医疗企业战略导向绩效管理体系的设计.pptx

战略导向绩效管战略导向绩效管理体系设计理体系设计人力资源内训教程之二-71AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第1页课程内容企业发展战略与绩效管理企业发展战略与绩效管理基于企业战略绩效管理体系基于企业战略绩效管理体系绩效目标管理绩效目标管理绩效管理过程绩效管理过程绩效考评制度设计绩效考评制度设计绩效管理组织与责任体系绩效管理组织与责任体系绩效管理全景案例绩效管理全景案例-72AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第2页企业发展战略与绩效管理企业发展战略与绩效管理-73AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第3页绩效管理存在主要问题绩效管理存在主要问题1、“两张皮两张皮”现象现象2、流于形式现象、流于形式现象3、考评当、考评当“大棒大棒”现象现象-74AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第4页绩效管理战略地位绩效管理战略地位 企业使命与愿景企业文化与价值观企业发展战略组织人员经营目标绩效管理薪酬分配人力资源平台-75AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第5页战略实施控制图 组织系统（组织与人）经营目标AC战略结束SFB控制过程以下：步骤1：设定经营目标A，该经营目标是组织系统输入信号。步骤2：“组织系统”在接到输入信号A后，产出结果S。步骤3：对输出结果S经过分析，处理后得出反馈信号B。差异信号 C=AB，作为“组织系统”输入。步骤4：“组织系统”在新输入C作用下，产出输出结果S。假如S不能到达预期结果，则重复步骤3、4来调整输出结果。-76AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第6页绩效管理是企业战略落地载体绩效管理是企业战略落地载体 企业总目标部门目标分企业/事业部目标个人目标由上而下分解目标由下而上汇总业绩-77AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第7页绩效管理是构建和强化企业文化绩效管理是构建和强化企业文化工具工具企业文化强化作用企业文化强化作用企业文化构建作用企业文化构建作用-78AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第8页绩效管理是企业价值分配基础绩效管理是企业价值分配基础价值创造价值创造v农业经济时期由土地和劳动创造农业经济时期由土地和劳动创造v工业经济时期由资本、企业家和劳动创造工业经济时期由资本、企业家和劳动创造v新经济时期由企业家、知识、资本和劳动创造新经济时期由企业家、知识、资本和劳动创造 对价值创造者认定，就决定了价值分配权。-79AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第9页绩效管理是企业价值分配基础绩效管理是企业价值分配基础价值评价价值评价1、经营绩效述职汇报体系、经营绩效述职汇报体系2、以战略目标为导向绩效评价体系、以战略目标为导向绩效评价体系3、以任职资格位基础职业化评价体系、以任职资格位基础职业化评价体系4、以素质模型为基础潜能评价体系、以素质模型为基础潜能评价体系5、以绩效循环为基础管理能力评价体系、以绩效循环为基础管理能力评价体系 经过以上五大评价体系，建立企业内部分层分类立体架构评价体系。-710AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第10页绩效管理是企业价值分配基础绩效管理是企业价值分配基础价值分配价值分配v结果直接影响价值创造者是否还会创造价值结果直接影响价值创造者是否还会创造价值v主要是确定分配机制、分配形式、分配结构主要是确定分配机制、分配形式、分配结构v关键在于评价客观性关键在于评价客观性v价值分配形式：价值分配形式：1、组织权力：职位晋升、职权、机会、组织权力：职位晋升、职权、机会2、经济利益：工资、奖金、股权、福利等、经济利益：工资、奖金、股权、福利等-711AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第11页绩效管理是提升管理有效伎俩绩效管理是提升管理有效伎俩提升计划管理有效性提升计划管理有效性提升各级管理者管理水平提升各级管理者管理水平暴露企业管理问题暴露企业管理问题-712AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第12页 基于企业战略绩效管理体系基于企业战略绩效管理体系-713AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第13页绩效绩效绩效起源，即企业价值起源绩效起源，即企业价值起源o股东利益最大化股东利益最大化o创造和维持社会友好创造和维持社会友好o事先利益相关者整体利益适度与均衡事先利益相关者整体利益适度与均衡o用户满意度用户满意度 企业要想在短期目标和长久繁荣中求取平衡，要想取得可连续“绩效”就必须在外部客户和内部员工二者之间取得平衡，必须重视知识员工利益，或最少将他们利益放到足够高位置。-714AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第14页绩效绩效怎样对待和判定体力劳动者和知识怎样对待和判定体力劳动者和知识员工绩效员工绩效o体力工作者工作及其生产率体力工作者工作及其生产率1、观察他们所从事工作并逐步分析其连续动作、观察他们所从事工作并逐步分析其连续动作2、将每个动作所需体力和时间统计下来，将不需要步骤、将每个动作所需体力和时间统计下来，将不需要步骤淘汰掉淘汰掉3、找出最单纯、最简单、最省力、最快捷方法完成、找出最单纯、最简单、最省力、最快捷方法完成4、将这些动作排序，并重新设计工作所需工具、将这些动作排序，并重新设计工作所需工具 经过生产量、品质、及时性等明确量化标准进行衡量-715AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第15页绩效绩效怎样对待和判定体力劳动者和知识怎样对待和判定体力劳动者和知识员工绩效员工绩效o知识工作者工作及其生产率知识工作者工作及其生产率1、任务是什么？、任务是什么？2、知识工作者必须自己管理自己生产率，并有自主性、知识工作者必须自己管理自己生产率，并有自主性3、不停创新必须是知识工作者工作、任务和责任之一、不停创新必须是知识工作者工作、任务和责任之一4、连续学习以及连续不停教诲、连续学习以及连续不停教诲5、不只是量问题，质也主要、不只是量问题，质也主要6、知识工作者必须被视为资产而不是成本，必须使知识、知识工作者必须被视为资产而不是成本，必须使知识工作者在有其它机会时，仍愿意为这个组织工作工作者在有其它机会时，仍愿意为这个组织工作-716AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第16页绩效绩效什么是绩效什么是绩效（有以下几个观点）（有以下几个观点）o“绩效绩效”=“完成了工作任务完成了工作任务”o“绩效绩效”=“结果结果”或或“产出产出”o“绩效绩效”=“行为行为”o绩效绩效=结果结果+过程（行为）过程（行为）o绩效绩效=做了什么（实际收益）做了什么（实际收益）+能做什么（预期能做什么（预期收益）收益）-717AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第17页绩效几个主要定义适用情况对照表 绩效含义适应对象适应企业或阶段完成了工作任务 体力劳动者 事务性或例行性工作 人员结果或产出 高层管理者销售、售后服务等可量化工作性质人员 高速发展成长型企业 强调快速反应，重视灵活、创新企业行为基层员工 发展相对迟缓成熟型企业 强调流程、规范，重视规则企业结果+过程（行为/素质）普遍适用各类人员做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）知识工作者，如研发人员-718AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第18页绩效管理与绩效考评本质区分绩效管理与绩效考评本质区分案例：王经理烦恼案例：王经理烦恼-719AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第19页绩效管理不是什么？绩效管理不是什么？o简单任务管理简单任务管理o评价表评价表o寻找员工错处，记员工黑帐寻找员工错处，记员工黑帐o人力资源部工作人力资源部工作o迫使员工更加好或更努力工作棍棒迫使员工更加好或更努力工作棍棒o只在绩效低下时使用只在绩效低下时使用o一年一次填表工作一年一次填表工作o绩效考评绩效考评o对事不对人对事不对人-720AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第20页绩效管理是什么？绩效管理是什么？1、绩效管理是管理者和员工就工作目标与、绩效管理是管理者和员工就工作目标与怎样达成目标达成共识过程。怎样达成目标达成共识过程。o期望员工完成工作目标期望员工完成工作目标o员工工作对企业实现目标影响员工工作对企业实现目标影响o员工和主管之间应怎样共同努力以维持、完善员工和主管之间应怎样共同努力以维持、完善和提升员工绩效和提升员工绩效o工作绩效怎样衡量，即绩效标准是什么工作绩效怎样衡量，即绩效标准是什么o指明影响绩效障碍并提前排除或寻求排除方法指明影响绩效障碍并提前排除或寻求排除方法-721AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第21页绩效管理是什么？绩效管理是什么？2、绩效管理程序包含计划、绩效管理程序包含计划/目标、辅导目标、辅导/教教练、考评练、考评/检验、回报检验、回报/反馈四个循环。反馈四个循环。教练/辅导目标/计划回报/反馈考评/检验绩效管理首先是管理绩效管理首先是管理绩效管理尤其强调连续不停沟通绩效管理尤其强调连续不停沟通绩效管理不但强调工作结果绩效管理不但强调工作结果-722AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第22页绩效管理与绩效考评区分绩效管理与绩效考评区分 绩效管理与传统意义上绩效考评主要区分绩效考评绩效管理 判断式 计划式 秋后算账 问题处理 成败 双赢 结果 结果与过程 人力资源程序 管理程序 关注过去绩效 关注未来绩效-723AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第23页基于企业战略绩效管理体系架构基于企业战略绩效管理体系架构绩效管理是一个系统绩效管理是一个系统1、组织绩效、组织绩效2、流程绩效、流程绩效3、岗位绩效、岗位绩效-724AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第24页基于企业战略绩效管理体系架构基于企业战略绩效管理体系架构绩效目标体系绩效目标体系教练/辅导目标/计划回报/反馈考评/检验绩效管理绩效考评制度设计绩效管理组织与责任体系企业战略目标企业策略目标与KPIs部门业务重点与KPIs岗位业务重点与KPIs-725AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第25页 基于企业战略绩效管理体系架构基于企业战略绩效管理体系架构绩效管理过程绩效管理过程绩效管理制度设计绩效管理制度设计绩效组织责任体系绩效组织责任体系-726AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第26页绩效目标管理绩效目标管理-727AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第27页企业业务重点与企业业务重点与KPI企业业务重点确定思绪企业业务重点确定思绪业务重点策略目标与伎俩策略目标与伎俩关键业绩指标财务内部流程学习与成长客户远景与战略企业业务重点与策略目标、伎俩NO企业业务重点策略目标与伎俩-728AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第28页业务重点和策略目标确定步骤业务重点和策略目标确定步骤步骤一：确定组织目标步骤一：确定组织目标常见组织目标：o在目标市场上处于第一位或第二位o为全球该行业主要经营者o企业经营成功o取得高增加现金流量o建立高品牌著名度，方便在未来创造一个高边际利润业务o提供基础性服务-729AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第29页业务重点和策略目标确定步骤业务重点和策略目标确定步骤步骤步骤2：确定业务重点：确定业务重点常见业务重点：o市场领先o客户满意o利润确保o技术创新o产品领先我们企业存在价值是什么？我们企业存在价值是什么？企业要想成功、要实现设定预企业要想成功、要实现设定预期目标，我们应该重点做好哪些期目标，我们应该重点做好哪些工作？工作？哪些工作是最关键？哪些工作是最关键？-730AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第30页业务重点和策略目标确定步骤业务重点和策略目标确定步骤步骤步骤3：确定策略目标与伎俩：确定策略目标与伎俩o每个业务重点内容是什么？怎样确保业务重点能够达成？o每个业务重点实施关键办法或伎俩是什么？o衡量业务重点达成标准是什么？o为了达成业务重点，管理者和员工应该在何处投入自己时间、精力和才能？-731AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第31页业务重点和策略目标确定步骤业务重点和策略目标确定步骤步骤步骤4：确定关键绩效指标：确定关键绩效指标o明确战略目标o确定关键绩效领域（KPA）o设计关键绩效指标o分解关键绩效指标o融入管理系统-732AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第32页业务重点和策略目标确定步骤业务重点和策略目标确定步骤 不一样行业KPA一览表工业部门类别KPA石油、煤炭原料资源船舶制造、炼钢生产设施航空、音响设计能力纯碱、半导体生产能力市场、零部件产品范围、花色品种大规模集成电路、计算机设计和技术能力汽车、电梯、家电销售能力、售后服务胶卷、啤酒销售网络 1-733AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第33页产品不一样生命周期和阶段中产品不一样生命周期和阶段中KPA一览表一览表 投入期成长久成熟期衰退期市场广告宣传、争取开辟销售渠道建立商标信誉、开拓新销售渠道保护现有市场、渗透竞争对手市场选择市场区域、改进企业形象生产经营提升生产效率、开发产品标准改进产品质量、增加花色品种加强和用户关系、降低成本缩减生产能力、保持价格优势财务利用金融杠杆集聚资源以支持生产控制成本提升管理控制系统效率人力资源使员工适应新生产和市场发展生产和技术能力提升生产效率面向新增加领域研究开发掌握技术秘诀提升产品质量和功效降低成本、开发新品种面向新增加领域成功关键原因销售、消费者信息、市场份额对市场需求敏感、推销、产品质量生产效率和产品功效，新产品开发回收投资、缩减生产能力-734AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第34页业务重点和策略目标确定步骤业务重点和策略目标确定步骤步骤步骤5：确定关键绩效指标指标值：确定关键绩效指标指标值 确定了关键绩效指标后，就需要对指标值进行界定。才能使关键绩效指标可衡量、可到达。但指标值得确定往往需要历史数据作为支撑。数据积累！-735AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第35页部门业务重点与部门业务重点与KPI部门业务重点与部门业务重点与KPI设计模型设计模型设计方法企业业务重点策略目标部门职责部门策略目标伎俩和KPI流程要求-736AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第36页示例：示例：A企业各一级部门企业各一级部门KPI指标与部门业务重点、指标与部门业务重点、目标之间关系表目标之间关系表NO企业级业务重点与策略目标 各一级部门各一级部门企业业务重点策略目标市场部生产部人力资源财务部1市场拓展销售额销售额毛利率回款客户满意客户满意度销售队伍 建设人员达标率2 产品优化 与完善产品稳定市场需求反馈周期采购缺点率、加工合格率研发周期物料及时齐套率、供货及时率产品设计成本降低老产品功效开发-737AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第37页示例：示例：A企业各一级部门企业各一级部门KPI指标与部门业务重点、指标与部门业务重点、目标之间关系表目标之间关系表3管理改进企业文化 建设评价与分配制度建立企业政策认知度、实施效果队伍建设骨干员工流失率工作效率提升部门需求及时满足率、需求部门满意度财务信息提供、分析及时有效性员工满意度内部客户满意度员工满意度、服务有效、投诉次数4用户满意工程服务产品质量改进协议执行客户需求及时响应外部客户满意度采购控制采购成本控制、库存周转率-738AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第38页岗位工作重点与岗位工作重点与KPI 岗位业务重点与岗位业务重点与KPI设计模型设计模型企业文化与价值观部门业务重点策略目标岗位职责岗位PI与关键行为流程要求-739AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第39页示例：示例：区域经理应负责任与衡量标准（区域经理应负责任与衡量标准（PI）应负责任应负责任衡量标准衡量标准（PI）1、销售策略：为了不停提升市场拥有率，抵达企业销售额和利润指标，制订销售策略市场拥有率、销售额利润2、销售目标：为了完成区域市场销售任务，制订销售计划，合理调动资源，严格控制价格体系，监督完成销售任务区域销售总额3、渠道建设：为了提升所属区域渠道质量与数量，制订各分区关键渠道计划，了解渠道客户要求，提升渠道复合化渠道数量、质量4、利润：为了抵达利润目标，提升销售额，控制价格和销售费用利润额5、风险控制：为了降低风险，定时检验各区库存、欠款、租赁情况并及时进行处理准备金率6、团体建设：为了区域市场连续发展，建设一支能征善战销售队伍团体达标率、骨干员工流失率-740AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第40页 绩效管理过程绩效管理过程-741AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第41页绩效管理过程绩效管理过程 教练/辅导目标/计划回报/反馈考评/检验绩效管理过程绩效管理过程-742AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第42页绩效计划 绩效计划是管理者和员工共同讨论绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考评期内应该完成什么工作以确定员工考评期内应该完成什么工作和什么样绩效才是满意绩效过程。和什么样绩效才是满意绩效过程。1、绩效计划是绩效管理起点，是绩效管理、绩效计划是绩效管理起点，是绩效管理最为主要步骤最为主要步骤2、参加和承诺是制订绩效计划前提、参加和承诺是制订绩效计划前提3、绩效计划是管理者和员工之间事情、绩效计划是管理者和员工之间事情-743AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第43页绩效计划绩效计划 绩效计划阶段问题核查表绩效计划阶段问题核查表问题回答 员工所在职位主要应负责任是什么？员工所在职位绩效指标是什么？员工考评期内工作目标和任务是什么？员工工作目标或任务中，哪些是最主要？怎样判别员工是否取得了成功？员工工作好坏对部门和企业有什么影响？员工为何要从事它做这份工作？管理者怎样帮助员工达成工作目标或任务？员工达成工作目标或任务过程中有没有外部障碍？员工有完成该目标或任务所需知识、技能吗？目标实施过程中怎样进行有效监控？双方就应负责任、目标及标准是否达成了共识？-744AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第44页怎样制订绩效目标？怎样制订绩效目标？绩效目标设置框架企业战略经营理念绩效目标起源绩效目标衡量标准绩效目标：结果目标 行为目标oSMARToSMTABCo5W2HoSUMMIT绩效目标种类部门业务重点目标与KPI岗位职责与PI业务流程目标管理者/员工/组织共同参加-745AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第45页怎样制订绩效目标？怎样制订绩效目标？绩效目标起源绩效目标起源o企业战略目标或部门目标o岗位职责o内、外部客户需求-746AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第46页怎样制订绩效目标？怎样制订绩效目标？绩效目标类型绩效目标类型o结果目标1、员工在特定条件下必须到达阶段性结果2、举例：本年底，在预算范围内市场份额提升本年底，在预算范围内市场份额提升2%2%；上六个月度货款回收目标到达上六个月度货款回收目标到达2 2千万人民币；千万人民币；o行为目标1、员工在完成目标结果过程中行为表现必须到达标准要求2、举例：本年底，将企业绩效和奖励政策在本部门宣本年底，将企业绩效和奖励政策在本部门宣传、推广，让每位员工都清楚；传、推广，让每位员工都清楚；与客户一起商讨，明确怎样改进送货服务；与客户一起商讨，明确怎样改进送货服务；-747AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第47页怎样制订绩效目标？怎样制订绩效目标？绩效目标衡量标准绩效目标衡量标准数量数量成本成本 产品数量 处理零件数量 接听电话数量 销售额/利润 见客户次数 支出费用数额 实际费用和预算质量质量时间时间 合格品数量 错误投诉率 投诉数量o 期限-748AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第48页绩效目标设定方法与程序绩效目标设定方法与程序传统目标设定方法传统目标设定方法参加性目标设定方法参加性目标设定方法v企业内每个人目标并不是分散，它们在组织系统纵向企业内每个人目标并不是分散，它们在组织系统纵向上，相互联络在一起。上，相互联络在一起。v在员工详细设置目标时，往往不但要考虑员工个人目在员工详细设置目标时，往往不但要考虑员工个人目标，还存在共同目标。标，还存在共同目标。v目标不但在上、下级之间存在纵向联络，在平行岗位目标不但在上、下级之间存在纵向联络，在平行岗位之间实际上也存在横向联络。之间实际上也存在横向联络。-749AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第49页绩效辅导阶段绩效辅导阶段连续不停绩效沟通做好数据搜集和统计-750AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第50页绩效评价与反馈绩效评价与反馈考评过程种种误区1、工作绩效评价标准不明确2、近因效应3、光环化倾向（晕轮效应）4、宽容化倾向5、完美倾向6、中间化倾向7、好恶倾向8、逻辑推断倾向9、轮番坐庄10、人际关系化倾向 -751AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第51页考评方法考评方法绩效考评评价方法归类一览表 类类 别别适用范围适用范围事实统计法关键事件法；能力、绩效、态度统计法；指导统计法；沟通统计法主要用于观察、统计考评事实依据相对考评法强制分布法；任务标杆法；排序比较法、配对比较法主要用于上级主管考评与调整绝对考评法图示尺度法；目标管理法；记号尺度法；要素定义法；等级统一法；加减分评价法主要用于初评量表测评法问卷测评法；行为锚定评价法；情景模拟法；素质测评法主要用于潜力评价和适应性评价-752AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第52页绩效评价过程中误区修正绩效评价过程中误区修正确保自己已经对在工作绩效评价过程中轻易出现问题都有了清楚了解选择正确绩效评价工具；每一个评价工具都有其优点和不足 在实践中，大多数企业将几个工作评价工具综合使用，如采取目标管理法和行为锚定评价法对工作目标和行为目标进行界定，在管理者进行评价时，又有强制分布法进行约束与规范，最终在评语部分要求采取关键事件法，对员工工作过程中行为加以说明。-753AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第53页在绩效考评中应防止几个易出现问题误区误区躲避方法1、工作绩效评价标准不清采取目标管理法和行为锚定评价法，用描述性语言来对绩效评价要素加以界定；利用SMART、5W2H、SMTABC等标准，在绩效计划阶段对设定目标和标准进行规范2、近因效应分季/月度考评和年底综合考评两种方式，并采取事实统计法3、晕轮效应关键是评价者本人要能够意识到这点；其次，加强对主管人员培训也有利于防止这问题产生4、居中趋势采取强制分布法；加强对主管人员培训5、偏松或偏紧倾向采取强制分布法；以客观绩效为依据，二级考评为监督6、暗示效应以客观绩效标准为依据，经过二次考评与上级沟通7、评价者个人偏见建立员工投诉制度；加强绩效管理过程中双向沟通8、人际关系影响建立员工投诉制度；以客观绩效标准为依据，二级考评为监督-754AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第54页 几个主要绩效评价工具主要优点和缺点优 点缺 点图示尺度评价法使用起来较为简便；能为每一个员工提供一个定量绩效评价结果绩效评价标准可能不够清楚；晕轮效应、居中趋势、偏松倾向和评价者偏见等问题有可能发生交替排序法便于使用，能够防止居中趋势以及图示尺度法所存在其它问题可能会引发员工不一样意见，而且当全部员工绩效实际上都较为优异时，会造成不公平强制 分布法在每一绩效等级中都会有预定数量人数评价结果取决于最初确定分布百分比关键 事件法有利于确认员工何种绩效为正确，和种绩效为错误；确保主管人员是对员工当前绩效进行评价难于对员工之间相对绩效进行评价或排列行为锚定评价法能够为评价者提供一个行为锚，评价结果准确设计较为困难目标管理法有利于评价者与被评价者对工作绩效目标认同花费时间-755AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第55页考评反馈技能考评反馈技能目标目标o让员工了解主管对自己工作绩效看法让员工了解主管对自己工作绩效看法o共同分析原因，找出双方有待改进方面共同分析原因，找出双方有待改进方面o共同确定下一绩效管理周期绩效目标和共同确定下一绩效管理周期绩效目标和改进点改进点-756AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第56页考评反馈技能考评反馈技能怎样做好绩效反馈怎样做好绩效反馈o选择适宜时间、地点选择适宜时间、地点o掌握面谈十大标准掌握面谈十大标准1、建立并维护彼此信赖；2、清楚说明目标和作用；3、勉励下属说话；4、注意全身心倾听；5、集中在工作和绩效上；6、聚焦未来，而非过去；7、强调以事实为依据；8、防止冲突与反抗；9、找出双方待改进地方；10、做好统计。-757AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第57页考评反馈技能考评反馈技能 绩效诊疗箱知识技能态度外部障碍 有做这方面工作知识和经验吗？有应用知识和经验相关技能吗？有不可控制外部障碍吗？有正确态度和自信心吗？-758AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第58页考评反馈技能考评反馈技能对几类型员工反馈举例：对几类型员工反馈举例：1、明星型员工能力强，不安于现实状况，想升职，想跳槽。反馈时应在适当初机杀其锐气，给予有难度工作，培养新人。2、潜力型员工潜力十足，能力不错，但发挥不稳。反馈时应先沟通、倾听，再对症下药。3、领袖型员工地下主管，兴风作浪，意见相左。反馈时在适当初机与之恳谈。4、埋怨型员工事事以为不满意，情绪传染其它同仁。反馈时私下交流，寻找并处理问题。5、抗拒型员工守旧、惰性大，抗拒变革并影响他人。反馈时让其看到其它人变革带来好处。6、“文盲”型员工知道努力方向，绩效差强人意，业务汇报一团糟。反馈时应针对性地加强专业训练，提升素质。-759AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第59页绩效结果应用绩效结果应用用于酬劳分配和调整用于酬劳分配和调整用于职位变动用于职位变动促进企业和部门人力资源开发促进企业和部门人力资源开发用于员工个人职业生涯发展用于员工个人职业生涯发展用于员工选拔和培训效果评定用于员工选拔和培训效果评定-760AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第60页绩效付薪绩效付薪期望理论动机模型期望理论动机模型动机与期望评价和分配公正性个人能力努力程度目标设定合理性目标意义目标实现-761AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第61页员工发展改进计划员工发展改进计划 员工发展改进计划表员工发展改进计划表姓名：职位：所在部门：上司：制订时间：改进点改进原因当前情况期望目标改进方法改进时间员工署名：上级署名：-762AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第62页绩效考评制度设计绩效考评制度设计-763AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第63页分类分层考评体系分类分层考评体系 不一样类别、层级人员考评设计分类、分层考评内容考评方式考评周期高层管理者基于战略目标实施KPI指标考评述职考评一年或六个月中、基层管理者基于KPI指标落实工作目标完成考评述职或考评表季度业务人员基于工作计划完成工作职责考评考评表季度操作、事务类人员基于绩效标准计量考评考评表月度-764AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第64页示例：营销企业考评内容示例：营销企业考评内容 层级层级职位职位考评内容高层总经理市场领先；利润增加；组织文化；客户资源管理中层人力资源经理人均效益；组织气氛；优质服务；快速响应财务经理成本降低；决议支持；优质服务销售部经理销售额；回款；利润；市场拥有率；用户满意、成本控制市场部经理市场拓展、市场开发、客户需求调查、客户关系管理基层业务主管销售额和利润；回款；客户关系；费用控制业务员销售计划完成率；回款目标完成率；费用管理；客户满意-765AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第65页考评责任与考评程序考评责任与考评程序考评责任考评责任o目标承诺目标承诺o过程辅导过程辅导o评价评价o反馈反馈-766AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第66页考评责任与考评程序考评责任与考评程序考评程序考评程序o绩效计划阶段：确认目标和要求绩效计划阶段：确认目标和要求o绩效辅导阶段：管理工作过程；搜集、整理考绩效辅导阶段：管理工作过程；搜集、整理考评依据评依据o考评及反馈阶段：对照标准评定要素；综合评考评及反馈阶段：对照标准评定要素；综合评价；面谈并确认考评结果；结果上报人力资源价；面谈并确认考评结果；结果上报人力资源部部-767AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第67页考评责任与考评程序考评责任与考评程序员工申诉流程员工申诉流程 考评结束后，被考评者有权了解自己考评结果，考评者有向被考评者通知和说明考评结果义务。被考评者如对考评结果存有异议，应首先经过沟通方式处理。处理不了时，有权向更高一级主管或人力资源部门申诉；更高一级主管或人力资源部须在一定时限内，对申诉者给予回复。-768AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第68页考评等级与考评关系考评等级与考评关系考评等级 等级优 点缺 点三个（A、B、C）管理者轻易区分员工，压力小、易判断、操作简单易造成中庸主义，大家都好，拉不开距离四个（ABCD）没有中间状态，防止中庸；结果易于利用与正态分布理论相悖五个（SABCD）能拉开距离；结果易于利用仍有中庸问题；难于判断-769AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第69页考评等级与考评关系考评等级与考评关系考评等级1、经理/直接主管评价2、自我评价3、下属评价4、同事评价5、客户评价6、360度评价-770AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第70页考评等级与考评关系考评等级与考评关系企业应该采取哪种等级法？1、明确等级法和百分比控制用途2、明确绩效管理与绩效考评出发点至关主要3、等级确定两大依据是“正态分布理论”和“企业价值观与文化需要”4、确定等级并不等于各级别人员都用一样等级-771AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第71页考评实施考评实施 准备 实施 优化 结果利用考评实施四步骤考评实施四步骤-772AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第72页考评实施考评实施实施时几个需关注主要步骤实施时几个需关注主要步骤1、建立以企业高层领导挂帅绩效管理制度推行委员会或工作小组2、对全部管理者和员工进行细致、有针对性培训、宣传3、在制度全部推出之前，先在某个或某几个部门试点4、自上而下实施，便于目标制订和压力传递5、对绩效考评实施全过程进行定时跟踪，了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面情况，方便及时对制度进行优化6、等到绩效评价结果相对客观、公正时，再将考评结果与薪酬、晋升等内容相联络-773AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第73页 绩效管理组织与责任体系绩效管理组织与责任体系-774AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第74页成功实施绩效管理必备条件成功实施绩效管理必备条件有效实施绩效管理三个方面o绩效目标体系o绩效管理过程o建立统一、完备绩效考评制度-775AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第75页成功实施绩效管理必备条件成功实施绩效管理必备条件“环境”作用不容忽略 企业在进行绩效管理制度设计和推行时，一定要考虑本身特点和环境作用。绩效管理本身就是企业文化和气氛一部分，它是维持文化（强化行为规范和价值观）一个工具。-776AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第76页成功实施绩效管理必备条件成功实施绩效管理必备条件绩效管理推行可能伴伴随管理者和员工观念及行为规范改变 高层领导既是绩效管理政策设计师，又是推行提倡者。离开高层支持和推进，再适当绩效管理制度往往也是流于形式。中基层管理者是绩效管理执行者。要管理实际就是要绩效。所以，认清本身责任，掌握好绩效管理理念、方法，大力推进和有效实施绩效管理，使管理者义不容辞责任。-777AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第77页成功实施绩效管理必备条件成功实施绩效管理必备条件没有一个强有力组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有效落实o成立高层领导挂帅推进委员会o成立各部门或系统推进小组o成立以人力资源部为主导支持和咨询小组o由支持和咨询小组向推进委员会及推进小组培训，并向全体员工宣传o推进小组及支持和咨询小组对绩效考评实施全过程进行定时跟踪，了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面情况，及时总结经验、汲取教训，及时进行优化、改进-778AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第78页管理者与绩效管理管理者与绩效管理管理者回避或不愿进行绩效管理和绩效评价几个原因o企业用表格没有什么意义，纯粹是乏味文字游戏o我没有时间o担心绩效考评使得员工工作主动性下降，组织气氛担心，从而影响工作质量o我不愿意同员工争吵-779AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第79页管理者与绩效管理管理者与绩效管理管理者本人支持绩效管理，但不知怎样应用培训处理；同时通知绩效管理好处o使管理者无须介入到全部正在进行各种事情中o经过赋予员工必要责任，帮助他们进行自我管理，从而节约你时间o降低员工之间因职责不明而产生误解o经过帮助员工找到错误和低效率原因来降低错误和差错，包含重复犯错问题o经过绩效管理，员工将知道你期望他们做什么，能够做什么样决议，工作干到什么程度，何时需要帮助。这有利于管理者抓大放小，从而节约时间，提升效率。-780AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第80页管理者与绩效管理管理者与绩效管理高层领导和中基层管理者在绩效管理中角色o高层：1、气氛营造者；2、资源支持者；3、政策设计师；4、制度推进者。o中基层：1、宣传员角色；2、基础信息提供者；3、评价者角色；4、被评价者角色。-781AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第81页管理者与绩效管理管理者与绩效管理人力资源部与绩效管理o人力资源部是绩效管理制度组织制订者o人力资源部是绩效管理制度实施组织者o人力资源部是绩效管理制度实施咨询者o人力资源部是绩效管理制度培训、宣传者-782AOINNHR内训教材之二医疗企业战略导向绩效管理体系的设计第82页成功实施绩效管理要决技术：技术：指绩效目标体系、绩效管理程序与方法、绩效考评制度设计与完善组织：组织：组织责任体系建立，是否成立了绩效管理推进委员会或推进小组，是否真正澄清了人力资源部在绩效管理推进中职责等。人：人：主要指高层领导充分重视与支持、其它各级管理者对与绩效管理理念、方法掌握和大力推进，以及本身角色认知；企业全部员工对于绩效管理正确认识环境：环境：企业实施绩效管理外围环境，如企业文化、组织气氛是否有利于制度实施和绩效管理落实