医疗企业薪酬变革与人力资源战略.pptx

薪酬变革与人力资源战略薪酬变革与人力资源战略-职位为基础薪酬设计与绩效管理职位为基础薪酬设计与绩效管理医疗企业薪酬变革与人力资源战略第1页人力资源管理五大问题1、人与事不相匹配；2、激励机制缺点；3、招聘技术缺乏；4、培训需求分析与评定不足；5、管理平台和基础设施缺乏。医疗企业薪酬变革与人力资源战略第2页一、当前薪酬制度突出问题一、当前薪酬制度突出问题1、身份工资而非职位定价2、资历而非能力和绩效导向3、结构而非水平问题突出4、几乎没有工资制度二、当代薪酬制度设计目标二、当代薪酬制度设计目标三、以职位为基础薪酬设计三、以职位为基础薪酬设计1、前提2、职位定价出发点3、职位评价方法4、薪酬制度设计5、绩效考评与绩效管理四、我国薪酬管理发展与变革四、我国薪酬管理发展与变革1、对薪酬认识转变：市场机制与价值实现2、对公平再认识3、薪酬规制：政府作用与作为4、薪酬调查：从无到有，尚不规范5、职位观念：逐步成为薪酬主流基础6、越来越多：按绩效与能力付酬7、福利：从“普惠”到“特惠”8、薪酬管理咨询与外包9、薪酬制度评定10、薪酬管理人员专业性和职业化需要提升医疗企业薪酬变革与人力资源战略第3页一、当前薪酬制度突出问题当前薪酬制度突出问题1、身份工资而非职位定价2、资历而非能力和绩效导向3、结构而非水平问题突出4、几乎没有工资制度医疗企业薪酬变革与人力资源战略第4页1、品位而非职位分类品位而非职位分类 身份而非职位定价身份而非职位定价什么是品位分类？干部身份和革命工作；16大革命党到执政党什么是身份定价？行政级别工资、官本位 关于北京3581改革 医疗企业薪酬变革与人力资源战略第5页2、资历而非能力和绩效导向资历而非能力和绩效导向年纪工龄和资历依然在国企影响很大；国企人才吸纳依然是问题（大学生就业困难条件下招聘困难分析）人才竞争要突出能力导向和绩效导向；激励机制重点是：关键岗位和关键岗位，关键员工和关键员工。注意：主要岗位和必要岗位区分？医疗企业薪酬变革与人力资源战略第6页医疗企业薪酬变革与人力资源战略第7页医疗企业薪酬变革与人力资源战略第8页3、结构而非水平问题突出结构而非水平问题突出五种薪酬水平线设计模型：五种薪酬水平线设计模型：国际：领先性、匹配型、落后型、中国：浮动型和权变型 医疗企业薪酬变革与人力资源战略第9页市场薪酬策略薪酬领先政策成本压力大，必须确保高投入高回报，通常规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经营中所占比率较低、产品市场上竞争者少企业采取这种政策。能够提升组织吸引和保留高质量劳动力能力降低企业在员工甄选方面指出费用有利于改进员工工作绩效降低因薪酬问题引发劳动纠纷优点优点局限局限薪酬领先政策医疗企业薪酬变革与人力资源战略第10页市场薪酬策略难以吸引非常优异求职者甄选成本较高薪酬调整在很多情况出现时滞企业风险较小能够吸引到足够数量员工确保自己薪酬成本与竞争对 手保持一致优点优点局限局限政策市场匹配策略医疗企业薪酬变革与人力资源战略第11页市场薪酬策略有利于提升员工组织承诺度成本压力小优点优点局限局限政策减弱企业吸引和保留员工能力员工流失率较高市场滞后策略医疗企业薪酬变革与人力资源战略第12页 现实：低级职位领先型；现实：低级职位领先型；中高级职位落后型；中高级职位落后型；出出纳、司机工资水平评价！纳、司机工资水平评价！薪酬设计标准：薪酬设计标准：内部公平性和外部竞争力内部公平性和外部竞争力医疗企业薪酬变革与人力资源战略第13页4、不存在规范工资制度不存在规范工资制度制度内工资等级差异很小，不能表达职位价值和工作绩效差异没有正常升级和降级，工资调整随意性很大没有科学考评制度，薪酬与考评结果缺乏联络薪酬调查:没有科学界定W；没有劳动力市场界定；没有科学市场薪酬（没有工作说明书无法比较）（SKILL，RESPONSIBILITY，EFFORT）医疗企业薪酬变革与人力资源战略第14页人才竞争关注三类人人才竞争关注三类人 优异职业化中高层管理人员技术精湛专业和技术人员其它含有些人力资本价值增加潜力优异员工（包含各种技能人才）医疗企业薪酬变革与人力资源战略第15页二、二、当代薪酬制度设计目标当代薪酬制度设计目标传统薪酬制度目标传统薪酬制度目标 建立内部一致性分配制度（JOBEVAL）.强调组织发展重点（不一样职位不一样定价）.建立一套规范运作程序 .为组织管理员工提供货币支持医疗企业薪酬变革与人力资源战略第16页当代薪酬制度设计：当代薪酬制度设计：服从战略性人力资源管理服从战略性人力资源管理从组织战略目标出发，为取得竞争优势提供支持从组织战略目标出发，为取得竞争优势提供支持 吸纳、维系和激励优异员工是吸纳、维系和激励优异员工是 当代人力资源管理战略性任务当代人力资源管理战略性任务医疗企业薪酬变革与人力资源战略第17页三、以职位为基础薪酬设计流程三、以职位为基础薪酬设计流程 三种设计模型三种设计模型薪酬图.ppt 医疗企业薪酬变革与人力资源战略第18页1、前提清楚而明确发展战略清楚而明确发展战略科学组织结构设置科学组织结构设置规范职位体系规范职位体系医疗企业薪酬变革与人力资源战略第19页清楚而明确发展战略清楚而明确发展战略战战略略定定义义PloyPlanPositionPerspectivePattern是从以往经验中总结出来一个模式，即长久行动一致性是一个面向未来计划、方向、指南，是通向未来前进路线是一个定位，即特殊产品在特殊市场定位是一个观念，即一个组织做事基本方式，企业理念等就是策略，即为了击败反对者或竞争者而采取特定计策医疗企业薪酬变革与人力资源战略第20页战略层次：战略层次：企业层战略企业层战略愿景愿景业务层战略业务层战略职能战略职能战略愿景：企业要成为何样子？（终极目标）愿景：企业要成为何样子？（终极目标）企业层战略：一家企业在多个行企业层战略：一家企业在多个行业或产品市场上为了取得竞争优业或产品市场上为了取得竞争优势而对业务组合进行选择及管理势而对业务组合进行选择及管理行为。行为。新新业业务务老业务老业务有限资源有限资源加强？维持加强？维持？放弃？放弃？相关多相关多元化？元化？不相关多不相关多元化？元化？业务层战略：是指为取得某一特定业务中经营成功而制业务层战略：是指为取得某一特定业务中经营成功而制订行动方案和竞争策略。三种通用战略：低成本、差异订行动方案和竞争策略。三种通用战略：低成本、差异化、聚焦。化、聚焦。职能层战略：是指为特定职能活动、业务流程和职能职能层战略：是指为特定职能活动、业务流程和职能部门制订策略规划和行动方案，以确保企业战略和业部门制订策略规划和行动方案，以确保企业战略和业务战略有效实施。如人力资源战略、市场开发战略、务战略有效实施。如人力资源战略、市场开发战略、技术发展战略技术发展战略等等。等等。医疗企业薪酬变革与人力资源战略第21页组织外部环境组织外部环境组织外部环境组织外部环境组织战略组织战略组织战略组织战略组织内部资源和能力组织内部资源和能力组织内部资源和能力组织内部资源和能力国家文化法制环境劳动力市场产业特点竞争对手薪酬战略多元化战略竞争战略组织文化与价值观组织生命周期关键人力资源财务资源员工特点其它职能能力制订薪酬战略制订薪酬战略薪酬制度管理薪酬决定标准薪酬组成方式薪酬结构薪酬市场定位评定战略原因评定战略原因实施薪酬战略实施薪酬战略评定、调整薪酬战略评定、调整薪酬战略战略薪酬基本分析框架：战略薪酬基本分析框架：医疗企业薪酬变革与人力资源战略第22页战战略略性性薪薪酬酬决决议议薪酬制度管理薪酬决定标准薪酬组成方式薪酬等级与幅度薪酬市场定位与竞争对手或市场平均水平相比，怎样定位我们整体薪酬水平？按照什么依据来决定薪酬？职位、技能、资历、绩效、市场情况？薪酬各个组成部分及其比重怎样？固定和变动、短期和长久、内在和外在？薪酬等级数量、不一样等级之间薪酬差距以及用来确定这种差距标准是什么？薪酬决议在多大程度上做到开放与透明?谁应该参加薪酬体系设计和管理？战略性薪酬决议主要问题：战略性薪酬决议主要问题：医疗企业薪酬变革与人力资源战略第23页钱德勒研究：基于战略组织结构选择钱德勒研究：基于战略组织结构选择经营战略经营战略组织结构组织结构专业化职能结构主副业多元化财务控制性职能结构限制性相关多元化（纵向一体化）混合结构非限制性相关多元化（共享价值链某一步骤）事业部制无关多元化母子企业制科学组织结构设置科学组织结构设置医疗企业薪酬变革与人力资源战略第24页几个常见组织结构设置及其特点：几个常见组织结构设置及其特点：之一：职能式及其特点之一：职能式及其特点关联背景结构：职能式环境：较低不确定性，稳定技术：例行，较低相互依存战略、目标：内部效率、技术质量内部系统经营目标：强调职能目标计划和预算：基于成本预算。统计汇报正式权力：职能经理优势1、勉励部门内规模经济2、促进深层次（专业）技能提升3、促进组织实现职能目标4、在小到中型规模下最优5、一个或少数几个产品时最优劣势1、对外界环境改变反应较慢2、可能引发高层决议堆积、层级超负荷3、造成部门间缺乏横向协调4、对组织目标认识有限医疗企业薪酬变革与人力资源战略第25页关联背景结构：事业部式环境：中度到高度不确定性、改变性技术：非例行，部门间较高相互依存战略、目标：外部效益、适应、用户满意内部系统经营目标：强调产品线计划和预算：基于成本和收益利润中心正式权力：产品经理优势1、适应不稳定环境下高度改变2、因为清楚产品责任和联络步骤从而实现用户满意3、跨职能高度协调4、使各分部适应不一样产品、地域和用户5、在产品较多大企业中效果最好6、决议分权劣势1、失去了职能部门内部规模经济2、造成产品线之间缺乏协调3、失去了深度竞争和技术专门化4、产品线间整合与标准化变得困难之二：事业部制及其特点之二：事业部制及其特点医疗企业薪酬变革与人力资源战略第26页之三：区域式及其特点之三：区域式及其特点关联背景结构：混合式环境：中度到高度不确定性，改变客户要求规模：大技术：例行或非例行，职能间一定依存战略、目标：外部有效性，适应、用户满意内部系统经营目标：强调产品线和一些职能计划和预算：基于事业部利润中心，基于关键职能成功正式权力：产品经理，取决于职能经理协作责任优势1、使组织在事业部内取得适应性和协调，在关键职能部门内实现效率2、企业和事业部目标愈加好一致性效果3、取得产品线内和产品线之间协调劣势1、存在过多管理费用可能性2、造成事业部和企业部门间冲突医疗企业薪酬变革与人力资源战略第27页之四：矩阵式及其特点之四：矩阵式及其特点关联背景结构：矩阵式环境：高度不确定性规模：中等，少许产品线技术：非例行，较高相互依存战略、目标：双重关键产品创新和技术专门化内部系统经营目标：同等地强调产品和职能计划和预算：双重系统职能和产品线正式权力：职能与产品首脑联合优势1、取得适应环境双主要求所必需协作2、产品间实现人力资源弹性共享3、适于在不确定环境中进行复杂决议和经营性变革4、为职能和生产技能改进提供了机会5、在拥有多重产品中等组织中效果最正确劣势1、造组员工卷入双重职权之中，降低人员主动性并使之迷惑2、意味着员工需要良好人际关系技能和全方面培训3、花费时间，包含经常会议和冲突处理4、除非员工了解这种模式，并采取一个大学式而非纵向关系5、来自于环境双重压力以维持权力平衡医疗企业薪酬变革与人力资源战略第28页其它组织结构型：其它组织结构型：母子企业型：母子企业型：虚拟网络型：虚拟网络型：医疗企业薪酬变革与人力资源战略第29页AA1A2A3n 组织设计是对组织专业功效进行系统规划和组合，完成是组织功效组织设计是对组织专业功效进行系统规划和组合，完成是组织功效“面面”设置；设置；n 工作（职位）是功效工作（职位）是功效“面面”上更（最）小专业功效单位：上更（最）小专业功效单位：“点点”；n 流程是流程是“面与面面与面”（主业务流程）、（主业务流程）、“点与点点与点”（详细工作流程）之间发生功效互动联（详细工作流程）之间发生功效互动联络机制：络机制：“线线”。总之：总之：职位是组织落脚点，职位体系是组织结构深入落实职位是组织落脚点，职位体系是组织结构深入落实形式。形式。医疗企业薪酬变革与人力资源战略第30页职位体系职位体系基础化工聚烯烃CEOCOO首席执行官首席运行官纤维化肥市场优化生产优化产品和流程开发计划和绩效分析高级副总裁高级副总裁聚酯行政总监行政总监采购法律公共关系 基建工程 环境、健康及安全股东关系政府事务*新业务组合新业务组合人事总监人事总监信息总监信息总监信息策略规划业务应用系统共享信息基础设施技术应用系统薪金福利培训 人事计划和管理董事会董事会监事会监事会副总裁副总裁财务总监财务总监会计绩效管理 资金税务规划预算 内部审计生产业务部勘探业务部 技术服务 计划及业务组合管理炼油业务部原油供给/交易和运输规划和绩效分析营销业务部勘探勘探/生产生产事业部事业部石化石化事业部事业部炼油炼油/营销营销事业部事业部苯乙烯、橡胶及其它化工*符合政府相关法律法规 职位体系是细化到职位，普通来说职位体系建立过程即是基于确职位体系是细化到职位，普通来说职位体系建立过程即是基于确立组织结构进行定岗进而定编过程。上图中每一个框内都包含了若干立组织结构进行定岗进而定编过程。上图中每一个框内都包含了若干详细职位和人员配置。详细职位和人员配置。医疗企业薪酬变革与人力资源战略第31页 2、职位定价出发点工作分析和此基础上形成工作说明书工作分析和此基础上形成工作说明书工作说明书难点和重点工作说明书难点和重点工作分析主要方法：上行法与下行法工作分析主要方法：上行法与下行法工作调查问卷、日志、访谈等工作调查问卷、日志、访谈等医疗企业薪酬变革与人力资源战略第32页n工作识别项目：工作识别项目：n工作概要与设置目标工作概要与设置目标n工作在组织中位置；工作在组织中位置；n工作任务、内容及权限；工作任务、内容及权限；n工作环境与条件；工作环境与条件；n任职资格条件；任职资格条件；n其它特定信息：如考评指标、薪酬标其它特定信息：如考评指标、薪酬标准、培训项目等等。准、培训项目等等。普通来说，一份完整职位说明书应包含以下基本项目所涵盖相关信息：普通来说，一份完整职位说明书应包含以下基本项目所涵盖相关信息：当然，在确保以上基本内容完整基础上，写作者可依据企业详细要求，当然，在确保以上基本内容完整基础上，写作者可依据企业详细要求，对职位说明书内容结构和样式进行详细设计。对职位说明书内容结构和样式进行详细设计。工作说明书样例：工作说明书样例：CEO、IT工程师、财务人员工程师、财务人员医疗企业薪酬变革与人力资源战略第33页3、职位评价方法工作评价技术：分类法、排序法、点分工作评价技术：分类法、排序法、点分方、要素比较法等方、要素比较法等点分法介绍：美国劳工部方法、点分法介绍：美国劳工部方法、Hay Hay Point(Point(海氏海氏)、Watson Wyatt(Watson Wyatt(华信惠悦华信惠悦)CJEsCJEs评价方法评价方法evaluation program.pptevaluation program.ppt评价软件：点数、要素价格等评价软件：点数、要素价格等Hay职位评价法职位评价法IPE方法方法医疗企业薪酬变革与人力资源战略第34页职位评价方法比较 优点 缺点排序法 快、简单、轻易解释 伴随职位数量增加而变得繁 琐。比较基础不明确。归类法 在一个体系能包含很多工作 说明书留有太多自由空间薪点法 酬劳原因就是对比基础，复杂繁琐 而且能指明什么是有价值医疗企业薪酬变革与人力资源战略第35页薪点法研究表明，一个含有21个要素方案与一个只有7个要素方案结果都是一样。而且，只需要三个要素，就能将这些职位正确地分类。之所以采取21个要素方案，原因在于，只有该方案能得到员工认可。20世纪40年代研究表明，技能维度能够解释90%以上职位评价结果差异；三个要素通常就能说明98-99%差异。多要素目标通常纯粹是为了确保员工能过接收。（C.H.Lawshe,“Studies in Job Evaluation:II.The adequacy of abbreviated point ratings for hourly paid jobs in three industrial plans,”Journal of Applied Psychology 29(1945),pp.177184;更多文件参见米尔科维奇薪酬管理P131-132 汉字版）医疗企业薪酬变革与人力资源战略第36页4、薪酬制度设计薪酬制度设计国际趋势国际趋势：传统形式传统形式-年功工资、绩效加薪、激励性工资；新形式新形式-技能工资、知识工资；广义薪酬：福利计划选择、长久激励；宽幅化宽幅化：工资等级降低，交叉增大；医疗企业薪酬变革与人力资源战略第37页新形式之：能力薪酬新形式之：能力薪酬财富1000名企业技能工资员工覆盖率平均水平 财富1000名企业中使用技能工资企业百分比医疗企业薪酬变革与人力资源战略第38页能力薪酬基本组成计划(主要是基本工资层面)侧重能力层次基本联络面主要主要应应用用对对象象设计方法基础设计方法基础以人为基础酬劳（能力薪酬）技能工技能工资资(pay for skills)与详细工作要求亲密联络（基于技能深度和广度）蓝领蓝领技技术术工人工人及及专业专业技技术术人人员员技能模技能模块块方法方法（skills blocks）知知识识工工资资(pay for knowledge)与详细工作要求亲密联络或与个人基本素质相联络（基于专用性培训与通用性培训）技技术术工人及工人及专专业业管理、服管理、服务务和研究人和研究人员员课程模块方法（class blocks）及与各种培训开发计划相联络工资设计方法胜胜任能力工任能力工资资(pay for competency)与组织使命、愿景、价值观、战略目标等亲密联络，关注个人胜任特质和深层动力中高层职业经营管理者及技术教授等白领人员素素质质模型模型（competency models）方法）方法能力薪酬配套激励计划关注能力过程和绩效结果平衡：将能力水平与绩效结果相联络专门奖励计划关注个人能力和团体绩效平衡：收益分享、目标分享等团体激励计划关注相对详细技能与知识关注相对抽象潜能与特质能力薪酬基本计划类型能力薪酬基本计划类型医疗企业薪酬变革与人力资源战略第39页职位薪酬计划技能工资计划胜任力工资计划支付基础工作及市场水平经过认证技能及市场水平经过确认能力及市场水平价值评价方式职位分析+职位评价技能模块开发与认证素质模型开发与认证薪酬增加方式职位晋升，或在薪级上提升技能深度提升、技能广度提升胜任力不停提升和发展管理者关注重点员工与工作匹配晋升与配置经过工作、薪酬和预算控制成本促进员工有效地利用技能提供培训经过培训、技能认证及工作安排来控制成本确保能力是企业所需提供能力开发机会经过能力认真和工作安排来控制成本员工关注重点寻求晋升寻求技能提升与发展寻求能力提升优点清楚期望有进取精神关注工作本身促进不停学习灵活人员精简促进连续学习灵活易横向调动缺点潜在官僚主义潜在刚性，不灵活复杂成本较难控制等5点复杂不成熟职位薪酬与能力薪酬比较小结职位薪酬与能力薪酬比较小结医疗企业薪酬变革与人力资源战略第40页可变薪酬上升(-)5月前，被调查77企业最少使用一个方式可变薪酬制度。比1996年有了巨大增加。在美国最惯用支付技术是个人激励奖（55%）；其次是组织奖（54%）；尤其个人赏识奖（53%）；单位/SBU奖（39%）。对雇主好处：可变部分不是固定成本，更像一个自我筹集资金制度，因为薪酬总是与结果相联络。对雇员来说：但目标完成后，可变部分是增加个人所得路径和方式。因为依据雇员角色和职责确定计划，雇主能够给与雇员更大灵活性。未来还将增加。医疗企业薪酬变革与人力资源战略第41页（History of the worldatwork salary budget surveyFrom a few stapled pages to a cornerstone of the profession by Josilu carbonel,worldatwork)Workspan 08/05 P39)医疗企业薪酬变革与人力资源战略第42页国内趋势国内趋势品位分类转为职位分类；身份工资转化为职位定价；强调关键岗位和关键岗位与普通岗位差异（强调和整个组织、部门及个人工作绩效联络）（成就工资导入）；浮动性薪酬水平决议（激励性工资）；谈判工资（外在要素）；开展薪酬调查等。医疗企业薪酬变革与人力资源战略第43页绩效与薪酬：绩效与薪酬：merit paymerit pay是是指指依依据据员员工工工工作作绩绩效效、在在原原有有基基本本工工资资基基础础上上增增加加工工资资。国国内内有有些些人人将将其其翻翻译译为为业业绩工资、绩效工资、绩效加薪，我们更倾向于将其翻译为绩效加薪；绩工资、绩效工资、绩效加薪，我们更倾向于将其翻译为绩效加薪；www.ZQZL.cnwww.ZQZL.cn中国最大资料库下载中国最大资料库下载merit bonusmerit bonus实实际际上上是是指指依依据据员员工工工工作作绩绩效效，给给予予员员工工红红利利，和和merit merit paypay相相比比较较，merit merit bonusbonus是是一一次次性性给给予予员员工工，相相当当于于我我们们平平时时所所说说奖奖金金，有有些些人人将将其其翻翻译译为为业业绩绩红红利利、也也有有些些人将其翻译为业绩奖金，依据国内企业使用习惯，我们倾向于采取后者译法。人将其翻译为业绩奖金，依据国内企业使用习惯，我们倾向于采取后者译法。incentive payincentive pay是是指指直直接接和和业业绩绩相相挂挂钩钩薪薪酬酬，能能够够分分为为短短期期激激励励性性薪薪酬酬与与长长久久激激励励性性薪薪酬酬。前前面面所所说说绩绩效效加加薪薪就就是是一一个个经经典典短短期期激激励励性性薪薪酬酬，而而利利润润分分享享、股股权权计计划划等等则则是是长长久久激激励励性性薪酬经典例子。薪酬经典例子。variable payvariable pay是是指指员员工工工工资资中中能能够够改改变变部部分分薪薪酬酬，可可译译为为可可变变薪薪酬酬、浮浮动动薪薪酬酬，是是相相对对于于全全方方面面薪薪酬中不可改变部分而言，是一个依据绩效完成情况所支付薪酬。酬中不可改变部分而言，是一个依据绩效完成情况所支付薪酬。医疗企业薪酬变革与人力资源战略第44页绩效加薪制度优缺点加薪尽管与上年度绩效相关，但一旦工资上升后，就不能下降，所以带来了劳动成本不停上升。这是这个制度主要问题。提前退休和提供低薪“新工作”是通常使用降低成本方法。医疗企业薪酬变革与人力资源战略第45页绩效加薪绩效加薪一次性奖金一次性奖金基本工资基本工资50 00050 000美元美元50 00050 000美元美元第一年支出（涨第一年支出（涨5 5）（2 5002 500）5 5（2 5002 500）新基本工资新基本工资52 50052 50050 00050 000成本增加额总计成本增加额总计2 5002 5002 5002 500第二年支出（涨第二年支出（涨5 5）（2 6252 625美元美元0.0552 5000.0552 500）5 5（2 5002 5000.055 0000.055 000）新基本工资新基本工资55 12555 125（52 50052 5002 6252 625）50 00050 000成本增加额总计成本增加额总计5 1255 1255 0005 0005 5年之后年之后第第5 5 年支出年支出3 0393 0392 5002 500新基本工资新基本工资63 81463 81450 00050 000绩效加薪（绩效加薪（merit paymerit pay）和一次性奖金（）和一次性奖金（merit bonusmerit bonus）比较）比较医疗企业薪酬变革与人力资源战略第46页将薪酬与绩效挂钩，成为薪酬方式一个有效实践；而将薪酬与绩效挂钩，成为薪酬方式一个有效实践；而绩效薪酬得以实现前提工作就是绩效薪酬得以实现前提工作就是对绩效考评与管理对绩效考评与管理医疗企业薪酬变革与人力资源战略第47页5、绩效考评与绩效管理没有考评薪酬制度，不是完整薪酬制度；更不可能使薪酬产生工作绩效考评难点是什么？指标？方法？问题：什么是考评？标准是首位；考评案例：跳水冠军医疗企业薪酬变革与人力资源战略第48页几个主要理念需要建立！医疗企业薪酬变革与人力资源战略第49页绩效考评不等于绩效管理绩效考评不等于绩效管理医疗企业薪酬变革与人力资源战略第50页没有目标，怎样考评 关键-目标由何而来？目标怎样确定？不能测量不能管理！关键绩效指标（KPI）选取（说你做，做你说）；要什么考什么！考评是面向未来一个行为导向；360度考评。微软中层干部述职；美国大学，中学和小学日常管理。医疗企业薪酬变革与人力资源战略第51页平衡计分卡 什么是平衡计分卡？将组织战略落实到可操作目标、衡量指标和目标值上。从四个角度平衡定义组织战略：财务-成长和赢利战略；指标：赢利、运行收入和现金流、运行资金和库存周转率 客户-组织从众多竞争对手中脱颖而出战略和赢得客户价值定位 指标：市场分额、客户调查排名、重复订单和客户投诉；流程-组织在关键领域改进业务流程以促进成长、增加赢利和提升客户满意度战略 指标：流程周期（缩短百分比率）、工程改变数量、设备利用率、订单响应时间和流程能力学习/成长组织创新与发展员工战略：勉励员工学习/成长、调整战略并改进战略实施 指标：领导能力、每位员工培训天数、参加质量改进小组工作 医疗企业薪酬变革与人力资源战略第52页业绩考评与能力评价应该区分业绩考评与能力评价应该区分业绩考评服务于薪酬和激励能力评价服务于晋升和能力提升业绩与能力非一致性问题医疗企业薪酬变革与人力资源战略第53页考评目标在于传递组织压力考评目标在于传递组织压力授权和传递组织压力是人力资源管理最迫切任务经过考评传递组织压力，激活整个组织活力考评结果正态分布问题医疗企业薪酬变革与人力资源战略第54页职位说明书是个性化考评前提职位说明书是考评基础怎样提取KPI 指标素质模型与考评关系医疗企业薪酬变革与人力资源战略第55页考评做好关键在于高层领导和直线管理人员要什么靠什么，要什么从哪里来直线经理是考评主体，工作好与坏，谁最清楚？关于会计工作考评案例医疗企业薪酬变革与人力资源战略第56页 薪酬变革三大障碍薪酬变革三大障碍一、意识障碍和难点：一、意识障碍和难点：高层和直线经理认识；高层和直线经理认识；能力导向和业绩导向能力导向和业绩导向二、体制二、体制 障碍：治理结构和干部身份障碍：治理结构和干部身份三、技术障碍：建立专业化和职业化三、技术障碍：建立专业化和职业化 人力资源管理队伍人力资源管理队伍医疗企业薪酬变革与人力资源战略第57页四、（我国）薪酬管理发展与变革四、（我国）薪酬管理发展与变革1 1、对薪酬认识逐步转变：市场机制与价值实现、对薪酬认识逐步转变：市场机制与价值实现n 建国早期，我国建立了计划工资体制。建国早期，我国建立了计划工资体制。n 这种工资体制特点是这种工资体制特点是“平均主义平均主义”，全国由中央政府制订统一工资标准、工，全国由中央政府制订统一工资标准、工资等级、升级时间、升级百分比、奖金金额等。资等级、升级时间、升级百分比、奖金金额等。n 在工资分配中，主要看中是年纪、职称、行政级别等，没有考虑员工对组织在工资分配中，主要看中是年纪、职称、行政级别等，没有考虑员工对组织价值贡献。价值贡献。n 当初整体工资包含基本工资、奖金和补助。奖金含义与现在不一样，它没有当初整体工资包含基本工资、奖金和补助。奖金含义与现在不一样，它没有激励作用，是附加在基本工资之上一部分固定收入。激励作用，是附加在基本工资之上一部分固定收入。n 上世纪上世纪7070年代末期，开始进行一系列探索性改革。伴随劳动力市场逐步完善，年代末期，开始进行一系列探索性改革。伴随劳动力市场逐步完善，薪酬支付开始基于职位价值，开始关注市场价位，开始与员工对组织贡献相连，薪酬支付开始基于职位价值，开始关注市场价位，开始与员工对组织贡献相连，薪酬激励功效也逐步被人们所发掘并利用到组织实践中来。薪酬激励功效也逐步被人们所发掘并利用到组织实践中来。n 在这种情况下，伴随薪酬管理内涵与外延改变，薪酬管理作为管理工具在组在这种情况下，伴随薪酬管理内涵与外延改变，薪酬管理作为管理工具在组织中价值快速提升，不论是组织高层管理人员，还是基层员工，都开始亲密关注织中价值快速提升，不论是组织高层管理人员，还是基层员工，都开始亲密关注薪酬管理，开始关注薪酬管理战略价值。薪酬管理，开始关注薪酬管理战略价值。医疗企业薪酬变革与人力资源战略第58页2 2、对公平再认识、对公平再认识n 人们对薪酬认识不一样，对薪酬公平感觉也会不一样。人们对薪酬认识不一样，对薪酬公平感觉也会不一样。n 薪酬公平取决于薪酬决定基础，以及人们认可。薪酬公平取决于薪酬决定基础，以及人们认可。n 对于薪酬公平性，我们能够将其划分为内部公平、外部公平和个对于薪酬公平性，我们能够将其划分为内部公平、外部公平和个人公平三部分。人公平三部分。n 内部公平实现，有赖于员工对组织内部不一样职位价值排序认可内部公平实现，有赖于员工对组织内部不一样职位价值排序认可和感受。和感受。JOB Analysis SystemJOB Analysis System；JOB Evaluation SystemJOB Evaluation Systemn 外部公平实现，取决于所处劳动力市场供求情况。外部公平实现，取决于所处劳动力市场供求情况。n 个人公平：薪酬正比于个人业绩个人公平：薪酬正比于个人业绩 Pay for Performance Pay for Performance；Merit Merit PayPayn 薪酬公平性，受限于政府规制调整，还会受到特定地域文化与风薪酬公平性，受限于政府规制调整，还会受到特定地域文化与风俗习惯等影响俗习惯等影响。医疗企业薪酬变革与人力资源战略第59页n 最低工资立法对薪酬管理规制。最低工资立法对薪酬管理规制。n 劳动部劳动部19931993年关于印发企业最低工资要求通知年关于印发企业最低工资要求通知 n 1994 1994年中华人民共和国劳动法第年中华人民共和国劳动法第4848条，同年劳动部关于实施条，同年劳动部关于实施最低工资保障制度通知和工资支付暂行要求最低工资保障制度通知和工资支付暂行要求 n 股票期权计划实施与发展有赖于政府相关税收政策。股票期权计划实施与发展有赖于政府相关税收政策。n 美国税法（美国税法（19781978）要求，假如持有股票时间在）要求，假如持有股票时间在1 1年至年至1818个月之间，个月之间，则长久资本利得最高税率为则长久资本利得最高税率为28%28%，假如持有期超出，假如持有期超出1818个月，则最高税个月，则最高税率为率为20%20%，n 北京市北京市“3581“3581工程工程”，即经过改革，使科级、处级、厅级和部级人员，即经过改革，使科级、处级、厅级和部级人员月收入分别到达月收入分别到达30003000元、元、50005000元、元、80008000元和元和1 1万元。万元。n 国有企业领导人与员工平均薪酬之间差距不超出国有企业领导人与员工平均薪酬之间差距不超出*倍倍等等。等等。3 3、薪酬规制：政府作用与作为、薪酬规制：政府作用与作为医疗企业薪酬变革与人力资源战略第60页n 国内还没有完全建立起来薪酬四个概念：国内还没有完全建立起来薪酬四个概念：W1=W1=基本工资部分；基本工资部分；W2=W1+W2=W1+奖金和津贴；奖金和津贴；W3=W2+W3=W2+福利；福利；W4=W3+W4=W3+延期支付。延期支付。n 劳动力市场信息规范性差；劳动力市场信息规范性差；n 企业内部职位体系不成熟、标准化程度不高，外部可比较性不企业内部职位体系不成熟、标准化程度不高，外部可比较性不强强n 统计方法单一和调查透明度太低。统计方法单一和调查透明度太低。n 缺乏真正适合中国企业薪酬调查。缺乏真正适合中国企业薪酬调查。4 4、薪酬调查：从无到有，尚不规范、薪酬调查：从无到有，尚不规范医疗企业薪酬变革与人力资源战略第61页5 5、职位观念：逐步成为薪酬基础、职位观念：逐步成为薪酬基础n 能够说至上世纪能够说至上世纪9090年代末之后，中国工资设计基础逐步转向年代末之后，中国工资设计基础逐步转向了职位；了职位；n 职位观念是对身分等级、品位等级突破，是必定之路；职位观念是对身分等级、品位等级突破，是必定之路；n 当前中国企业职位体系设置在规范性、标准化和优化性上依当前中国企业职位体系设置在规范性、标准化和优化性上依然有很大提升空间。然有很大提升空间。医疗企业薪酬变革与人力资源战略第62页n 传统上，我国企业薪酬制度严格坚持内部均等，意在满足全部员工传统上，我国企业薪酬制度严格坚持内部均等，意在满足全部员工需求，薪酬与员工个人业绩不相挂钩，提供同等奖金和奖励，加之政需求，薪酬与员工个人业绩不相挂钩，提供同等奖金和奖励，加之政府对薪酬支付影响巨大，所以没有真正意义上绩效薪酬。府对薪酬支付影响巨大，所以没有真正意义上绩效薪酬。n 多数员工不再只为一个企业服务终生，而更多对从事职业忠诚。多数员工不再只为一个企业服务终生，而更多对从事职业忠诚。n 许多企业改变了以往按照职位付酬做法，采取许多企业改变了以往按照职位付酬做法，采取“以任职者为基础以任职者为基础”付酬方式，把个人拥有技术、技能和实现业绩、贡献作为薪酬决定基付酬方式，把个人拥有技术、技能和实现业绩、贡献作为薪酬决定基础。基于业绩和能力薪酬体系，关注个人价值。价值决定于个人能做础。基于业绩和能力薪酬体系，关注个人价值。价值决定于个人能做什么，而不是他实际做了什么。什么，而不是他实际做了什么。6 6、一样越来越多：为绩效和能力付酬、一样越来越多：为绩效和能力付酬医疗企业薪酬变革与人力资源战略第63页7 7、福利：从、福利：从“普惠普惠”到到“特惠特惠”n 福利由原来福利由原来“小恩小惠小恩小惠”发展成薪酬组成中主要组成部分；发展成薪酬组成中主要组成部分；n 在福利在福利“普惠性普惠性”基础上，福利基础上，福利“特惠性特惠性”以及由其带来福利以及由其带来福利差异性和激励性，越来越成为人们关注方面和导向；差异性和激励性，越来越成为人们关注方面和导向；n 各种福利计划设计更趋人性化和灵活性；福利项目标组成各种福利计划设计更趋人性化和灵活性；福利项目标组成也日趋丰富；也日趋丰富；医疗企业薪酬变革与人力资源战略第64页8 8、薪酬管理咨询与外包、薪酬管理咨询与外包Why？n薪酬方案日益纷繁复杂，薪酬管理系统日趋强大和繁琐，其维护成本也渐趋高昂 n薪酬管理专业化程度要求越来越高，许多企业本身人员已经不能满足这一要求 n把资源集中于与企业关键竞争力相关事务上，将人力资源部门从事务性工作中解脱出来n能够帮助企业建立完善薪酬管理制度，在不增员情况下获取额外技术专长n有利于更加好地控制管理成本n翰威特所做调查：中国企业有2/3最少将它们部分人力资源管理工作外包给了其它企业。调查显示，在亚太地域其它国家企业里，人们普遍认为工薪福利管理和培训是最适合外包工作。nWatson Wyatt企业调查：在中国大陆，人力资源员工与企业员工总数百分比分别是181.5，而北美地域对应比率为195。该百分比是衡量企业人力资源服务效率主要标准之一，中国人力资源职能部门负担了太多行政性工作。医疗企业薪酬变革与人力资源战略第65页9 9、薪酬制度评定、薪酬制度评定n 薪酬管理和薪酬制度建设过程并非是一成不变、一蹴而就，而是一个连续评定、调整优化过程；n 有效薪酬体系需要具备四个特征。内部公平性、外部竞争性、对个人激励性，以及薪酬决议本身可操作性。n 所以在对薪酬管理实施效果进行评定时，通常需要考虑以下六个原因：企业角度评定原因员工角度评定原因 有效性有效性 满意度满意度