品管七大手法专家讲座.pptx

品管七大手法品管七大手法QC 7 TOOLSQC 7 TOOLSQC 7 TOOLSQC 7 TOOLS欢迎参加培训课程培训课程品管七大手法完整版专家讲座第1页 第一章第一章 QC QC统计手法概述统计手法概述一、前一、前 言言 品质管制，乃依据消费者之需求导向，掌握消费者及其所要求，利用企业之技术能力促使产品价廉物美、安全无虞、按时交货详细实现。所以，企业每位员工须在自己岗位，应具备品质意识、问题意识、危机意识、改进意识，寻求本身工作方法或推广方法之缺失，寻求改进，在全员努力之下来满足用户需求与社会之要求，其管理方法（伎俩）为应用统计之手法或观念。统计是采取依据数据与事实讲话管理方法，除了客观判断事实外，亦应含有相当合理说服力。而在QC活动中所采取统计手法，均极为简易，即普通所谓“QC七大手法”。品管七大手法完整版专家讲座第2页二、管理循环二、管理循环 当前产业界，不论是企业、部门或制造现场，都非常重视管理，也经常在强调管理主要性。不过若只在管理上下功夫，是无法促成管理水准提升，必须在管理、改进，与统计方法三者相辅相成，三者相互连贯利用，方能在整体上发挥效果。所谓管理，是指按照预定计划，依作业标准而实施，然后查核实施结果对目标达成之处置。简言之，管理主要功效是维持现实状况。要确实做好管理，就必须让管理循环运转顺畅，此循环是不停重复计划(Plan)、实施(Do)、查核(Check)、处置(Action)等四种活动。PDCA循环详细步骤是：1.决定目标(P)，2.决定达成目标方法(P)，3.教育训练(D)，4.实施(D)，5.查核实施结果(C)，6.对异常现实采取处置（A）。连续地转动PDCA，则可逐次提升管理之质，此称为盘状上升（Spiral up）。所谓改进，就是要打破现实状况。亦即为一个改变当前作业方法，使效果更加好活动。改进活动通常需要一段时间，较长久地做解析、研究、下对策、确认效果工作，才能达成改进目标。改进活动详细步骤是：1.问题点把握，2.对问题点现实状况分析，3.改进对策实施，4.实施结果确实认，5.标准化。凭经验去决定问题点，不易掌握重点，应利用统计方法来解析，通常把握问题点惯用柏拉图或直方图。而要掌握产生问题真正要因，普通采取管制图、查检表、散布图、层别法等统计方法。至于对策实施，则要利用各种统计方法，并与固有技术结合。实施结果确实认，普通是应用推移图、柏拉图等，而对于有效果对策应将之标准化，并纳入日常管理，使管理之水准提升。进行改进活动之后，一定要维持效果，如此才能再一步改进，也才能够提升工作之质。品管七大手法完整版专家讲座第3页全部部门(完工)采取修正处置营业营业售后服务制品移交客户(移交)处处 置置 A计计 划划 P企划营业设计技术现场确实掌握业主之需求,而拟定企划.考虑企业之固有技术与环境条件等,实施设计,正确地状业主之需求详细化业.实实施施D评评 估估 C依据管理计划查核管理点,采取修正处置.现场作业品质管制现场作业技术依照施工计划构筑合乎客户(业主)需求之制品确保人员确机保械使、用设 计确保使用材料契约内容、现场条件施工机械之调合而决定施工计划人事劳务机 械材 料全部部门图：管理循环图：管理循环Q Q 品质品质C C 成本成本D D 交期交期S S 安全安全M M 士气士气利益利益企业内部情报企业内部情报调调 查查营运资金营运资金固有技术固有技术人人 才才材材 料料机械设备机械设备品管七大手法完整版专家讲座第4页P PA AA AD DD DD DC CP PC CP PC CA A质提升质提升质提升质提升图：盘状上升图：盘状上升图：管理循环图：管理循环储存成企业之技巧水平展开企业方针部门方针部门方针方针管理（1）决定目标（2）决定目标达成之方法（3）决定目标达成时之评定基准1 1层次提升前循环重点管理5W1HDO（实施）CHECK（调查）PLAN（计划）ACTION（处理）2 2 按计划实施维持管理 日常管理 管 理原因之追求对 策效果确认标 准 化QC改善步骤偏差不能允许时采取处置。首先采取紧急处置消除该现象，其次预防再发生（消除原因），回馈到其次循环。3 以 1 之（3）所定之评定基准查核实施之结果目标 实施结果=+差品管七大手法完整版专家讲座第5页 对自己现场工作品质、业务品质、制品品质、服务品质等，都能做最有效改进，同时对相关质量、成本能以最经济有效方法到达最正确效果管理者，才是成功管理者；而其除了具备固有法管理（经验、直觉、胆识）条件之外，尚需有能利用QC手法能力。将此二者有效结合，活用到自己工作现场，与自己日常业务完全结合在一起，才能进行有实效管理与改进。质提升维持维持改善时间QC改进步骤与QC手法之配合使用情形以下列图：1、掌握现实状况2、实施3、确认效果4、标准化品管七大手法完整版专家讲座第6页三、三、QC七大手法浅说七大手法浅说 QC七大手法之使用情形，可归纳以下：1.依据事实、数据讲话图表(Graph)、查 检表(Check List)、散布图(Scatter Diagram)。2.整理原因与结果之关系，以探讨潜伏性之 问题特征要因图(Characteristic Diagram)。3.凡事物不能完全单用平均数来考虑，应了 解事物都有变异存在，须从平均数与变异 性来考虑直方图(Histogram)、管制图 (Control Chart)。4.全部数据不可仅止于平均，须依据数据之 来龙去脉，考虑适当分层层别法 (Stratification)。5.并非对全部原因采取处置，而是先从影响 较大23项采取办法，即所谓管理重点 柏拉图(Pareto Diagram)。品管七大手法完整版专家讲座第7页柏拉图散布图直方图 品管七大手法完整版专家讲座第8页 查 检 表 1 2 3 4 5A /B /C /D /管 制 图XR品管七大手法完整版专家讲座第9页问题点原因与结果之关系解 析掌握现实状况步骤1步骤2步骤3特征要因图XR效果确认采取对策标 准 化管 理残留问题步骤4步骤5步骤6步骤7层别相关管制图品管七大手法完整版专家讲座第10页图表(推移图)改善前改善后改善后改善前时间柏拉图品管七大手法完整版专家讲座第11页XR管制图123456+3+2/+1/0/-1/-2-3查查 检检 表表图：图：QCQC改进步骤与改进步骤与QCQC手法手法品管七大手法完整版专家讲座第12页何谓统计手法QC七大手法三现主义QC改进步骤三不政策1 依据事实，让数听说话2 考虑层别3 重点管理以现实眼光，观察现场与现物。不制造不良品。不良品不后流。不接收不良品。简单说，这些手法是要以现实合理眼光，来观察产生不良情形现场与现物，确实做好所谓三现主义；同时，也藉由改进手法与教育，做到不制造不良品、不良品不后流、不接收不良品品质三不政策。品管七大手法完整版专家讲座第13页四、从四、从ISOISO谈统计技术谈统计技术 ISO 9000自1987年公布实施以来，迄今()14年，申请ISO品质系统认证，已是世界时尚；能取得认证者，无疑是取得了“品质身份”。在ISO 9000品质系统中，也相当重视统计技术，于ISO 9001 4.20中，尤其要求应将各项品质改进用统计手法来分析，对于各项品质统计统计结果，怎样利用在矫正办法？怎样利用在品质改进？以往谈到统计技术，大家都直接想到那是品管工程人员或现场主管事，不过ISO所谈统计技术，不但局限在ON LINE QC，对于OFF LINE QC更是其重点所在，对于以往均置身事外研发/工程部门，都必须学习怎样使用统计手法。过去，仅拿几张管制图即可称之为统计，亦将成为绝响；而对于统计技术之应用，才是ISO述求真正重点，为何要管制制程参数？制程参数品质贡献度占多少%？怎样决定制程参数之管制范围？再者，怎样利用统计手法来帮助决议，也是ISO管理重心，依据准确统计，来降低失败冒险率，进而提升决议品质。品管七大手法完整版专家讲座第14页 当代统计技术，可应用范围除了制程及检验结果外，普通尚可应用于：（A）市场分析、调查。（B）产品设计。（C）可靠度规格：寿命/耐用度之预测。（D）制程管制/制程能力、探求。（E）品质水准/检验计划之决定。（F）数据分析/功效评定/缺点分析。品管七大手法完整版专家讲座第15页 为了满足上述需求，其统计手法/技术，除传统统计技术外，尚应用：（A）试验计划/要因分析。（B）变异数分析/回归分析。（C）安全性评定/风险分析。（D）显著性检定。（E）品质管制图表/累积和管制图、管 制图。（F）统计抽样检验。在今日ISO旋风雷厉风靡全球之际，各企业应依据实际情况，主动在各阶层全方面实施QC教育训练，提升品质意识，熟用各种品质手法/技术，藉以提升系统品质，在今日ISO洪流冲击下，必将成为明日企业佼佼者。品管七大手法完整版专家讲座第16页 第二章第二章 数据与图表数据与图表壹、数壹、数 据据一、前一、前 言言 凡事讲求数据在现实工作中，这是吾人耳熟能详一句话，然而数据是什么？依据测量所取得数值和资料等事实，即所谓数据。所以，吾人认为数据最主要基本观念乃是：数 据 =事 实 而处理问题第一个步骤，即是依据事实经判断后再采取行动。品管七大手法完整版专家讲座第17页二、数据分类二、数据分类 1 依特征可分为：（1）定性数据：利用人感官判断而来 数据。比如：布料质感及陈年美酒 香醇。（2）定量数据：A 计量数据：以主要、时间、含量、长 度等能够量测而来数据者，普通通 称为计量值。B 计数数据：以良品数，缺点数等使用 点数计算而得之数据，普通通称为计 数值。品管七大手法完整版专家讲座第18页2 依起源可分为：（1）原物料及制品市场数据：来自原料、物 料及制品市场，搜集相关回馈之数据，以作为设计品质，订定采购及销售策 略者谓之。（2）制程数据：在产品制造过程中，作为判 断制程是否稳定，产品是否良好，将制 程中所搜集半成品、成品给予量测所 得数据者谓之。（3）检验数据：为得悉采购进来原物料，是否符合企业用途；制程中之半成品为 确保本工程之品质方得转下一工程及成 品于入库前或销售时，能符合客户需求，不致将不良品流出或减至最低者，而施 行检验得来数据者，均可谓之。品管七大手法完整版专家讲座第19页3 依时间先后可分为：（1）过去数据：依追溯既往方法所搜集过去以住 数据乃指现有之数据而言。以此数据，于经 济技术层面上加以研究，应用管制图、推定、检定、变异数分析等统计手法，当可获 致极有用之情报。（2）日常数据：因为以往所搜集之数据，并不完 全符合现有需求，因而就现有情况随时搜集 数据，绘制管制图，并加以分析或层别，而 用于检讨或其它用途者谓之。（3）新数据：前述两项数据为现有之日常作业条 件，易于取得大量数据，而为寻求改进或 新创，则应寻找变更现行之作业标准、技术 标准后之最正确生产组合。如试验计划法就是 以此种数据再加以解析而获致答案方法之 一。品管七大手法完整版专家讲座第20页三、应用数据须注意重点三、应用数据须注意重点1 搜集正确可用数据：倘若搜集是不正确 或错误数据，将造成真正问题点无法显 现。2 防止个人主观判断：没有依据事实资讯，而冒然以个人主观意识判断作结论，往往 无法处理问题。3 掌握事实真相：为了预防错误判断发生，首先应确实掌握数据，亦即掌握事实真相，确定正确对策，矫正行动才能无误而中肯 达成预期效果。品管七大手法完整版专家讲座第21页四、整理数据方法四、整理数据方法1 机器整理法：此法整理费用较为昂贵，但快速可靠，适合用于大量数据之整理，如大规模之市场调查，民意调查所搜集 数据，可赖机器加以整理，依据现有 之卡片，要求记号，卡片打孔、验孔、分类而完成整理工作。另外如市面上常 见之QC管制图软体，亦是机器整理之一 例，自数据分类至结果分析，可一举而 成。品管七大手法完整版专家讲座第22页2 人工整理法：（1）卡片法：利用质地较坚硬纸，做 成大小相同卡片，将每一单位之 事实，转录于卡片上，并依特定之标 准分类后，加以确认至无误为止，最 后将卡片计数登录在整理表上。(2）尽记法：以“正”字记号及“+”棒形 记号，较为惯用，经尽记后统计各类 数据之全部个数整理方法谓之尽记 法。品管七大手法完整版专家讲座第23页五、整理数据标准五、整理数据标准1 发生问题而要采取改进对策前，必须有数 据作为依据。2 对于数据使用目标应清楚了解。3 当数据搜集完成后，应马上使用它。4 数据整理与利用，改进前、改进后所具 备条件应一致。5 数据不可造假，不然问题将永远无法处理。品管七大手法完整版专家讲座第24页贰、图贰、图 表（表（GraphGraph）一、前一、前 言言 身为一个现场管理者，必须随时掌握现实状况，了解其单位绩效，与订定之目标有没有差距，再依据现实状况，拟订新工作计划，做到P-D-C-A管理循环。然而，假如报表所展现结果，是一大堆文字叙述或繁杂数字，伴随时间推移，势将极难掌握问题整体概念。现场第一季品质怎样？是进步或退步？市场上客户报怨与不良率又怎样？假如光凭报表不轻易取得有效情报，靠图表辅助则有其必要了。图表利用，能够将繁杂数字作情报转化，以最简单方式表示出来，易看易懂，一目了然。在争取时间，讲求效率今天，管理者应尽可能使用图表。品管七大手法完整版专家讲座第25页二、何谓图表二、何谓图表 现场数据或情报，用点、线、面、体来表示大约情势及钜细变动于纸上图形，称为图表。其目标是：（1）方便被人了解，使能获取更多情报，并使之能传达更加快速，更易被人了解，更加快看出情报内容。（2）自一组数据，能把握到更多情报，而能采取必要对策。品管七大手法完整版专家讲座第26页三、图表种类三、图表种类 1 依使用目标分 （1）解析用图表 将过去数据或现实状况，作成图表加以解析，从 中发觉问题点来加以改进。适于工厂作业分析 或研究之用。如推移图、柏拉图、管制图、工 程分析图。（2）管理用图表 加上目标或所定管理之处置界限，在进行管理 时使用。如年度计划表。（3）计划用图表 于确定计划时使用，如甘特图(Gantt Chart)或 称进度图。（4）统计用图表 如柱形图（棒形图）、折线图。（5）计算用图表 反覆做同一计算时，最好能将此计算做成图表，如此可节约计算时间，并降低错误。如二项机 率纸。（6）说明用图表 用以描述事物之组织与流程等之图表。其优点 为易了解，适合表示复杂相互关系。如组织 图、制程流程图。品管七大手法完整版专家讲座第27页2 依数据性质分（1）静态图表 表示某一时点之数据图表。如企业主要 产品品种，或不良项 目别等。（2）动态图表 表示与时间改变经过相关系图表。如 天天生产额或不良百分比，或者是每 月销售额趋势。品管七大手法完整版专家讲座第28页3 依表现内容分（1）系统图表如工厂组织图。（2）预定图表如品管圈实施计划表。（3）统计图表如温度统计表。（4）计算图表各种统计纸。（5）统计图表如推移图、散布图。4 依表示方法（形状）分 棒形图、面积图、扇形图、折线图、带状 图、进度图、工程能力图、Z形图。品管七大手法完整版专家讲座第29页四、图表之功用与具备条件四、图表之功用与具备条件1 图表之功用（1）利于各种复杂现象相互比较，可供 分析研究之用。（2）费甚少时间可得明确概念。（3）对于专门知识不足人，亦可得到了解。（4）表示事务间关系时，图表较文章能够 使阅者印入脑海。（5）利用于演讲、宣传或广告时，予阅者深 刻印象。（6）有时可用插补法求近似值。（7）可供预测用。品管七大手法完整版专家讲座第30页 2 图表必备条件 （1）能把握全体应一看即能完全 了解全体情况。（2）简单明了绘制力争简单明了。（3）快速了解无须任何言辞说明，阅读者一看即能判断出来。（4）正确判断不论刻度标法、线大小或虚实、点大小，都 应刻意讲求，俾使正确判断。（5）出现对策最高明图表，是 能够从图上看出处理问题对策。品管七大手法完整版专家讲座第31页五、图表制作标准五、图表制作标准 1 制作前考虑事项 （1）先确定目标何在？（2）要掌握资料为何？（3）有哪些可用情报数据？（4）制作图表及阅读对象是谁？（5）以后用起来是否方便？是否经久 可用？（6）实用性及时间性怎样？使用起来 方便？（7）符合正确、简练、清楚标准？品管七大手法完整版专家讲座第32页2 制作应恪守标准 （1）目标要明确。（2）掌握数据特征要固定，前后应一致，注 意其正确性、适用性。（3）管理用图表，应对何时、何人、何种方法 绘制及打点都要有明确要求。（4）单位要先定好，图上刻划要合理划分，使整体有美观性及完整性。（5）不要使用太多颜色(最好使用三种以下不 同颜色或记号)。（6）要求标准化。（7）实用第一，美观次之。（8）出现异常，要追查原因并注明。（9）简练词句利用，含有画龙点晴之效。（10）布局与文字字体之搭配要突出，以到达图 表使用目标。品管七大手法完整版专家讲座第33页 3 图表制作注意事项 （1）必需把主题（必要时也将副题）简 单清楚地写在图表上部，而且考 虑能引发注意写法。（2）图上之座标特征要标示清楚。（3）分类项目里若出现有数量少各项 目，最好综合为其它项，放在最末 端。（4）数据之履历、说明等记入到图表 空白部分或图表栏下面部分。（5）图表所表示数值程度，普通取3 位数。品管七大手法完整版专家讲座第34页六、图表制作要领六、图表制作要领 1 图名（Title）（1）一幅图形之内容应在图名(图之标题)中很清楚显示出来。（2）图名若不是置于图形之上方，便应置 于图形之下方。（3）如图名之文字过长，可分两层书写，将时间书于主要标题之下。2 图形之大小（Chart Proportions）（1）图形之大小应与纸张大小相适当。（2）图形之长度与宽度，应成适当之百分比，不宜过于扁平或狭长。（3）图形内部各项之安排不宜拥挤。（4）图形之四面应留出充裕边缘。（5）凡用于制版印刷之图形，其原图应较 其复印品为大。品管七大手法完整版专家讲座第35页3 座标轴（Coordinate）（1）当将资料绘为线图时，线上各点是 由两线成直角交叉而得。（2）横线为X轴，纵线为Y轴。（3）二轴相交之点称为原点，其于两轴 上二值均为零。（4）在零右方之X轴及上方之Y轴，其值 均为正。（5）将资料绘成图形时，指定一轴表某 变数，以另轴表另一变数。（6）普通置自变数于X轴，置因变数于Y 轴。（7）绘任一点之图形时，量X轴上之距 离，是以Y轴为起点，量Y轴上之距 离是以X轴为起点。品管七大手法完整版专家讲座第36页4 尺度（Scale）（1）横轴尺度无须一定与纵轴尺度相等。（2）因为不一样尺度之利用，图形能够扩大或 缩小。（3）尺度过分扩大或过分缩小，易使阅者发 生错误印象，所以尺度应妥为订定。（4）普通图形使用尺度为算术尺度。（5）假如图形须相对变动，则图中之一轴或 两轴可用对数尺度。（6）每一轴尺度与单位均须注明清楚。品管七大手法完整版专家讲座第37页5 零度基点（Zero Base）（1）凡全部之算术尺度，以零为纵轴上之零点应 予标出，惟当资料是以100为基线（或其它 点为基线）时例外。（2）对数尺度不能以零为起点（因零对数为负 无限大）。6 划线（Ruling）（1）零线或零点基线，必须比其它边线为粗。（2）在图上组成方格之座标线或指导线，应以较 细之线绘成。（3）座标线或指导线不宜过多，为辅助阅览所不 可缺者始予划出。（4）凡为使于绘图，图成后无须保留之座标线，可用铅笔或轻易抹去墨水划出。（若须经 复印图形，可使用不会显现之浅蓝或绿色墨 水划出座标线）（5）图形四面，宜划出周界限或轮廓线。（6）图示线宜比其它线条更粗更显著。品管七大手法完整版专家讲座第38页7 文字书写（Lettering）（1）文字应求整齐。（2）字体种类不宜过多。（3）字体不宜过大或过小。（4）防止使用雕琢过分文字书写。（5）专门书法家能够随手写出，普通人可用镂字 印版及描摹法书写。（6）除纵尺度之左方或右方文字，须直书外，其 余均一律为横书。品管七大手法完整版专家讲座第39页8 数字之排列（1）图内数字一律用阿拉伯数字由左至右写。（2）横尺度上之数值，须自左至右排列，小 数在左，大数在右；纵尺度上之数值，宜由下而上排列，小数在下，大数在上。（3）图上方之横尺度上之数值，宜写在横尺 度之上。图下方之横尺度之数值，宜写 在尺度之下，图左方之纵尺度上数值，宜置于纵尺度之左，图右方之纵尺度上 数值，宜置纵尺度之右。（4）纵横尺度上之数值，无须逐一写出，方 不致因排列过密而看不清楚。品管七大手法完整版专家讲座第40页9 图例（1）图例是为说明几个不一样图示线或分段影线（或不一样颜色）之用，应置于图内空白位置上，如无适当之空白位置，则应置于图之下方。（2）图示线如不过分复杂，可将图例写在图示线之左右或上下，而用箭头指示之。品管七大手法完整版专家讲座第41页10 资料起源（Source Reference）（1）图内宜注明所用资料之出处。（2）上项附注不宜过于显著。（3）不宜置于有碍图形之主要部 分。（通常置于图形底部与 度周界限之间）。品管七大手法完整版专家讲座第42页七、几个惯用图表介绍七、几个惯用图表介绍 1 条形图 以长短表示数值大小，而将若干等 宽长柱平行排列统计图。为使全图 得到平衡，予人以明确印象，绘图 时应注意。（1）基线、分寸线要以明确表示。（2）棒形之排列因数据性质而不一样：A 时间数列应按时间先后次序排列。B 空间数列应按习惯或数量大小排列。C 属性数列按属性程度或类别主要 程序排列。D 变量数列应由小排向大。（3）棒形宽度应求一致，其体形只有长 短方面不一样。（4）各棒形间距离要适当，普通是棒形 宽度二分之一。品管七大手法完整版专家讲座第43页横式条形图范例横式条形图范例外销百分比（%）（%）80604020020406080100100内销百分比加拿大 70.4 29.6日本 54 46法国 50.5 49.536.1 意大利 63.99.5 美国 90.536.6 英国 63.4西德 53.7 46.3西班牙 43.3 56.61983年各主要车辆制造国家外销百分比形图年各主要车辆制造国家外销百分比形图其它范例其它范例%252015105022%5%77.3%改进前（83年5月）改进后（83年8月）A A件改进前、后条形图比较件改进前、后条形图比较不良率品管七大手法完整版专家讲座第44页两个以上条形图并用范例两个以上条形图并用范例 （1）易犯错误：C零件D零件E零件F零件G零件100806040200整 修 率冲压工场冲压工场C.D.E.F.G零件整修率，改进前、中、后条形图比较零件整修率，改进前、中、后条形图比较品管七大手法完整版专家讲座第45页（2）正确范例：C零件D零件E零件F零件G零件100806040200整 修 率冲压工场冲压工场C.D.E.F.G零件整修率，改进前、中、后条形图比较零件整修率，改进前、中、后条形图比较改进前 改进后一个月 改进后三个月品管七大手法完整版专家讲座第46页易犯错误A B C D部 部 部 部门 门 门 门16014012010080604020问题点说明：1、纵轴未说明，且刻 度线分割于纵轴。2、各条形间隔过宽。3、作图日期未注明。4、纵轴数字刻度不妥，难以比较。5、标题未说明。X企业各部门83年1月份提案件数比较图品管七大手法完整版专家讲座第47页易犯错误A B C D部 部 部 部门 门 门 门160150140130120110问题点说明：1、纵轴刻度线在外侧。2、基线不在0处。3、各条形间隔过窄。作图者及日期：张三，83.2.5A企业各部门83年1月份提案件数比较图品管七大手法完整版专家讲座第48页正确范例说明A B C D部 部 部 部门 门 门 门160150140130120101、纵轴及横轴说明清楚。2、条形未依大小次序排 列，系因依部门别顺 序排列。3、基线为0。4、因各资料大小差异不 大故数量刻度放大将 条形中间部分 省略以 波形中止线表示，使 各条形轻易比较。5、纵轴刻度线在内侧。6、制图都，日期，及标 题说明清楚。作图者及日期：张三，83.8.5X企业各部门83年7月份提案件数比较图品管七大手法完整版专家讲座第49页2、推移图（又称趋势图、历史线图或折 线图）表示时间变动适当图形。绘制法1、决定时间，收 集数据。2、计算不良率或每单位缺点数。3、横轴表示时间，纵轴表示统计事项 之数值。4、以数据打点，点与时点之间以直折 线连结。5、记入数据期间，及统计表之标题 （目标）。0789101112月100030004000400300200100051015202530品管七大手法完整版专家讲座第50页推移图实例问题点说明：1、纵轴最好不要加入中止线。2、点与点之间连线未连接有间隙。3、纵轴刻度不适当造成3月份点位置不恰 当而与2月份、4月份连线用中止线表示 无法掌握改变。(1)易犯错误 （2）正确范例A零件每个月生产量推移 A零件每个月生产量推移 10 8 6 4 2 080/1 2 3 4 5 6 (月）9.3个生产量千件（仟件）6543080/1 2 3 4 5 6 (月）生产量品管七大手法完整版专家讲座第51页(3)易犯错误（4）正确范例80/1 2 3 4 5 6 (月）10000 8000 6000 4000 0金额车辆B零件每个月成本推移问题点说明：纵轴刻度对应在内侧。每个月成本金额差异不大，故因纵轴刻度不妥造成折线上、下差不大，难以比较。（元）80/1 2 3 4 5 6 (月）9000 8500 8000 7500 6500 0金额（元）车辆B零件每个月成本推移品管七大手法完整版专家讲座第52页(5)易犯错误 4 3 2 1 0不良率（%）4 3 2 1 0不良率B班A班（%）问题点说明：纵轴横轴刻度线在外侧。A、B两班折线未加区分，无法识别。基线未标示。连杆A、B两班加工不良率月推移比较（6）正确范例80/1 2 3 4 5 6 (月）A班B班连杆A、B两班加工不良率月推移比较品管七大手法完整版专家讲座第53页(7)易犯错误（8）正确范例（9）正确范例参加率活动屡问题点说明：各点数值与折线交叉使用于图上折线标题未标示历届QCC参加率及活动屡推移参加率活动率历届QCC参加率及活动屡推移不良率 2.01.51.00.5 080/1 2 3 4 5 6 (月）目标值0.5|%X件每个月不良率推移图品管七大手法完整版专家讲座第54页3 雷达图（或称蜘蛛网图）由中心点画出数条代表分类项目之雷达状直线，以长度代表数量大小，称为雷达图，亦称蜘蛛网图。雷达图之功用：（1）可观察各项目间平衡。（2）在时间改变上，可掌握组成 比之大小。（3）可了解各项目之目标值达 成程度。（4）可了解各项目与平均关系。雷达图之作法：（1）先决定评价项目：评价项目到底有几项，就在 圆周上分为几等分，再与圆 心划一直线。（2）刻划每一项目之基准：将直 线等分成每一评价项目之分 数，譬如：10分则到圆周之 点为10，在直线上刻分10刻 度。（3）依每一项目得分点到线上。（4）将各点连结起来而成。品管七大手法完整版专家讲座第55页例：下雨日数雷达图 下雨日数统计表（1995年到1960年)注 下雨日数是指下雨量在1mm以上日数 由图能够知道花莲与桃园各月下雨日数不 同情形。桃园比花莲在多雨各季里下雨日数较多。品管七大手法完整版专家讲座第56页例子：品管圈推进情形领导能力圈会次数处理件数QC手法工作分担活动计划热心度创意功夫提案发表会经验圈会出席率读书会休息活动第一年第二年S55年S56年S56年S55年543210特征要因图管制图散布图直方图柏拉图图解查检表层别法品管手法之应用情形主要图表（QCC手法了解图）品管七大手法完整版专家讲座第57页4 甘特图（Gann Chart）；又称进度表、次序表、日程进度 表）用以表示日程计划与其它进度图形优点：优点：1 计划内容一目了解。2 计划时，可得知每一时段之工作负担轻重，而作适 当之修正，以利准期达成。3 计划与实际进度能相比较。4 制作简单。缺点：缺点：1 不知道作业有没有先后次序关联。2 作业进度延误时，对工期影响不得而知。月别一月二月三月职责分配项目123412341234组圈 选定项目全体圈员定目标 要因分析 数据搜集 整理统计 改进对策 效果确认 标准化 结果比较 资料整理 品管七大手法完整版专家讲座第58页例：月生产计划表 品名第一周 第二周 第三周第四面L100L105L200L210代表计划线代表实际线改变形 L100 L101 L105 4000 3000A线 M110 M102 M109 5000 6000B线 S200 S211 S210 S215 800 2500 4000 1150C线品管七大手法完整版专家讲座第59页5 流程图（Flow Chart）：A 使用流程图目标：（1）易看，且思索可加以整理，于考虑 复杂逻辑步骤时较轻易。（2）可正确了解较难掌握整体大问题 全貌。（3）易于表现步骤。（4）在计划阶段，可正确掌握工作步 骤。B 流程图之看法：（1）标准上是由左向右，由上向下。当 流程方向与此不合时，必须使用 箭头以表示流程。（2）必须使用经过标准化统计，使任 何人均能了解。品管七大手法完整版专家讲座第60页A醒 来看电视离 家准备穿衣服读报纸吃早餐稍睡一会刷牙洗脸读新闻早餐备妥否新闻读毕否出动时间否起床时间否B从起床到走出家门流程图例（从起床到上班）流程图例（从起床到上班）NONONONOYESYESYESYES品管七大手法完整版专家讲座第61页其它水分脂肪淀粉蛋白质6 带状图（条图）（大 小）图：大豆之成份0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100%品管七大手法完整版专家讲座第62页带状图 易犯错误美国30.4%日本21.9%西德9.7%法国8.3%苏联5.1%加大拿4.3%意大利3.9%英国3.8%西班牙2.8%巴西2.4%其它7.4%0 102040305060708090(%)100总 产量：42,442,778台 19781978年世界主要国家汽车生产量百分比图年世界主要国家汽车生产量百分比图问题点说明：（1）百分比刻度未依百分比。（2）项目仍过多假如不是很主要，可再 酌予降低，列于其它项。（3）总产量单位过细不易识别。品管七大手法完整版专家讲座第63页正确范例美国30.4日本21.9西德9.7法国8.3苏联5.1加大拿4.3意大利3.9英国3.8其它12.60102030405060709080(%)100总 产量：42,224台19781978年世界主要国家汽车生产量百分比图年世界主要国家汽车生产量百分比图说 明：（1）将不主要项目，归于其它项目轻易观察。（2）将主要项目加上各种线条或色彩使其更 加醒目。（3）总生产台数以万台为单位，则数字易于 识别。品管七大手法完整版专家讲座第64页带状图内各项目会因为时间改变而改变，此时能够将数个带状图同时表示，去了解各项目标改变推移。下面两图例是以一样数据，各以百分比及台数两方式表示其改变推移。0 20 40 60 80 100 （%）197619781980北美40.4欧洲19.1中东9.5东南亚9.5大洋洲9.0非洲6.4中美洲5.044.143.316.220.68.99.112.09.76.95.45.46.95.06.5100%（371万台）100%（460万台）100%（597万台）世界各地域汽车输出百分比推移197619781980北美150欧洲710 100 200 300 400 500 600(万台）世界各地域汽车输出百分比推移中东39东南亚35大洋洲33非洲24中美洲192032597541553231231235458323239371万台460万台597万台品管七大手法完整版专家讲座第65页7 圆圆（又称扇形图）以圆形中扇形度数多寡表示各个部分组成之百分比图形为扇形图。绘制法：（1）各项数值占全体总值百分数。（2）将圆圈分为100等分，每一等分即为3.6度。（3）绘一图，并以时钟之十二时正顺着时针，由大数值至小数值，依据各部分所占 变数，用量度器在圆周上划出界限值。（4）将圆心与圆周上分界点用直线连结，将 圆分成若干个扇形。（5）各扇形间必要时以不一样线纹或颜色区分之。（6）将各部分名称及百分数，分别划入各该 扇形内，如扇形过小，名称及百分数可写 在圆外面，用箭头指示之。A37%其它18%D12%C14%B19%大而小次序品管七大手法完整版专家讲座第66页问题点说明：1 对项目标次序安排未按 大小次序排列不易识别。2 对于资料起源及样本大 小未标示清楚。图形图 易犯错误效率29.1%成本25.3%品质15.3%安全14.1%设备工具夹具12.8%管理士气其它3.4%项目 件数百分比换算成角度效率490329.1105成本426225.391品质257815.355安全236714.151设备215612.846其它5733.412总计16848100360表各分类项目统计数据转换成角度：XX年度品管圈活动主题分类正确范例效率29.1%成本25.3%品质15.3%安全14.1%设备工具夹具12.8%其它3.4%参考基准线（12点位置）n=16848件XX年度品管圈活动主题分类顺时钟方向各项目依大小次序排列，其它置于最终。品管七大手法完整版专家讲座第67页8 Z形图(与推移图差在Z形图有加累计线）一面观察每日或每个月生产量或销售量等之达成度，一面进行着管理所使用图形。由图能够看出：（1）每日或每个月数量大小。（2）累积数量大小。（3）移动累计（即包含该月过去一年 间累计）或目标值。因其图形类似“Z”字，故名Z形图。因为记入移动累计，故能掌握长久倾向，得以防止短期狭隘看法与解释，或是产生误判。无法得到移动累计时，可记入目标值，以查查对目标值达成情况。品管七大手法完整版专家讲座第68页9 箭头图 在含有复杂关系作业工程或工事计划及其它专案等方面，用箭头状将各作业间隶属关系表现成网状一个图形，是PERT所使用工具。箭头图以箭头（）表示作业，并考虑其间次序关系，用圆记号（）连结作业，以表示先行、后续、并行等关系。优点：（1）能明确掌握作业相互关系。（2）能管理整体作业进行情况。（3）能够事前察知瓶项作业所在。（4）能够正确表示计划内容，使 管理重点明确化。书法注意事项：（1）箭头仅可能不要交叉。（2）箭头方向仅可能由左 到右。（3）起点与终头只有一个。品管七大手法完整版专家讲座第69页 第三章第三章 检验表（检验表（Check sheet;Check list)Check sheet;Check list)一、定义一、定义 检验表是使用简单易于了解标准化图形，人员只需填入要求之检验记号，再加以统计汇整其数据，即可提供量化分析或比对检验用者谓之，亦称为点检表或查核表。品管七大手法完整版专家讲座第70页二、检验表分类二、检验表分类 普通而言检验表可依其工作目标或种类分为下述两种。1 点检用查检表：在设计时即已定义使用时，只做是非或选择注记，其主要功用在于确认作业执行、设备仪器保养维护实施情况或为预防事故发生，以确保使用时安全用，这类查验表主要是确认检核作业过程中情况，以预防作业疏忽或遗漏，比如教育训练查检表、设备保养查检表，行车前车况检表等等均属之。2 统计用点检表：这类查检表是用来搜集计划资料，应用于不良原因和不良项目标统计，作法是将数据分类为数个项目别，以符号、划记或数字统计表格或图形。因为惯用于作业缺失，品质良莠等统计，故亦称为改进用查检表。品管七大手法完整版专家讲座第71页三、检验表制作应注意事项三、检验表制作应注意事项 1 明了制作查检表目标。2 决定查验项目。3 决定查验频率。4 决定查验人员及方法。5 相关条件之统计方式，如作业场所、日期、工程等。6 决定查检表格式。（图形或表格）7 决定查检统计方式。如：正、+、。品管七大手法完整版专家讲座第72页四、检验表制作方法四、检验表制作方法 1 点检用查检表之制作方法：(1)列出每一需关键点检项目。(2)非点检不可项目是什么?如：非执行不