电力设计企业多项目管理模式下的组织结构和绩效评价探讨.pdf

48http:/电 力 勘 测 设 计增刊1结构、员工绩效评价制度的思路。1 多项目管理含义及特点1.1 多项目管理含义项目具有一次性，但项目又是层出不穷的，项目与项目之间往往交叉运行，为满足每一个项目都高效运转、每一个项目都受到合理控制，多项目管理理念应运而生。DOI：10.13500/j.dlkcsj.issn1671-9913.2023.S1.010电力设计企业多项目管理模式下的组织结构和绩效评价探讨陈荣荣(中国电力规划设计协会，北京 100120)摘要：随着经济社会的发展，电力设计企业项目日益增多，项目管理模式也由传统的单一项目管理转变为多项目管理，在此模式下，既保证工程质量又加快项目进度，同时满足企业对员工绩效评价的需求，是我们要研究的课题。通过对多项目管理的含义、特点的阐述，分析多项目管理模式下组织结构变化和绩效评价的影响因素，提出电力设计企业的管理措施和工作思路建议。关键词：电力设计企业；多项目管理；组织结构；绩效评价中图分类号：F406 文献标志码：A 文章编号：1671-9913(2023)增刊1-48-04Organizational Structure and Performance Evaluation of Power Design Enterprises under Multi Project Management ModeCHEN Rongrong(China Electric Power Planning&Engineering Association,Beijing 100120,China)Abstract:With the development of economy and society,there are more and more projects in electric power design enterprises,and the project management mode has changed from the traditional single project management to multi-project management.In this mode,the project quality can be guaranteed,the project progress can be accelerated,and the enterprises demand for employee performance evaluation can be met,which is the topic we need to study.This paper expounds the meaning and characteristics of multi-project management,analyzes the influencing factors of organizational structure change and performance evaluation under the mode of multi-project management,and puts forward the management measures and suggestions of power design enterprises.Keywords:electric power design enterprise;multi project management;organizational structure;performance evaluation*收稿日期：2022-11-09 作者简介：陈荣荣(1971)，女，经济师，主要从事管理工作。0 引言电力设计企业实行多项目平行推进生产管理模式，项目计划制定后可能会受到后期项目的干扰，计划执行环节可变因素增加，风险也随之增大。传统单项目管理模式已不能满足企业发展的需要，进行科学合理的多项目管理是电力设计企业应对激烈市场竞争的有效手段。本文从多项目管理视角探讨设立相应企业组织49电力设计企业多项目管理模式下的组织结构和绩效评价探讨http:/ 管理论坛 增刊1 近年来，随着行业的发展，部分电力设计企业对组织结构进行了变革，逐步建立了以项目管理为核心的矩阵式组织结构形式，如图 2所示。在这种组织形式下，纵横两套管理系统在项目管理工作中相互融合，同一项目部的成员来自企业不同职能部门，他们为了项目的运行而合作。?1?2?3图2 矩阵式组织结构2多项目管理组织结构一般以矩阵式组织结构为基础，具体还应注意以下几点：1)协调好项目部门和职能部门之间的关系。以业务流程为核心、以高效完成各项目工作为目标，项目经理对项目团队有决策、领导、管理、考核等的权力，明确各成员工作分工和职责，避免“双重领导”“多头指挥”。职能部门支持配合项目经理，完成好项目经理分配给本部门的任务。职能部门是辅助部门，各项目部则是企业的核心部分。2)协调好各项目之间的关系。多项目管理是企业战略的体现，应站在企业决策层面统筹全局。多项目管理时，根据企业战略目标确定项目的优先等级，做好项目的排序，根据排序确定资源的合理分配。各项目经理与职能部门经理要充分认识项目的重要性以及对资源的需求，从而合理配置资源。通过资源的统筹协调和最佳配置达到节约成本、获得最大收益的目的。3)多项目管理时，各项目团队成员在统一的合作体中工作，需要在各项目之间交换各种信息，同时也需要与外部单位沟通，沟通信息量成倍增加，项目团队间的协作也更加频繁。如果项目信息不能及时、准确地被传递，极有可能导致项目失控。在这种情况下，尽可能使组织结构扁平化，项目管理层次简单化，使响应速度快捷起来。多项目管理是指统筹多个项目全生命周期的规划管理，以统筹规划为核心，管理多个项目的过程中通过资源优化配置、减低成本，提升企业竞争力1。对于电力设计企业而言，同时开展多个内容和性质类似的电力工程项目时，为更好地实现项目目标，对所有项目进行计划、组织、指导、控制、执行、收尾等各项工作的统一协调，使企业资源得以有效利用，使所有项目的执行效果达到最优。鉴于电力工程项目的特殊性和复杂性，决定了其管理必须具备程序性、全面性和科学性。1.2 多项目管理特点多项目管理与传统的单项目管理相比有几个难点：一是资源分配难。企业生产要素供给有限，多项目同时进行时，不同项目之间在人力、资金、设备等方面共享与竞争，资源分配的合理与否关系着项目推进的成效，资源管理是多项目管理的根本。二是进度控制难。多项目并行，执行、管理、监控等方面的时间和效率不易控制。三是沟通协作难。多项目的沟通事项和内容更多，人员队伍更庞杂、沟通成本高、协作困难。电力工程项目有投资高、技术垄断、地域分散等特点，电力设计企业应建立一套适合自身实际的管理模式，以应对多项目管理的挑战。2 多项目管理模式下企业的组织结构组织设计的类型多种多样，基本的组织设计类型包括行政层级式组织形式、直线职能式组织形式和矩阵式组织形式。早期的电力设计企业多为直线职能式组织结构，如图 1 所示。项目经理部拥有对下级指挥的权力，对部门工作全面负责；职能部门对各项目经理部进行业务指导，只起到参谋的作用。?2?3?1?图1 直线职能式组织结构250http:/电 力 勘 测 设 计增刊13 多项目管理模式下员工的绩效评价员工的绩效考核包括考核员工任务绩效、胜任能力等方面，集合数量、质量、技术贡献、协作能力等诸多因素。某电力设计院制定的员工绩效考核管理办法对副总师、子分公司负责人、专业部主任、项目管理师、咨询设计师和勘测师等不同岗位的员工设定不同的评价要素(图尺度评价法)来实现绩效考核的量化管理，见表 1 所列。绩效评价过程以个人工作表现为依据，广泛采集各方意见进行客观、综合评定，各相关方的评价意见作为部室负责人最终确定评分的参考。表1 咨询设计师、勘测师绩效考核表考核方面考核要素目标分值得分任务绩效考核(70分)1.工作负荷152.预定目标完成情况253.工作质量、安全生产及保密责任204.是否服从组织安排55.遵守公司合规管理规定情况5胜任能力考核(30分)1.责任意识和敬业精神102.专业技能103.沟通协作能力54.学习创新能力5电力设计企业多项目管理背景下，多项目的推进一方面增加了工程技术人员的工作压力，另一方面也对员工的绩效评价增加了干扰因素，以岗位为基础设立的绩效考核指标将不利于项目整体运营。为此，从以下几个方面探讨多项目管理模式下员工绩效评价的管理措施：1)充分发挥人力资源部门的主导作用。人力资源部门在绩效考核中扮演非常重要的角色。首先，要建立起适应多项目管理的绩效管理系统。绩效管理是一个由绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈组成的闭环工作系统，在多项目管理背景下，必须考虑对这个闭环系统进行有效的整理，确保其运行良好。其次，要加强培训力度。通常情况下，子分公司总经理、专业部室主任等直接管理者既承担着员工绩效评价的角色，又承担着绩效支持、绩效辅导的工作，为保证绩效考核有效有序，人力资源部门应持续对评价双方进行培训。再次，要建立起绩效考核的救济机制，员工在绩效评估中，认为遭到不公平对待时，人力资源部门应为员工的申诉和抱怨提供必要的解决通道，并及时进行分析，以进一步优化指标的设定。2)结合多项目管理实践情况，优化绩效考核模型。通常而言，员工的能力不是绩效考核的对象，能力只是在招聘和晋升时才有意义。在多项目管理背景下的绩效考核应该重点考察员工在推进项目绩效目标中的实际表现。将企业年度或季度目标分解至项目部，在工作任务分解结构基础上划分工作包，并使之与员工的绩效目标有效对接，使绩效目标具体化，在设计评价指标时增加项目难易权重分值、承担任务数量以及项目角色等评价要素。多项目管理环境下，绩效考核目标可能存在变数，还应充分考虑市场的不确定性，通过区分员工在多项目实施过程中的行为对企业实现战略目标的影响，实现动态评价。3)考核指标可根据平衡记分卡(the balanced score cards，BSC)进行设计。BSC 是一套完整的业绩评估系统，通过财务、客户、内部流程、学习与成长等四个维度对企业战略目标进行企业到个人的分解，如图 3 所示。每个维度目标的实现依靠多个项目的执行，而多个项目的执行是依靠分解的工作包来完成，工作包中各项任务的考核是通过四个维度下分解的各项指标的贡献来确定和衡量。在多项目管理背景下，绩效考核需要各方面的配合，应充分做好以往经验的分析和研究，客观公正分解各项目任务，把握项目任务权重分配以及考核指标的可操作性，确保考核的公平性。?图3 平衡计分卡图示34)关注绩效沟通和反馈，直接管理者和员工要探讨绩效结果反映出的问题和成效，也应该关注行为绩效所体现的内涵，鼓励和宣传有利于企业绩效的个体行为绩效，及时纠正对企业绩效不利的个体行为，双方的充分沟通将有51电力设计企业多项目管理模式下的组织结构和绩效评价探讨http:/ 管理论坛 增刊1 结合多项目管理实践，优化绩效考核模型、建立绩效考核救济机制，合理分解项目任务、把握任务权重，实现动态评价。电力设计企业应建立适合自身实际的管理模式，使各项目高效运转起来，从而达成企业愿景。参考文献1 宋丽丽，王峰，周俊.关于企业多项目管理中的优先排序问题研究J.大众标准化.2023(1)：165-167.2 杨太华，汪洋，张双甜，等.电力工程项目管理M.北京：清华大学出版社，2017.3 任康磊.绩效管理工具M.北京：人民邮电出版社，2021.(编辑 刘旭)利于建立良好的工作环境，也有利于个人绩效和企业绩效达到或超过既定目标。可通过引入“员工个人职业生涯规划”制度，不断调整、增大个人目标与企业目标的交集，逐步实现个人绩效与企业绩效的双赢。4结语多项目管理不同于单项目管理，多项目管理更复杂、涉及方面更多。本文在电力设计企业多项目管理模式下，对组织机构和绩效评价思路进行探讨。组织结构设置应尽量扁平化，并协调好项目部门和职能部门之间的关系、协调好各项目之间的关系。加强绩效管理培训，