目标性满意性满意性过程性过程性动态性动态性5.1决策与决策理论5.1.1决策的定义5.1.2决策的原则5.1.3决策的依据5.1.4决策理论5.1.1决策的定义决策的定义：决策的定义：决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。也就是说，决策或是为了解决某个问题，或是为了实现一定的目标。没有目标就无从决策，没有问题则无没有目标就无从决策，没有问题则无需决策需决策关于决策：关于决策：1）决策主体：可以是组织，也可以是组织中的个人；2）决策对象：要解决问题，活动的选择，活动的调整；3）决策工具：方式、方法、手段；4）决策时限：可为未来较长时期，也可仅涉及某个较短时段。5.1.2决策的原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则原因：原因：组织内外的发展与变化会直接或间接产生组织内外的发展与变化会直接或间接产生某种影响，很难立即收集到相关信息某种影响，很难立即收集到相关信息只能收集到有限信息只能收集到有限信息制订的方案数是有限的制订的方案数是有限的对有限方案的认识是有局限性的对有限方案的认识是有局限性的5.1.3决策的依据决策离不开信息。信息的数量和质量直接决策离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。收集数据、处理数据、产影响决策水平。收集数据、处理数据、产生信息的成本应低于信息所带来的效益生信息的成本应低于信息所带来的效益有明确的决策目标。有明确的决策目标。若干可行的备选方案若干可行的备选方案方案可进行评价和比较方案可进行评价和比较决策结果合理或满意决策结果合理或满意决策的主体是管理者决策的主体是管理者决策是一个分析判断过程决策是一个分析判断过程5.1.4决策理论1、古典决策理论理论前提：理论前提：古典决策理论基于古典决策理论基于“完全理性人完全理性人或经济人或经济人”的假设，决策目的在于决策最的假设，决策目的在于决策最佳，又称规范决策理论或理性决策理论佳，又称规范决策理论或理性决策理论（盛行于（盛行于2020世纪世纪5050年代前）年代前）主要内容主要内容 a.a.决策者掌握完全信息决策者掌握完全信息 b.b.决策者了解所有备选方案决策者了解所有备选方案 c.c.决策者建立一整套规范的组织体系决策者建立一整套规范的组织体系 d.d.决策的目的在于追求最大经济利益决策的目的在于追求最大经济利益2、行为决策理论理论前提：理论前提：影响决策者进行决策的不仅有经影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有人的行为表现，如态度、情济因素，还有人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等感、经验和动机等 遵循遵循“有限理性有限理性”标准和标准和“满意度满意度”原则原则主要内容 a.a.人是有限理性的人是有限理性的 b.b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上偏差的影响，决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上偏差的影响，决策是直感式的决策是直感式的 c.c.决策者只能了解有限多的备选方案决策者只能了解有限多的备选方案 d.d.决策者对风险的态度是第一位的决策者对风险的态度是第一位的 e.e.决策的原则是满意或合理而不是最佳决策的原则是满意或合理而不是最佳 f.f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异）决策是一种文化现象（东、西方决策差异）3、当代决策理论核心内容：核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程策程序就是整个管理过程决策过程：决策过程：研究组织的内外环境研究组织的内外环境 确定组织目标确定组织目标 设计可达到该目标的各种可行方案设计可达到该目标的各种可行方案 比较和评估这些方案比较和评估这些方案 进行方案选择进行方案选择 实施决策方案实施决策方案 进行追踪检查和控制进行追踪检查和控制这种决策理论倡导决策技术和人的结合，这种决策理论倡导决策技术和人的结合，出现了决策支持系统（出现了决策支持系统（DSSDSS），其中专家决），其中专家决策系统应用最为普遍策系统应用最为普遍5.2决策过程明确目标明确目标拟定方案拟定方案筛选方案筛选方案监督和评估监督和评估实施决策实施决策作出决定作出决定识别机会和问题识别机会和问题5.2.1诊断问题或识别机会诊断问题或识别机会 从数据、数据处理、信息中去伪存真、去从数据、数据处理、信息中去伪存真、去冗补缺、去粗存精，从而能正确识别机会冗补缺、去粗存精，从而能正确识别机会或诊断问题或诊断问题 忌：忌：信息不足、质量低下信息不足、质量低下 信息扭曲信息扭曲 态度、情感、经验和动机等的局限态度、情感、经验和动机等的局限5.2.2明确目标明确目标目标体现的是组织所想要的结果目标体现的是组织所想要的结果企业常见的目标：企业常见的目标：利润与社会责任利润与社会责任 企业发展、员工福利提高、员工成长发展企业发展、员工福利提高、员工成长发展 产品研发、市场拓展、产品研发、市场拓展、资金筹集、投资资金筹集、投资 企业走向世界的战略目标企业走向世界的战略目标 长期、中期、年度、季度、月、（旬）周、长期、中期、年度、季度、月、（旬）周、日、班、个人日、班、个人5.2.3拟定备选方案拟定备选方案管理者提出达到目标和解决问题的管理者提出达到目标和解决问题的各种各种方案方案管理者的个人知识、经验、经历、能力管理者的个人知识、经验、经历、能力内部员工的沟通、社会有关部门的沟通内部员工的沟通、社会有关部门的沟通 征询专家、学者的意见，形成可量化或用其它方征询专家、学者的意见，形成可量化或用其它方法可评价的方案体系法可评价的方案体系 5.2.4筛选方案筛选方案评估备选方案评估备选方案综合评估：优选出最佳方案综合评估：优选出最佳方案单项或有限项评估（敏感项）单项或有限项评估（敏感项）5.2.5做出决定做出决定根据已有方案与有关信息，仔细分析、判根据已有方案与有关信息，仔细分析、判断，选出待实施的方案断，选出待实施的方案5.2.6选择实施战略选择实施战略（1）选择相应的具体措施）选择相应的具体措施（2）确保有关指令为有关人员所接受）确保有关指令为有关人员所接受（3）将目标分解到每个单位和个人）将目标分解到每个单位和个人（4）注重信息反馈，掌握进展情况，实施有效控制）注重信息反馈，掌握进展情况，实施有效控制5.2.7监督和评估监督和评估内外环境变化内外环境变化多阶段时间节点的目标控制多阶段时间节点的目标控制寻求新机遇、新目标、新方案寻求新机遇、新目标、新方案对决策实施结果进行评估对决策实施结果进行评估对员工的绩效进行评估对员工的绩效进行评估5.2.8决策的影响因素决策的影响因素决策受多方面因素的影响，归纳来说有如下几个方面：环境因素组织自身因素决策问题性质决策主体因素环境因素1.环境稳定性：稳定的环境剧烈变化的环境2.市场结构垄断程度高市场竞争程度高市场3.买卖双方在市场地位卖方市场买方市场组织自身因素1.组织文化保守型组织文化进取型组织文化信息化程度组织对环境的应变模式决策问题性质1.问题紧迫性时间敏感型决策知识敏感型决策2.问题的重要性决策主体因素1.个人对待风险的态度风险厌恶性风险中立型风险爱好型2.个人能力3.个人价值观4.决策群体的关系融洽程度5.3决策方法决策方法5.3.1集体决策方法5.3.2有关活动方向的决策方法5.3.3有关活动方案选择的决策方法5.3.1集体决策方法1.头脑风暴法头脑风暴法方法的提出方法的提出特点特点具体做法具体做法实施原则实施原则时间安排时间安排参与人数参与人数这种方法旨在借用精神病这种方法旨在借用精神病患者胡言乱语的意思，转用为无患者胡言乱语的意思，转用为无拘无束地畅谈各自的看法。它的拘无束地畅谈各自的看法。它的核心是开动脑筋，互相启发，集核心是开动脑筋，互相启发，集思广义，寻找新观念，提出新建思广义，寻找新观念，提出新建议。议。确定要决策的问题确定要决策的问题选择专家选择专家选择决策场所选择决策场所准备必要的工具准备必要的工具每一位专家对别人的意见不作任何每一位专家对别人的意见不作任何评价评价建议不必深思熟虑，越多越好建议不必深思熟虑，越多越好鼓励独立思考、奇思妙想鼓励独立思考、奇思妙想2.2.德尔菲法（专家决策法）德尔菲法（专家决策法）方法的提出方法的提出决策程序决策程序确定要决策的问题确定要决策的问题决策人员数量决策人员数量决策人员来源决策人员来源拟定征询意见表拟定征询意见表实施方法实施方法优缺点优缺点特点：专家参与、匿名进行、多次反馈、统计方法。适合中、长期预测（整体HR需求量预测、部门HR需求预测）。步骤：第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。第二轮：提出预测问题，一般以25个为宜，所提出问题。简明扼要并以调查表方式列出，交付专家组讨论评价，然后又预测组织统计整理。第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家意见第四轮：进行最后预测，在上一轮统计资料的基础上，请专家们提出最后意见及根据。5.3.2有关活动方向的决策方法有关活动方向的决策方法1.1.经营单位组合分析法（波士顿矩阵法）经营单位组合分析法（波士顿矩阵法）a.一个基本思路：一个基本思路：企业应该根据每个经营单位企业应该根据每个经营单位(Business (Business Unit Unit）的市场情况确定其活动方向及其）的市场情况确定其活动方向及其组合。组合。b.两种标准：两种标准：市场增长率和相对市场占有率市场增长率和相对市场占有率 市场增长率市场增长率是指整个同类产品在某一市是指整个同类产品在某一市场片的需求增长情况场片的需求增长情况 相对市场占有率相对市场占有率指本产品（经营单位）指本产品（经营单位）的市场份额与市场最大竞争对手的市场份额的市场份额与市场最大竞争对手的市场份额 的比值的比值c.四种划分四种划分 金牛金牛 明星明星 问题问题 （幼童）（幼童）瘦狗瘦狗 高 市场增长率 低金牛瘦狗明星问题大大小小相对市场份额相对市场份额金牛：特点是企业拥有较高市场占有率，相对竞争地位强，能从经营中获得高额利润和高额现金回笼。应该将当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向，其目的是使该类业务成为企业发展的重要资金来源。明星：市场增长率和企业相对竞争地位都较高，能给企业带来较高利润，但同时也需要企业增加投资，以便跟上总体市场的增长速度。问题：市场增长率较高，但市场占有率相对较低，企业需要将由其他渠道获得的大量现金投入该项业务，使“问题”尽快转变成“明星”，如果认为不可能转化，则应及时放弃。瘦狗：市场销售增长率较低，市场相对竞争地位也较低，应采取缩小规模和清算、放弃策略。d.分析步骤分析步骤 划分经营单位；划分经营单位；计算业务（市场）增长率和相对竞争地位（市计算业务（市场）增长率和相对竞争地位（市场占有率）；场占有率）；计算各经营单位的相对规模；计算各经营单位的相对规模；绘制组合图；绘制组合图；确定各经营单位的活动方向及组合。确定各经营单位的活动方向及组合。2.2.政策指导矩阵（九象限法）政策指导矩阵（九象限法）a.基本思路基本思路 用特制的矩阵来指导决策，特别是确定用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经营方向。经营方向。b.两种标准两种标准 市场前景市场前景：总体市场大小、市场增长率、：总体市场大小、市场增长率、行业规范度、产品赢利能力、技术要求、行业规范度、产品赢利能力、技术要求、政策法规、环境影响、通货膨胀、居民政策法规、环境影响、通货膨胀、居民 收入等因素收入等因素 相对竞争地位相对竞争地位：市场占有率、份额成长、：市场占有率、份额成长、产品质量、品牌、分销网络、生产能力、产品质量、品牌、分销网络、生产能力、单位成本、供应商关系、研发能力等因素单位成本、供应商关系、研发能力等因素c.九种划分九种划分这两种标准分别分成三个等级，可把这两种标准分别分成三个等级，可把企业的经营单位分成九种不同类型企业的经营单位分成九种不同类型弱弱中中强强经经营营单单位位的的竞竞争争能能力力强强中中弱弱市场前景（吸引力）市场前景（吸引力）投资或成长投资或成长收获或放弃收获或放弃选择或赢利选择或赢利处于区域1和4的经营单位竞争能力较强，也有足够理想的市场前景，都应优先发展，保证这些经营单位所需的一切资源，以维持他们有利的市场地位。区域2的经营单位，虽然市场前景很好，但企业未能充分利用；竞争实力已有一定基础，但还不够充分。因此应不断强化，努力通过分配更多的资源以加强其竞争能力。处于区域3的经营单位可以采取两种不同的决策。由于企业在一定时期内的资金能力有限，只能选择少数最有前途的产品加速发展，而对其余产品则逐步放弃。位于区域5的经营单位一般在市场上有2至4个强有力的竞争对手，因此没有一个公司处于领先地位，可行决策是分配足够的资源，是只能随着市场的发展而发展。区域6和8的经营单位，由于市场吸引力不大，而且竞争能力较弱，或虽有一定的竞争实力，但市场吸引力很小，因此应缓慢地从这些经营领域退出，以收回尽可能多的资金，投入到盈利更大的经营部门，区域7的经营单位可利用自己较强的竞争实力，去充分开发有限的市场，为其他快速发展的部门提供资金来源，但该部门本身不能继续发展。区域9的经营单位因市场前景黯淡，企业本身实力又很小，所以应尽快放弃，抽出资金转移到更有利的经营部门。3.SWOT分析法方法介绍基本程序举例（1）方法介绍）方法介绍SWOT是英文是英文Strengths、Weaknesses、Opportunities和和Threats的缩写。的缩写。SWOT分析实际上是将对企业内部和外部条件各方分析实际上是将对企业内部和外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。的一种方法。当公司要拓展在某一新的业务或进行新的投资前，以及在制定销当公司要拓展在某一新的业务或进行新的投资前，以及在制定销售计划时，所用的战略（决策）分析方法之一便是售计划时，所用的战略（决策）分析方法之一便是SWOT分析。分析。（2）基本程序建立表格具体分析具体分析具体分析n优势：要想一想自己公司在哪方面做得好。而竞优势：要想一想自己公司在哪方面做得好。而竞争对手在哪些方面做更好，然后实事求是地填写争对手在哪些方面做更好，然后实事求是地填写进去。然后分析一下自己公司的那方面优势相对进去。然后分析一下自己公司的那方面优势相对于其他公司突出一些于其他公司突出一些n劣势：分析一下自己公司哪些方面做得不如人家劣势：分析一下自己公司哪些方面做得不如人家的地方。尤其分析一下自己的客户经常投诉的地的地方。尤其分析一下自己的客户经常投诉的地方和自己公司目前不能向竞争者提供的服务或产方和自己公司目前不能向竞争者提供的服务或产品。以及自己公司不能提供的销售服务，以及公品。以及自己公司不能提供的销售服务，以及公司销售队伍哪些方面没有得到充分的满足等等。司销售队伍哪些方面没有得到充分的满足等等。n机会：找出自己公司一些没有发觉的优势，这些就是公司机会：找出自己公司一些没有发觉的优势，这些就是公司的机会的一部分。在评估一下未来是否有潜在的机会出现。的机会的一部分。在评估一下未来是否有潜在的机会出现。关键是找一找有没有自己公司现在能做而其他竞争对手有关键是找一找有没有自己公司现在能做而其他竞争对手有还没有做的领域。还没有做的领域。n挑战：看看公司内外有没有潜在的可能破坏公司业务的因挑战：看看公司内外有没有潜在的可能破坏公司业务的因素。从内部讲，自己公司是否具有存在或潜在的财务、发素。从内部讲，自己公司是否具有存在或潜在的财务、发展或人员方面的问题存在。从外部讲，你的竞争对手是否展或人员方面的问题存在。从外部讲，你的竞争对手是否越来越强大，以及你的公司的一些优势有变成劣势的趋势越来越强大，以及你的公司的一些优势有变成劣势的趋势和可能性。和可能性。（3）举例比如说，我想在我的居住小区门口开一个卖比如说，我想在我的居住小区门口开一个卖菜点，我经过思考和调查后发现如下事实：菜点，我经过