品管七大手法及QCC品管圈实施.pptx

1目 录序言：系统学习、团体思索第一章:品管旧七大手法介绍：P3一、检验表：搜集、整理二、排列图：找主要原因*三、散布图：找出变数之间线性关系四、因果图：找产生原因*五、分层法：六、直方图：分析数据分布趋势七、控制图：识别过程波动趋势第二章:品管新七大手法概述：P21一、关联图：找出问题主要原因（等同于因果图）*二、系统图：针对原因，制订实施对策（反因果图）*三、亲和图：原因分类，统一认识（头脑风暴法）四、矩阵图：五、PDPC法：为实现目标而制订应变计划（与关联图和系统图联络和差异）*六、箭条图：项目管理中时间控制七、矩阵资料解析法第三章:QCC活动技巧附:案例品管七大手法及QCC品管圈实施第1页2前 言v当前企业应具备质量意识、问题意识、危机意识、问题意识、危机意识、改进意识，意识、改进意识，寻求本身工作改进方法，在管理上应用统计技术方法和观念，在全员努力之下来满足用户要求和社会要求。v在质量活动中所采取统计方法，即我们常讲“品管七大工具品管七大工具”和“品管新七大工具品管新七大工具”。品管七大手法及QCC品管圈实施第2页3第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介v品管七大手法：檢查表檢查表搜集、整理資料；排列圖排列圖確定主導原因；散佈圖散佈圖展示變數之間線性關係；因果圖因果圖尋找引發結果原因；分層法分層法從不一样角度層面發現問題；直方圖直方圖展示過程分佈情況；控制圖控制圖識別波動來源；品管七大手法及QCC品管圈实施第3页4第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介一、檢查表（資料獲取表）一、檢查表（資料獲取表）v系統地搜集資料和累積資料，確認事實並對資料進行粗略整理和簡單分析統計圖表。v注意幾點：用在對現狀調查，以備今後作分析；對需調查事件或情況，明確專案名稱；確定資料搜集人、時間、場所、範圍；資料匯總統計；必要時對人員進行培訓；品管七大手法及QCC品管圈实施第4页5第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介鑄造不良情況檢查表檢查表示例品管七大手法及QCC品管圈实施第5页6第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介v二、排列圖二、排列圖vv用從高到低順序排列成矩形，表示各原因出現頻率高低一種圖表。其原理是80%問題僅來源於20%主要原因。vv注意幾點v明確問題和現象；v尋找不良情況統計資料；v頻率計算和累計；v對頻率從高到低順序排列；品管七大手法及QCC品管圈实施第6页7第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介废品统计表排列圖示例品管七大手法及QCC品管圈实施第7页8第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介 三、散布图三、散布图vv研研究究成成对对出出现现不不一一样样变变量量之之间间相相关关关关系系坐坐标标图。图。vv注意几点：注意几点：搜集足够资料，最少搜集足够资料，最少30对对；横横坐坐标标表表示示资资料料（原原因因），纵纵坐坐标标表表示示因因变变量量（结果）（结果）；正确判断变量之间正确判断变量之间关系模式关系模式；因果图后续工作因果图后续工作，提供直观相关性验证；，提供直观相关性验证；品管七大手法及QCC品管圈实施第8页9第一章 品管七大手法介绍YXYXYXYX0000散布圖示例第一章強正相關弱正相關強負相關弱負相關品管七大手法及QCC品管圈实施第9页10第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介四、因果圖四、因果圖v用於尋找造成問題産生原因，即分析原因與結果之間關係一種方法。v注意幾點：充分組織人員全方面觀察，從人、機、料、法、環、測方面尋找；針對初步原因，展開深層挖掘；記下製圖部門和人員、製圖日期、參加人員；品管七大手法及QCC品管圈实施第10页11第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介因果圖示例作业员问题加工困难其它设备不妥不熟悉工作图 2马达座43导板加工取放困难模具搬运费劲寻找资料困难2导板 隔板1屑料清理费时冲压作业效率低光线不足2外壳冲剪模托料架不妥4隔板抽孔脱料困难1导柱,顶柱阻碍作业路线3马达座脱料困难5固定梢设置不妥品管七大手法及QCC品管圈实施第11页12第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介五、分层法v按照一定类别，把搜集到数据加以分类整理一个方法。v注意几点：确定分层类别和调查对象；设计搜集数据表格；搜集和统计数据；整理数据并绘制对应图表；比较分析和最终推论；品管七大手法及QCC品管圈实施第12页13第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介分層法示例某空调维修部，帮助客户安装后经常发生制冷液泄漏。经过现场调查，得知泄漏原因有两个：一是管子装接时，操作人员不一样（有甲、乙、丙三个维修人员按各自不一样技术水平操作）；二是管子和接头生产厂家不一样（有A、B两家工厂提供配件）。于是搜集资料作分层法分析（见表一、表二），试说明表一、表二分层类别，并分析应怎样预防渗漏？品管七大手法及QCC品管圈实施第13页14第一章品管七大手法簡介v表一 泄漏調查表（人員分類）v表二 泄漏調查表（配件廠商分類）品管七大手法及QCC品管圈实施第14页15第一章品管七大手法簡介六、直方圖六、直方圖v用于分析和掌握资料分布情况，方便推断特征总体分布状态一个统计方法。v注意几点：确定过程特征和计量标准值；搜集数据，必须是计量值数据；资料针对一个范围时期搜集最少50-100个；确定积差R,分组数K,组间距h,分组组界；作次数分配表；品管七大手法及QCC品管圈实施第15页16第一章 品管七大手法簡介 2015105SL=130S=160120.5124.5128.5132.5136.5140.5144.5148.5過程波動小過程波動大與要求相比偏高與要求相比偏低正常規範直方圖示例品管七大手法及QCC品管圈实施第16页17第一章品管七大手法簡介七、控制圖七、控制圖v控制圖是用於分析和控制過程質量一種方法。v控制圖是一種帶有控制界限反应過程質量記錄圖形，圖縱軸代表産品質量特征值(或由質量特征值獲得某種統計量)；橫軸代表按時間順序(自左至右)抽取各個樣本號；圖內有中心線(記爲CL)、上控制界限(記爲UCL)和下控制界限(記爲LCL)三條線(見下圖)。品管七大手法及QCC品管圈实施第17页18第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介控制圖示例上 控 制 界 限(UCL)下控制界限(LCL)中 心 線(CL)品管七大手法及QCC品管圈实施第18页19第一章品管七大手法簡介注意幾點：v確定産品型號、工序名稱、品質特征。v確定子組大小（4-5）、搜集100個以上資料和頻率。v計算各組平均值X(取至測定值最小單位下一位元數)v計算各組之極差R(最大值-最小值=R)。v計算總平均v計算極差平均Rv計算控制界限 vX控制圖:中心線(CL)=Xv控制上限(UCL)=v控制下限(LCL)=vR控制圖:中心線(CL)=v控制上限(UCL)=v控制下限(LCL)=品管七大手法及QCC品管圈实施第19页20第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述一、品管新七大手法來源：一、品管新七大手法來源：v1972年日本科技聯盟整理整理出七個新手法；v1977年在日本開始在企業中推行推行實施；v1978年由日本水野滋水野滋、近藤良夫近藤良夫教授召開研討會命名命名爲“品管新七大手法”；v1979年日本科技聯盟正式公佈正式公佈品管新七大手法。品管七大手法及QCC品管圈实施第20页21第二章 品管新七大手法概述 二、品管新七大手法浅说品管新七大手法使用情形，可归纳以下：v关联图理清复杂原因间关系；v系统图系统地寻求实现目标伎俩；v亲和图从杂乱语言数据中汲取信息；v矩阵图多角度考查存在问题,变量关系；vPDPC法预测设计中可能出现障碍和结果；v箭条图合理制订进度计划；v矩阵数据解析法多变量转化少变量数据分析；品管七大手法及QCC品管圈实施第21页22第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述v品管新七大手法特點：整理語言資料語言資料；引發思索，有效解決零亂問題解決零亂問題；充實計劃計劃；预防遺漏遺漏、疏忽疏忽；使有關人員瞭解人員瞭解；促使有關人員協助協助；確實表達過程表達過程。品管七大手法及QCC品管圈实施第22页23第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述v品管新七大手法在品管手法中地位：並不取代不取代品管七大手法；與品管七大手法相輔相成相輔相成；與品管七大手法差異差異。品管七大手法及QCC品管圈实施第23页24第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述v兩種品管七大手法區別:v兩種品管手法之間相輔相成；品管七大手法品管七大手法品管新七大手法品管新七大手法理性面感性面大量數據資料大量語言資料 問題發生後改进 問題發生前問題發生前計劃、構想品管七大手法及QCC品管圈实施第24页25第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述一、关联图一、关联图1 1、定义、定义:v就是把关系复杂而相互纠缠问题及其原因,用箭头连接起来一个图示分析工具，从而找出主要原因和项目标方法。v六十年代由日本应庆大学千住镇雄教授开发出来，正式全名叫做管理指标间关联分析。品管七大手法及QCC品管圈实施第25页26第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述2 2、適用範圍、適用範圍:v用于纷繁复杂因果纷繁复杂因果纠缠分析v用于现场问题现场问题掌握v用于市场调查市场调查及埋怨分析埋怨分析v用于方针管理方针管理展开品管七大手法及QCC品管圈实施第26页27第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述3 3、关联图特点：、关联图特点：vv适合整理适合整理原因非常复杂原因非常复杂问题；问题；vv轻易取得组员轻易取得组员一致意见一致意见；vv从计划阶段一开始就能够从计划阶段一开始就能够辽阔视野辽阔视野透视问题；透视问题；vv形式自由形式自由，有利于原因之间连接和转换；，有利于原因之间连接和转换；vv可打破可打破先入为主先入为主观念；观念；品管七大手法及QCC品管圈实施第27页28第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述4 4、关联图类型、关联图类型:v多目标型（两个以上目标）v单目标型（单一目标）问题问题132456问题问题问题问题123456问题问题品管七大手法及QCC品管圈实施第28页29第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述v中央集中型（向外擴散）v單向彙集型（單向順延）132456问题问题7891110123456问题问题品管七大手法及QCC品管圈实施第29页30第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述v应用型（与系统图、矩阵图等联用）品管七大手法及QCC品管圈实施第30页31第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述5、关联图做法：v决定题目以标识写出主题；v小组组成集合相关部门人员组成小组；v资料搜集利用头脑风暴，寻找原因；v用简明通俗语言作卡片；v连接因果关系制作关联图；v修正图形讨论不足，修改箭头；v找出主要项目、原因并以标识区分；v形成文章整理成文章使他人易懂；v 提出改进对策；品管七大手法及QCC品管圈实施第31页32第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述6、判别方法:v箭头只进不出只进不出是问题问题；v箭头只出不进只出不进是主因主因；v箭头有进有出有进有出是中间原因；v出多于进中间原因中间原因是关键中间原因；主要原因中间原因问题品管七大手法及QCC品管圈实施第32页33第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述7 7、實例、實例某车间照明耗电量大,QCC小组针对此情况利用关联图进行原因分析。照明耗电大照明耗电大管理不严管理不严乱乱 盖盖 房房乱乱 接接 灯灯用一亮八用一亮八灯灯 头头 多多光光 线线 暗暗厂厂 房房 低低开关集中控制开关集中控制检检 查查 差差节电意识差节电意识差长长 明明 灯灯缺乏节电教育缺乏节电教育责任不明责任不明品管七大手法及QCC品管圈实施第33页34第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述 8 8、注意事项、注意事项v要针对复杂因果关系；v原因查找从人、机、料、法、环、测等方面考虑；v针对找到原因排序时适当调换位置；v中间关键原因也要作为主因对待；品管七大手法及QCC品管圈实施第34页35第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述思索題 XX企业发觉报表发出到结案时间太长，往往延误处理问题时效，造成作业上困扰，请用关联图法寻找原因。以“报表作业时间长报表作业时间长”为题目。品管七大手法及QCC品管圈实施第35页36第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述报表作业报表作业时间太长时间太长作业疏忽培训不够培训不够部门联部门联系不够系不够回复时间长回复时间长未定回复时间未追查回复追踪方式不好追踪方式不好部门距离太远表格不佳表格不佳未分类没有专员送报表资料遗失未签收追查表不明确品管七大手法及QCC品管圈实施第36页37第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述二、系统图二、系统图1 1、定义：、定义：v系统图就是把要实现目标与需要采取办法或伎俩，系统地展开，并绘制成图,以明确问题重点，寻找最正确伎俩或办法一个方法。品管七大手法及QCC品管圈实施第37页38第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述2 2、适用范围：、适用范围：v新产品研制过程中设计质量展开；v制订质量确保计划,对质量活动进行展开；v可与因果图结合使用；v目标、方针、实施事项展开；v明确部门职能、管理职能；v对处理企业相关质量、成本、交货期等问题创意进行展开。品管七大手法及QCC品管圈实施第38页39第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述3 3、系统图特点、系统图特点v很轻易地对事项进行展开；v易于统一组员意见；v容易整理，伎俩又一目了然；品管七大手法及QCC品管圈实施第39页40第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述4 4、系统图类型：、系统图类型：v结构原因展开型 v方法展開型 目标伎俩目标伎俩目标伎俩目标伎俩主题主要类别组成要素主要类别主要类别组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素(上一级伎俩成为下一级伎俩行动目标)品管七大手法及QCC品管圈实施第40页41第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述5 5、系统图做法：、系统图做法：v确定目标或目标；v提出伎俩和办法；v评价伎俩和办法；v绘制办法卡片，作成系统图；v确认目标是否能够充分实现；v制订实施计划；（最好确定进度、责任人）品管七大手法及QCC品管圈实施第41页42第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述6、實例 如何使QCC落实加强培训观念要正确内训外训购置书刊设黑板报圈员家举行烤肉郊游口号举行读书会圈会活泼化多交流竞赛活动活泼化宣导企业内企业外国际性技能操作品管七大手法及QCC品管圈实施第42页43第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述7 7、注意事項、注意事項v系统图也适合用于生产管理外，还可用在日日 常管理常管理工作中；工作中；v针对最下级伎俩应详细下级伎俩应详细，而且要提出实施提出实施对策和计划对策和计划；v针对改进对策能够进行有效评价，从实效实效、实现性、等级实现性、等级考虑；品管七大手法及QCC品管圈实施第43页44第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述8、思索題假如企业5S定置管理不良，請你利用系統圖法進行原因分析和對策制订。提醒從5個方面考慮不足現象。教養、整理、整頓、清掃清潔。品管七大手法及QCC品管圈实施第44页45第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述5S管理不良教养不良整理不良整理不良清扫不良清洁不良专业知识不足企业规章及课程不了解实施课内专业教育培训相关杂志心得汇报废物规范不佳物品摆放区无表单摆放不妥物品摆放不妥器具摆放不定位垃圾分类排定值日人员规划物品放置区按工作性质摆放定位规划摆放次序规划摆放位置地板轻易脏仪器保养差购置清洗地板机器门口放置脚踏板重新规划保养（可能不良原因）第一章（能够採用對策办法）品管七大手法及QCC品管圈实施第45页46第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述三、亲和图三、亲和图1 1、定义：、定义：v把大量搜集到事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作,以利于问题处理一个方法。v亲和图法是1953年日本川喜田二郎在探险尼泊尔时，将野外调查结果资料给予整理时研究开发。品管七大手法及QCC品管圈实施第46页47第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述2 2、适用范围、适用范围v用于掌握各种问题重点，想出改进对策;v用于市场调查和预测;v用于企业方针，目标判定及推展;v用于研究开发，效率提升;v用于TQM推行;品管七大手法及QCC品管圈实施第47页48第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述3 3、亲和图特点、亲和图特点v从混同状态中，采集语言数据，将其整合方便发觉问题；v打破现实状况，产生新思想；v掌握问题本质，让相关人员明确认识；v团体活动,对每个人意见都采纳，提升全员参加意识；品管七大手法及QCC品管圈实施第48页49第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述4 4、親和圖類型、親和圖類型v個人親和圖v主要由一人來進行，重點放在数据组织上。v團隊親和圖v以数人为一组来进行，重点放在策略方针上。品管七大手法及QCC品管圈实施第49页50第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述5 5、親和圖做法、親和圖做法v决定课题(可从以下几方面)v对没有掌握好杂乱无章事物以求掌握；v对还没理清杂乱思想加以综合整理归纳；v对旧观念重新整理归纳。品管七大手法及QCC品管圈实施第50页51第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述v搜集語言資料(搜集方式可從以下方面)v直接觀察，親自瞭解v面談閱讀，聽取他人描述，親自查閱文件v回憶過去v反省考慮法v頭腦風暴法品管七大手法及QCC品管圈实施第51页52第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述v简明语言卡片化v整理，综合卡片(卡片编组)v编组编写主卡片v制图v口头发表v撰写汇报 品管七大手法及QCC品管圈实施第52页53第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述怎样开设一家受欢迎快餐店订餐时间短多设出售口送料速度快服务态度和善亲切着装得体微笑服务主动帮助客户产品代号明确人员素质要高英语4/6级旅游服务专业大专文凭食物口味要独特材料要优质南北口味适合各年纪层工艺制造独特配方设计制造加工精细搭配药材怎样开设一家受欢迎快餐店 坐堂订餐6、實例品管七大手法及QCC品管圈实施第53页54第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述7 7、注意事项：、注意事项：v按各原因之间相同性分类。v应慢不应急，不适应速战速决问题和简单问题。v不应与其它QC手法一起用。品管七大手法及QCC品管圈实施第54页55第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述8 8、思索題、思索題某企业老是发生交期不准事件，一再受到外部用户埋怨。请利用亲和图法寻找原因出自何处？提醒当前搜集到以下语言数据：1包装错误、2锅炉故障、3机器破旧、4物料延误、5产品色泽太深、6经常停电、7停水、8机器保养不周、9原料贮存变质、10设备操作不妥、11人员疲劳、12工作环境差、13人员不足、14人员流动高、15订单日期太近、16订单暂时增加、17通知生产太迟、18产品重量不符合。品管七大手法及QCC品管圈实施第55页56第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述 交期不准 品质不合 包装错误 色泽太深 重量不合 缺能源 锅炉故障 停电 停水 机器故障 设备破旧 保养不周 操作不妥 工作效率低 人员疲劳 人员不足 工作环境差 原料管理差 物料延误 原料贮存变质 生产计划不周 订单日期太近 订单暂时增加 通知生产太迟參考品管七大手法及QCC品管圈实施第56页57第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述四、矩阵图四、矩阵图1 1、定义：、定义：从问题事项中，找出成正确原因群，分别排列成行和列，找出其间行与列关系或相关程度大小，探讨问题点一个方法。品管七大手法及QCC品管圈实施第57页58第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述2 2、适用范围、适用范围v明确各机能与各单位间关系;v明确质量要求和原料特征间关系;v明确质量要求和制程条件间关系;v明确制程不良与埋怨或制程条件间关系;品管七大手法及QCC品管圈实施第58页59第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述3 3、矩阵图特点、矩阵图特点vv在在短时间短时间内取得相关构想和资料；内取得相关构想和资料；vv能能使使原原因因关关系系明明确确化化，掌掌握握整整体体组组成成情情形；形；品管七大手法及QCC品管圈实施第59页60第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述4 4、矩陣圖種類：、矩陣圖種類：vL型矩陣圖v T 型矩陣圖 品管七大手法及QCC品管圈实施第60页61第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述vY型矩陣圖vX 型矩陣圖 a1a2a3b3 b2b1c1c2c3品管七大手法及QCC品管圈实施第61页62第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述vC型矩陣圖vP型矩陣圖v系統矩陣圖 品管七大手法及QCC品管圈实施第62页63第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述5 5、矩阵图做法：、矩阵图做法：v确定事项;v选择原因群;v选择矩阵图类型;v依据事实或经验评价和标识;v资料统计寻找着眼点 品管七大手法及QCC品管圈实施第63页64第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述6、實例：表示有影响如某纺布工厂制程原因-项目-埋怨现象矩阵图 品管七大手法及QCC品管圈实施第64页65第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述7 7、注意事項、注意事項v在评价有没有关联及关联程度时，要取得全体参加讨论者同意，不可按多数人表决经过来决定。品管七大手法及QCC品管圈实施第65页66第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述演練各種原材料特征比較矩陣圖:最正确:良好:好:稍差:差品管七大手法及QCC品管圈实施第66页67第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述五、五、PDPCPDPC法法1 1、定义：、定义：v为了完成某个任务或到达某个目标，在制订行动计划或进行方案设计时，预测可能出现障碍和结果，并对应地提出各种应变计划一个方法。v日本国立公害研究所所长近藤次郎博士，在东京大学任教时，适逢东大纷争（1968-1969年），为了解事件最终将怎样，于是详细剖析其前途与进展过程，其使用方法以后经过系统化后，被称为“过程决定计划图法”。品管七大手法及QCC品管圈实施第67页68第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述2 2、适用范围、适用范围v方针管理中实施项目标计划拟订计划拟订；v制程中不良现象预防不良现象预防及对策拟订；v重大事故预测及预防预测及预防；v新产品、新技术开发主题计划决定开发主题计划决定。品管七大手法及QCC品管圈实施第68页69第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述3、PDPC法分類：v順向進行式(類型)v逆向進行式(類型)A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2D3Dn品管七大手法及QCC品管圈实施第69页70第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述4 4、PDPC法做法：法做法：v确定所要处理课题；v提出到达理想状态伎俩、办法；v对提出办法，列举出预测结果及碰到困难时应 采取办法和方案；v将各研究办法按紧迫程度、所需工时、实施可能 性及难易程度给予分类；v决定各项办法实施先后次序，并用箭条向理想状 态方向连接起来；v落实实施责任人及实施期限；v不停修订PDPC图。品管七大手法及QCC品管圈实施第70页71第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述5、实例:预防产品搬运倒置 构想产品搬运出现倒置损坏标明注意事项 中/英文对照不懂英文图画表示看不懂图顶端安装挂钩不看事项安装预警装置出声产品安全卸运品管七大手法及QCC品管圈实施第71页72第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述6 6、注意事项：、注意事项：v伴随新新事事实实发发觉觉或或新新情情况况进展，必需随随时改进时改进图形。v和系统图区分v和网络图混同v错用关联图 品管七大手法及QCC品管圈实施第72页73第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述7、演练:某维修QCC小组制订确保降低设备停机影响均衡生产PDPC图来指导小组工作构想设备突然发生故障停机组织抢修人员到位领取备件更换备件调试运转交付确保均衡生产配件不全无代用件外购配件外购无货更换调整工装/刀具修旧件应急机电人员不到位安排其它设备生产确认质量要求能否到达A0A1A2A3A4ZB2B1C1C2D4D3D2D1品管七大手法及QCC品管圈实施第73页74第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述六、网络图六、网络图1 1、定义：、定义：v透过小组讨论，对某事项或工程实施进行，建立最正确日程计划并管理，使其能顺利完成一个手法。v1957年，首先是美国杜邦企业推出而发展而成。品管七大手法及QCC品管圈实施第74页75第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述2 2、适用范围、适用范围v用于新品开发计划和管理;v用于产品改进计划制订和管理;v试生产阶段计划制订和管理;v量产阶段计划制订和管理;v工厂迁移计划及管理;v工程安装，修缮计划和管理;v各种事务统筹.品管七大手法及QCC品管圈实施第75页76第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述3 3、网络图特点、网络图特点v各项工作能不能准期完成，对整体计划能否准期完成影响关系，表现得相当清楚。v若各项工作提早或延后完工话，对整个计划最终完成日期，有多少改变，马上能够得到量化。v对计划安排有条不紊。品管七大手法及QCC品管圈实施第76页77第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述四、网络图做法：四、网络图做法：v明确主题v确定必要作业和(或)日程v按先后排列各作业v考虑同时作业，排列对应位置v连接各作业点，标准日程v计算作业点和日程v画出要经线 品管七大手法及QCC品管圈实施第77页78第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述五、實例五、實例:现在有一个部件，它有两个部分组成，由四个工序完成。为了节约时间，加工管子和加工盘子能够同时开始，将以上工艺过程用箭条图表示以下：加工管子30分钟加工盘体20分钟钻 孔25分钟焊 接30分钟假如用A表示加工管子，B表示加工盤子，C表示鑽孔，D表示焊接，則每個工序之間關係能够列表和繪圖以下：品管七大手法及QCC品管圈实施第78页79第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述實例 A表示加工管子B表示加工盤子C表示鑽孔D表示焊接ABCD1234關鍵路線：123430品管七大手法及QCC品管圈实施第79页80第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述6 6、注意事项：、注意事项：v有结束才有开始v要考虑到并行操作，不多花时间v一个作业只能用一个箭头v次序普通从左向右v不得有回路 品管七大手法及QCC品管圈实施第80页81第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述7、思索：现在有一个工程项目需要统筹施工计划，其中各作业如表所表示，请画出箭条图，并指出要经线。品管七大手法及QCC品管圈实施第81页82第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述D外壁工程E外壁粉饰123456897101112A基础工程2B骨干组合4C建具装设32F管配作业G内壁作业H电路配线J内部粉饰I内壁油漆K检验交房2212211品管七大手法及QCC品管圈实施第82页83第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述七七、矩阵数据资料分析法、矩阵数据资料分析法1 1、定義定義:v矩阵图上各元素间关系假如能用资料定量化资料定量化表示，就能更准确地整理和分析结果。这种能够用数据表示矩阵图法用数据表示矩阵图法，叫做矩阵资料分析法。品管七大手法及QCC品管圈实施第83页84第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述v数据矩阵分析法主要方法为主成份分析法主成份分析法，利用此法可从原始数据取得许多有益情报。v主成份分析法是一个将多个变量多个变量化为少数少数综合变量综合变量一个多元统计方法。2、主要方法:品管七大手法及QCC品管圈实施第84页85第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述3 3、适用范围、适用范围 v新产品开发企划;v复杂质量评价;v自市场调查资料中，要把握用户所要求质量,质量功效开展;v从多量资料中解析不良要因;牵涉到复杂性要因工程解析;品管七大手法及QCC品管圈实施第85页86第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述4 4、矩阵资料解析法做法、矩阵资料解析法做法v搜集资料v求相关系数rv以计算机辅助计算，由相关行列求出固有值及固有向量值v作出矩阵图v下判断 品管七大手法及QCC品管圈实施第86页87矩阵数据解析法品管七大手法及QCC品管圈实施第87页88第三章QCC活动指南怎样开品管分析会怎样开品管分析会 圈会目标要清楚明确,议题三个最适宜.与会人员以四至十人最理想.会前有资料,以免空口讲白话.防止马拉松圈会,1小时为宜,2小时为极限,按时开始,按时结束.每人讲话时间控制在5分钟之内,言简意赅,掌握重点,不偏离主题.圈长应带动讨论,激发创意,立场中立,化解冲突;并对会议议程进行适当调控.开放心胸倾听,尊重他人不一样意见,分享自己想法与感受.圈会务必达成决议,决议之事项圈长指派专员负责提出行动计划.圈会主席能够轮番担当.圈会统计要忠实和完整,3天内提报QCC推行委员会统计归档.追踪圈会各项决议行动及结果.品管七大手法及QCC品管圈实施第88页89第三章QCC活动指南 圈会轮值主席之形式为圈员提供了锻练组织协调能力机会,主席一定要珍惜机会,努力开好圈会.与会人员应充分尊重之.要开好圈会,圈长和轮值主席在会前最少要提前4小时,花点时间作些会议组织准备工作,以求“先人一步,有备而来”.准备事项包含准备事项包含:此次圈会主题之详细做法是否清楚,假如不清楚,一定要查阅相关数据或进行咨询;会议中可能会碰到什么问题,怎么应对,怎样引导;上次圈会布置给圈员准备事项是否已落实,假如不落实或未准备好,不如将会期延期,以到达预定效果(圈员没有特殊原因未作好准备致使会议延期,在圈会上作出批评,防止再有类似错误发生).圈会应轻松活泼,但不易太涣散.会议主席和圈长应适时调控,及时回到主题.圈会主席是会议主要组织和掌控者,圈长或辅导员只在必要时帮助主席开展工作,以确保圈会方向正确和有效.圈会开始时,由轮值主席先对上次圈会决定作检验,再提出此次圈会主题和任务;圈会结束时,由圈长对此次圈会作总结、点评,明确下次时间、地点、圈会主题以及下次圈会前各圈员要做好准备工作等.品管七大手法及QCC品管圈实施第89页90第三章QCC活动指南头脑风暴法头脑风暴法 是1938年奥斯朋博士提出一个会议方法,这种会议是对某一主题尽可能让大家在不加批评气氛下提出构想,同时利用灵感相互诱导,由他人构想联想到其它构想.头脑风暴法,有些人亦称之为实用想象力是一切创造性处理问题方法起源.头脑风暴法不是分析性,仅仅是对于新对策寻求,亦即采取新办法方式来处理问题,其 目标是尽可能地提出新观念以备选择最好.头脑风暴法四大标准:1.摒绝批评构想:对任何观念持有反对意见时,必须保留至稍后之时期,会议中不论他人构想是好是坏,绝不加以批评;2.欢迎自由奔放,异想天开意见,必须毫无拘束,广泛地想,观念愈奇愈好;3.构想愈多愈好,不要挂虑构想内容好坏;4.依据他人构想联想另一个构想,即利用一个灵感激发另外一个灵感,或者是把他人构想加以修正变成更加好构想.头脑风暴法应防止之词句:品管圈之圈长或圈员用头脑风暴法处理问题时,不能使用以下之绝句,如使用这些词句,会把圈员所提出之创意完全抹杀.1.理论上能够说得通,但实际上并不如此;6.没有价值吧！2.恐怕上级主管不会接收;7.可能没有这么多时间;3.以前试过了;8.可能大家不会赞成;4.违反企业之基本政策或方针;9.我以前想过了,只是没有多大把握;5.会被人嘲笑;10.以后再想想看,或以后再研究吧！品管七大手法及QCC品管圈实施第90页91第三章QCC活动指南头脑风暴法实施头脑风暴法实施:头脑风暴会议准备:1.时间:30分钟左右,不要超出1小时;2.会议室:平静、不受别事打搅,电话最好切掉;3.统计人员最好有二人;4.准备小铃,圈员有违反基本规则时,用按铃来管理会议.头脑风暴法实施要领:1.利用头脑风暴法时,若无适当题目,是不易成功;2.不能同时有两个以上题目混在一起;3.问题太大时,要分成几个小题;4.创造力强,分析力也要强,更需含有幽默感;5.头脑风暴法分析问题,时间以15分钟至60分钟为宜;6.圈长之外,须指定一位助理,将圈员之构想,简明地写在黑板上.书写时,字体要清楚,用以启发其它圈员构想;7.使用头脑风暴,会产生出无数创意,有时在1小时内会有400条以上创意,但这些创意不一定均含有实用性;8.需要把许多想出来创意,经过评价.以选取处理问题所必须创意;9.评价头脑风暴所想出来创意,圈员最好受过创造性思想训练,能客观地判断,并对问题有广泛认识;10.评价各种创意时,可用以下分类处理:10.1.马上能够实施者;10.2.须较长时间,加以研究或调查者;10.3.缺乏实用性者.头脑风暴法效果:据试验得知,用集体思索共同研讨方法要比个人暗中思索探索,能够多达44%有价值创意.在自由开放气氛下,激起创意连锁反应,很轻易使常人跳出经验围墙,而取得总想不到结果.头脑风暴法和普通开会,看起来好象是同一回事,都是评论某一问题由几个人在一起开会,但头脑风暴法有其独特之处.比如创意之数量愈多愈好,创意不论是好是坏,绝不批评,欢迎思想自由开放,因而产生了独特气氛,造成独特效果.品管七大手法及QCC品管圈实施第91页92第三章QCC活动指南 列出问题点并作成问题点一览表.列出问题点标准:.经常发生或困扰问题;.用户(含后工站)经常埋怨问题;.上级经常要求事项;.经常发生项目:如品质不良率高、变异大;效率工时、稼动率、产量、达标率 低等;成本废料高、修理工时多等;安全事故发生件数多.绘制问题点一览表.决定问题点主要度:.上级指示:符合上级方针、计划及指示;.本圈问题:单位内主要问题,而且大部分是本圈所发生问题;.圈员参加度:大部分圈员都能参加讨论,提出对策,协力处理;.达成可能:本期活动期间内有达成改进可能.依主要度决定活动题目:.选取能符合自己圈水平题目;.选取圈员平时经常接触到题目;.选取全员都能参加题目;.选取三个月左右有方法处理题目;.选取尽可能有方法反应上级方针题目;.能力、实力及信心提升后才渐次地选取较难而有挑战性题目.活动题目选定理由:活动题目选定后,将选定理由以条文式,详细加以说明.活动课题选择活动课题选择品管七大手法及QCC品管圈实施第92页93第三章QCC活动指南活动课题评价特征之决定活动课题评价特征之决定 现场五大任务之评价特征:相关质评价特征:尺寸、纯度、强度、性能、外观缺点数、色彩等;相关量评价特征:收量、效率、工时、不良率、作业时间、加班时间等;相关成本评价特征:收量、损花费、废料、原材料费、工时、加班时间、稼动率、修理工时、不良率等;相关安全评价特征:灾害发生件数、危险场所、不安全动作件数;相关士气评价特征:改进提案件数、出勤率、迟到率、不恪守标准作业件数.评价特征值决定标准:选取能以数值化详细表现真正特征值;选取针对活动题目能真正表现活动结果好坏特征值;选取能天天或最少每七天有方法定时且继续不停搜集数据特征值;针对活动题目,要详细地以数值来表现结果好坏真正特征值不易选取时,尽可能选取能 使表现结果数值化代用特征值.品管七大手法及QCC品管圈实施第93页94第三章QCC活动指