项目管理习题讲解1.doc

项目管理
作业一
第三单元 项目范围管理与时间管理
作业案例

1. 假设经过几年的接触之后，你和你的恋人最终决定结婚。你的伴侣希望有一个非常隆重的婚礼，你意识到有许多计划和工作需要做。注意到你的紧张，你的朋友和家人纷纷安慰你说，一切都会令人满意的，他们甚至帮助你安排婚礼。作为一个完美主义者，你想确保一切尽可能顺利进行。烈出你的假设，并基于此做一个工作分解结构图。

确定范围
工作分解结构
评分标准：是否符合工作分解结构的划分原则——是否有编码；是否详细、全面；是否包括负责部门或个人；是否分解到最下一级。范围与WBS是否一致。
举例：
项目名称：“梦中的婚礼”
项目时间：从现在到婚礼结束后共2个月
项目负责人：新娘、新郎
项目简介：对于80后的人而言，结婚不在乎传统和形式，但是应该能够最大限度地体现他们对美丽、浪漫的追求。
项目工作分解结构：
1 婚礼筹备计划（婚礼前2个月）
2 婚礼前准备（婚礼前1个月）
3 婚礼前一天准备
4 婚礼当天流程
5 婚礼后的收尾工作

第四单元 项目成本管理
作业案例

1. 假设某项目包括5个工作，情况如下表所示。目前进行到第5周期初，假设未来情况不会有多大的变化，请计算该检查点的BCWP、BCWS和EAC，并判断项目在此时的费用使用和进度情况。

工作
成本预算
计划工作时间（周）
实际完成
实际投入ACWP
A
30
1~2
100%
30
B
20
1
100%
25
C
80
2~4
100%
85
D
70
3~6
60%
50
E
90
5~9
0%
0

解：第五周期初时：A工作：BCWP=30；BCWS=30；ACWP=30；CV=0；SV=0，A工作既没有超支也没有拖延。
B工作：BCWP=20；BCWS=20；ACWP=25；CV=-5；SV=0，B工作超支，进度符合计划。
C工作：BCWP=80；BCWS＝80；ACWP=85；CV=-5；SV=0，C工作超支，进度符合计划。
D工作：BCWP=70×60％＝42；BCWS＝70×50％＝35；EAC=50/60%=83；ACWP=50；CV=-8；SV=7，D工作费用超支，进度提前。
E工作：BCWP＝0；BCWS=0；ACWP=0；CV=0；SV=0，E工作还没有开始。
加总后得到：BCWP=172；BCWS=165；ACWP＝190；
其中，EAC采用实际支出+按照目前情况对剩余预算所作的修改来计算，因此，
EAC=实际支出（30+25+85）+按照目前情况对剩余预算所作的修改（50/60%）+未开始的工作预算（90）=313；
CV＝BCWP－ACWP=172－190＝－18，因此，项目费用超支；
SV=BCWP－BCWS＝172－165＝7，因此，项目进度超前。

作业二
第五单元 项目质量管理
作业案例

1. 方总是一家成立不久的有色金属冶炼公司的老总，为人正直、诚恳，乐于助人，颇具个人魅力，在公司员工中威信较高。2008年的金融风暴给方总公司以沉重打击，业绩持续下滑，连续亏损，人心涣散，管理混乱，就连公司的卫生都出现一片狼藉的局面……。面对公司管理处于一片狼藉的现状，方总准备从提升公司管理水平开刀，重新思考公司的管理问题。公司的其他领导都是技术出身，对管理不甚精通。于是，方总决定外聘一位企业管理专家。
就在这时，作为方总好朋友的赵主动请缨，准备在公司大干一番。方总听说赵要来公司，便开了绿灯，增设企业管理部，将原来的综合管理部部分职能划归到企业管理部，并任命赵为企业管理部经理，决定让赵经理牵头负责推进这次管理提升项目。
2009年8月，赵经理走马上任，摆在他面前的第一项任务便是作为推进组组长负责推进此次管理提升项目。此次管理提升项目范围较大，几乎涉及到企业管理的所有内容。面对如此庞大的管理提升项目，赵经理非但不担心完不成，而是满怀信心，相信一定能在方总面前“秀”一下自己，赢得方总的信赖。
在项目进行过程中，让赵经理最为头痛的是公司的员工。顾问组设计的方案如何推行在最近一段时间很让赵经理发愁。有的成员敷衍了事，对项目的工作不配合。而作为刚刚上任的赵经理面临着双重压力，一方面由于自己是新人，要和公司的老员工打成一片，另一方面，还不得不处理项目的相关问题。尽管方总任命赵经理为项目推进组负责人，但公司的员工配合不配合是另外一回事。最为重要的问题是，赵经理并没有对项目推进工作有明确的说明，也并未告诉大家如何才能达到项目的目标。赵经理布置的有关项目的任务，公司的相关员工并不是不做，而是抱着应付的心态，因为大家普遍认为，完成项目的任务一方面超出了我的能力，也没有进行相关的培训，只是单纯的将任务布置下去，另一方面，做与不做一个样，做多做少一个样，做好做差一个样，因此，没有人能够圆满完成赵经理安排的工作。按照方总的安排，赵经理每个周都要向他汇报项目进展情况，而每次汇报工作的时候，赵经理总是在抱怨公司员工太“难缠”。方总总是安慰并鼓励赵经理，一定要迎难而上，这正是发挥你聪明才智的时候。项目进展已经有三分之一了，项目目标是否能够达成仍然是个未知数。
案例分析问题：
1、案例中赵经理在项目质量管理方面存在什么问题？
2、应该如何处理以上问题？

1、 案例中赵经理勇于承担责任的精神值得赞扬，但他对项目质量管理缺乏一定的了解。其中，最重要的是对项目质量规划认识不足，具体表体表现为：
（1） 未制定项目质量规划报告。
（2） 没有告诉或培训项目实施成员如何达成项目目标。终导致员工一头雾水，不知从何下手，只好敷衍了事，草草收兵。
（3） 现在项目进行了三分之一，还有改进的余地。
（4） 质量、时间和成本是项目管理的三大目标，项目质量管理不容小觑。其主要内容包括项目质量规划、项目质量保证和项目质量控制三大部分。
（5） 项目质量改进是项目质量管理过程中时刻要思考的问题，只有对项目质量的持续改进才能使得项目的成果满足各项目干系人的要求，提高项目质量。
2、(1)公司最高领导的全力支持必不可少。方总应该在公司大会上表示对项目的高度重视，通过宣传和教育的方式鼓励和支持项目相关人员切实推进项目工作。
(2) 赵经理首先应该深刻剖析项目特点，并结合项目自身特点，召集相关人员，商讨如何制定切实可行、可靠的项目质量规划。
（3）赵经理应同时对项目过程和成果的要求明确化、项目团队各成员职责清晰化，告知他们如何才能达到项目的目标和要求，从而保证项目收到实效。
（4） 项目质量的全程监控，对项目节点的严格控制。根据项目合同内容，每到一个项目节点，项目成员不仅要对项目成果验收，而且对到期未完成任务的项目成员和分组（模块）负责人进行惩罚和教育。
（5）项目成果的多级审核机制。项目团队形成了项目经理、项目分组（模块）负责人和 项目成员的质量审核层次。自下而上负责，自上而下监控和指导。项目团队中处于较上层次的并非是对项目成果的“裁判”，而更多的是过程控制，提供指导和建议。对过程的重视大于对结果的重视。
（6）关键因素重点关注。根据“二八”法则，80%的质量问题容易出现在20%的因素上，项目团队对项目质量障碍因素通过“鱼骨图”进行深度剖析，找出影响项目质量问题的关键因素、关键节点和关键项目干系人，对其进行有针对性的跟踪和关注。

第六单元 项目人力资源管理
作业案例

1. 新元公司是一个不到50人的软件公司，主要业务是开发办公自动化管理软件。开发部的李强进入公司2年多，虽不是项目经理，但现在却也面临一个任务：带着几个刚毕业的学生完成一个软件模块。他认为公司的项目团队组建是不合理的，因为团队成员中刚从学校出来一两个月的太多了。
假如李强让他们做设计，做出的设计真的让你不忍多看一眼；不让他们做设计，那么多的工作只能一个人扛，工期又不允许。而项目经理认为李强可以一边教他们做设计，一边让他们做设计。所以不论怎么选择，他的命运注定是一个字：累！请问李强该怎么做？

1. 新成员有新成员的优势，他们往往更愿意付出努力，更有激情和创造性；李强应该充分了解各成员的背景、才能和优缺点；充分调动每个成员的积极性。
2. 李强应该做好整体的统筹安排，详细做出工作分解结构图，以此作为基础来分配任务。
3. 李强应该将授权和激励相结合，运用这个项目带出一个队伍。
4. 李强可以同时要求公司提供其他方面的支持，例如更多专家咨询和指导；并且获取财力和人力方面的支持。
5. 如果可能，应该与客户协商，将工期延后。

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