A企业的员工激励机制探讨.doc

摘 要
民营企业是我国市场经济中的一个非常重要的组成部分，在国民经济中占有越来越大的比重，成为我国经济发展的新增长点。进入21世纪后，中国民营企业适应现代市场经济发展的要求，以人为本，建立现代企业制度,使企业由家族企业迅速转向现代企业。这要求传统民营企业在改变家族管理模式过程中，抓住一个突破口——激励，激励是现代企业管理中最重要的职能。
在激烈的市场竞争过程中,员工激励机制发挥着至关重要的作用。目前民营企业激励机制仍存在着不少问题，既有自身经营方面的，也有企业外部环境的，所有这些都直接影响到民营企业的健康发展。
本文以A企业为例，针对其员工激励机制存在的问题，如激励形式过于单一、激励缺乏公正性、激励措施不具备针对性等问题，分析其形成的原因，并提出了一些改进方案及建议，在改进的过程中，特别应该注意借鉴西方员工激励理论，从薪酬体系的完善、激励技巧的合理运用、以人为本等方面着手。
随着我国经济的飞速发展,民营企业之间的竞争也在不断加剧。为了有效地实现经营目标，民营企业应该借鉴不同的人力资源管理模式，分析企业经营管理中存在的问题，树立“以人为本”的管理理念。如何建立有效的员工激励机制，最大限度地调动每一个员工的积极性、主动性、创造性，更好地适应市场，增强企业竞争力，是所有民营企业共同面对的关键问题。

关键词：民营企业，人力资源管理，激励机制

注：本设计（论文）题目来源于自选企业实际。
Abstract
The Private enterprise is a very important constituent in our country market economy, Holds more and more great proportion in the national economy, Becomes the new point of growth in our country economic development. Since the 21st century, The Chinese Private enterprise adapts the modern market economy development request, Take the human as the center, Establishment modern enterprise system, and Causes the enterprise to change the modern enterprise rapidly by the Family firm. This request tradition Private enterprise holds a breach in the process of changing its family management pattern----Incentive. The Incentive is the most important function in the modern business management.
Staff incentives play a crucial role in the fierce market competition process，At present, private enterprises incentives still exist many problems, Both its own operations, and enterprise external environment. All of which directly affect the healthy development of private enterprises.
This thesis uses A Private Enterprise for case, In view of its staff incentive mechanism existence questions; like the incentive form is too unitary, lack of equity incentives and so on. Analysis of the reasons for its formation, and proposed some improvement program and the suggestion. In improvement process, especially we should pay attention to learn from the Western Staff Motivation Theory. From the salary system's consummation, use incentive techniques rational, humanist and so on aspects to begin reasonably.
With the rapid development of China's economy, Competition among private enterprises is also growing. In order to achieve business objectives effectively, Private enterprises should learn from the different human resource management pattern, Analysis of Enterprise Management Problems, Establish a "people-oriented" management philosophy. How to establish the effective staff incentive mechanism, Maximize the mobilization of every employee enthusiasm, Initiative, and creativity, Adapts the market well, Improve the competitiveness of enterprises, Is key question which all Private enterprises face together.

Key words: Private enterprise, Human Resources Management, Incentive mechanism
目 录
1绪论 1
1．1研究背景与目的 1
1．2国内外激励机制的研究现状 2
1．2．1激励理论 2
1．2．2西方的激励理论与方式 2
1．2．3中国的激励理论与方式 3
1．3研究方法 4
1．4论文构成及研究内容 4
2 A企业的员工激励机制现状分析 5
2．1 A企业的员工激励概况 5
2．1．1绩效评估现状 6
2．1．2薪资标准现状 6
2．1．3人员任用现状 7
2．2 目前员工的工作态度 7
3 A企业员工激励机制中存在的问题及原因分析 8
3．1现行激励机制中存在的问题 8
3．1．1激励缺乏公正性与公平性 8
3．1．2缺少绩效考核的快速反馈渠道 8
3．1．3薪资的确定缺乏标准 9
3．1．4忽视内部人才的提升 9
3．1．5忽视精神激励 10
3．1．6激励措施针对性不强 10
3．1．7对人力资本的投入和开发不够 11
3．2原因分析 11
3．2．1激励主体分析 11
3．2．2激励手段分析 12
3．2．3激励环境分析 12
4 A企业员工激励机制的改进策略 13
4．1激励所需遵循的原则 13
4．2 A企业的激励机制改进策略与建议 14
4．2．1绩效考核评价体系的优化 14
4．2．2薪酬分配制度的优化 16
4．2．3员工的任用和提升的优化 19
4．2．4其他辅助策略的完善与优化 20
结论 23
参考文献 24
致谢 26

IV

1绪论
1．1研究背景与目的
民营企业是指民间私人投资、民间私人经营、民间私人享受投资收益、民间私人承担经营风险的法人经济实体[1]。它是我国市场经济中的一个非常重要的组成部分，在国民经济中占有越来越大的比重，成为我国经济发展的新增长点。1978市场取向改革的初期，民营企业大多是依靠辛苦打拼，善于抓住时机建立起来的。此时如何在激烈的竞争中生存是企业最重要的挑战，创业者首先注重的是成本和利润，无法从整体上对管理制度进行宏观的构建。由于管理基础薄弱，再加上长期对人力资源的认识不够，企业没有一套健全的选人，用人，留人的规范的人才管理机制。
随着民营企业的发展壮大，企业的日常事务逐渐增多，根本无法单凭企业的所有者来解决。在缺乏规范制度的约束下，企业的管理就处于一种随意松散的状态，经营决策的效率和成功率逐渐下降。企业的发展迫切需要建立现代企业制度，随着企业的发展规模越大，企业的对各种类型人才的需求逐渐增大，人力资源管理制度的不健全已经成为企业发展的‘瓶颈’。
不少民营企业都遇到这样的问题：好不容易引进的高层次人才，却总是与整个企业格格不入，也体现不出应有的能力，最后还是离开，让老板们的期望落空，企业损失也很大。理性地分析其原因在于：大多数民营企业的经营管理模式多为家族式管理，这在创业时期对企业的发展十分重要，但当企业发展到一定规模，如果企业的经营理念仍停留在自家人管百家人的层面上，将直接影响人才的工作积极性，导致人才流失。
因此，探讨民营企业员工的激励机制，有着重要的现实意义。在当前经济快速发展、竞争日益激烈的环境下，很多民营企业深刻地认识到人才的重要性，但也开始陷入各类人才缺乏的窘境。人力资源管理在中国民营企业管理中的地位和作用日益增强，而采用员工激励机制提高企业核心竞争力已成为当今我国民营企业的必然选择。运用适当的激励机制，可以提高员工的满意度，进而大大提高企业的经济效益，这是企业所希望的，也是一个双赢的结果。
1．2国内外激励机制的研究现状
1．2．1激励理论
激励（motivate）一词来自拉丁语,有两层含义:一是提供一种行为的动机,即诱导、驱使之意；二是通过特别的设计来激发学习者的兴趣[2]。从激励的中英文含义可以看出,激励包括激发和约束两个方面,奖励和惩罚是两种最基本的激励措施。在综合前人对激励的理解、认识和研究的基础上,可以将激励理解为是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境,以一定的行为规范和惩罚性措施,借助信息沟通，来激发、引导、保持和规范组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。
自 20世纪初以来，管理学家、社会学家和心理学家从不同角度研究了怎样激励人的问题，并提出了许多激励理论。根据所研究激励问题的侧重面不同及其行为关系的不同，各种激励理论可归纳和划分为三大类[3]。
（1）内容型激励理论 内容型激励理论就是研究人们需要的内容和结构的理论，即从激发行为动机的因素这个角度来研究激励问题。该理论认为：人的积极性和受激励的程度主要取决于需要的满足程度。这类激励理论主要包括：马斯洛(Maslow)的需要层次理论、奥尔德弗(Alderfer)的ERG理论、赫茨伯格(Herzberg)的双因素理论、麦克利兰(McCelland)的成就需要理论等[4]。
（2）过程型激励理论 过程型激励理论是从联接需要和行为结果的中间心理过程这个角度研究激励问题的。这类理论试图弄清楚人们面对奖酬怎样决定付出努力的程度，它涉及如何对奖酬进行评估、如何选择自己的行为、如何决定行为的方向等。这类激励理论包括：鲁弗姆(Vrom)的期望值理论、亚当斯(Adams)的公平理论、凯利(Kelly)和魏纳(Weiner)的归因理论。
（3）行为矫正型激励理论 行为矫正型激励理论从当前的行为结果出发来研究行为是否受到激励，认为受到激励的行为倾向于反复出现。这类激励理论主要包括：斯金纳(Skinner)的强化理论、挫折理论,及波特-劳勒综合激励模型和豪斯综合激励模式。
1．2．2西方的激励理论与方式
以美国为代表的西方国家对激励的研究非常深入，有完善的理论和系统的方法，其最终目的在于提高工作绩效和组织绩效。对企业员工的激励措施主要将以上激励理论应用于实践工作中，充分调动员工的积极性、主观能动性和创造性，提高每个员工的工作绩效，从而达到组织绩效的提高。
近20年，针对企业员工和管理者的绩效问题采取了进一步的研究，根据历史的发展和人的需求的变化，提出了新的激励机制[5]。如：
（1）薪酬激励机制 是将员工和管理者利益用固定薪金、股票与股票期权、退休、失业和养老保障捆绑在一起，使员工和管理者的利益与企业整体利益紧紧联系在一起，促使企业的长期高效发展。
（2）剩余支配权与经营控制权激励机制 如果一个契约能产生最大化剩余或者能产生最大化效率，这样的契约是一种最优化的选择。所以允许企业家拥有部分剩余索取权，会更加激励管理者的积极性，加快企业的发展。
（3）精神激励机制 声誉、荣誉及地位是激励经营者努力工作的重要因素、同时也意味着未来的货币收入。所以，经济学一直把声誉机制作为保证契约诚实执行的十分重要的激励机制。在一个市场机制完善的环境下，企业家的竞争就是声誉的竞争。
（4）聘用与解雇的激励机制 聘用和解雇对经理人员行为的激励作用通过经理人员自身的声誉而实现。声誉是经理被聘用或解雇的重要条件，经营者对于声誉越重视，聘用和解雇作为激励手段的作用就越大。
1．2．3中国的激励理论与方式
我国在激励的研究上没有完善的理论体系,但对激励的概念是清楚明确的,在激励机制或方式方法上,有其自身的特色,更符合我国的实际情况[6]。主要的激励方式有：
（1）目标激励机制 一个组织机构有了目标，职工就有了努力的方向，就能起到导向、动员、激励的作用，就能产生动力、压力和责任，就能凝聚和调动各方面的积极性，为实现目标而奋发努力。
（2）尊重激励机制 尊重激励包括对职工个人的尊重、关心、爱护、信任和支持，这是调动职工积极性最重要的激励方法之一[7] 。
（3）典型激励机制 运用榜样的力量引起职工在感情上的共鸣，给人以鼓舞、教育和鞭策。
（4）奖惩激励机制 在我国社会主义的初级阶段，采取奖励与惩处并举、精神奖励与物质奖励并举，以精神奖励为主，物质奖励为辅的激励机制是组织机构实施有效管理的重要手段，也是建立和运用激励机制常用的方法。
1．3研究方法
本文主要采取了文献研究法，访谈法，观察法，资料查阅法等。通过访谈法和资料查阅法来了解A企业的激励机制现状，访谈法是分别从王董和其企业员工两方面了解激励情况和员工满意程度；而资料查阅法则是通过对企业相关材料的查阅来了解近几年来企业在激励方面所采取的措施与其所取得的成果；观察法则是通过对部分员工的行为进行一段时间的观察，从而找出现行激励机制所存在的漏洞与缺陷；文献研究法主要运用了上网检索法，根据本文的论题，在期刊网、数据库等搜索了大量资料，并对资料进行分析总结，除此之外，还到图书馆查阅了相关书籍，借鉴了其中的一些方法与观点。
1．4论文构成及研究内容
本文以广东省A企业的员工激励机制现状为切入点，从多个角度描述了成长后的民营企业在员工激励方面存在的问题，而且对产生这些问题的原因做出了一些分析，并提出了一些改进方法与建议。本文主要包括五个部分。
第一部分是绪论，说明了课题的研究背景、目的，文献研究状况，及课题研究方法。
第二部份是阐述当前A企业员工激励机制的现状，从绩效评估、薪资标准和人员任用三个方面的现状入手，点明企业改革当前激励机制的必要性。
第三部分是指出A企业激励机制在以上三个方面所存在的问题以及从激励主休、激励手段和激励环境三方面分析A企业在员工激励方面产生上述问题的原因。
第四部分阐述了改进A企业员工激励机制的一些设想。主要从改革应遵循的原则和优化绩效评估体系、薪资标准制度、人员的任用和提升这三方面的构建内容着手。
第五部分是结论，对全文进行了概括总结，以及论文的不足和今后的研究设想。
2 A企业的员工激励机制现状分析
尽管不少民营企业已经意识到内部激励机制的重要性，但是相当一部分企业对激励机制理解不正确，存在片面性。如简单地以为激励就是奖励，以致各种激励机制不配套和不平衡，存在许多缺陷。大多数的民营企业普遍注重物质激励，而忽视了精神激励对员工的作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，容易产生激励与需要的错位。在这种激励机制下，企业员工、核心技术人员和其他骨干人员的收入，所体现的是他们当期对公司所作的贡献[8]。评定标准主要是当期公司经营业绩和个人业绩。与公司未来没有关系，缺乏长期激励。这样容易引起民营企业雇佣对立思想较强、协作契合意识较差、员工参与少、凝聚力不大等问题。
2．1 A企业的员工激励概况
20世纪80年代中，在广东某市的一个小镇上，王先生以1．75万元收购镇政府的原钢丝厂旧厂房、设备，又自行筹资13．5万元兴办了第一家乡镇工业企业——A铜棒厂。20年后的今天，该厂已发展成为一个拥有10亿资产，下属6家境内独资或控股子公司、2家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团——A集团公司。可是作为董事长，王先生觉得自己太累了，公司大小事情几乎都由他拍板。据说，公司采购员差旅费报销也要王董亲自签字，实行“一支笔”管理，以控制企业的财务。王董也深感管理这种大型企业必须懂得分权，而且也曾奉行“用人不疑”的原则，可是教训太深了。2002年放权，贸易公司经理用假提单卷走了480万元。王董只得集权，工作两年后实在不行，只好再度放权，没想到总经理携款1000万元跑到国外去了，而且他还是王董的亲戚。王董只好再次集权。
王董深深地感到：要控制这家公司越来越难了。以前给员工发个红包、拜个年，会得到员工真诚努力的回报。自乡镇企业改制后，有关部门界定王董个人在公司中的产权占90％、镇政府只占10％，最亲密的战友与他疏远了，他给员工加工资，有的年薪已达10—30万元，配备专车、司机和秘书，但这些自己一手培养起来的下属以及曾经的元老们却照样提不起精神。公款消费、私拿回扣和浪费现象开始在公司蔓延，原有的民营企业的优势正在逐步消失，而且携款外逃事件还有可能再度发生。
从上述阐述中，我们可以看到，A企业经历了规模的迅速膨胀、产权关系变更、权力从集中到分散再到集中、员工收入不断提高忠诚度却不断下降的蜕变，企业潜伏着严重的生存危机。到底是什么因素影响着企业的激励机制？回答这个问题，不但对A企业，而且对于其他民营企业同样具有十分重要的现实意义。
2．1．1绩效评估现状
绩效评估也是企业的一个重要激励手段，但许多民营企业却忽略了这一点。根据工作绩效的好坏来确定薪资或职务晋升，可以激励员工更好地去实现工作目标。但A企业对干部的评估、提职、加薪主要是凭王董的主观感觉，带有浓厚的个人色彩。
正因为这样，员工们为了加薪或者晋升，而花在“巴结”王董上的时间和心思比花在工作上的心思还比较多，从而造成了其实工作并不强，可是让王董感觉到这员工其实还不错的错觉，因此这类员工的加薪和晋升的机会显然比其他的员工大；这样也造成了其他踏实工作的员工的心里不平衡，影响管理人员和员工的积极性，最终导致优秀员工流失或消极怠工，更严重的是可能会造成携款而逃的后果。
在A企业，高管人员携款而逃、干劲不足的背后意味着什么?其中一个重要原因就是绩效评估不公和结果处理不当。一个公司如果没有绩效考核制度，不明确考核主体、考核对象、考核指标和评价标准，不进行考核评分和结果处理等，就不能客观地评价员工的功过，就不能做到公正公平、奖罚分明，就会影响管理人员和员工的积极性，最终导致优秀员工流失或消极怠工。
2．1．2薪资标准现状
案例中提到的经理人员携款而逃，或给予其优厚待遇但却不知回报等现象，是有其深层原因的。这与A企业现行的薪资标准有着不可或缺的关系。
（1）在A企业，员工薪资水平的确定随意性很大。由于企业没有形成人力资源管理机制，员工的薪资基本上都由王董确定，而且带有很大的随意性和模糊性，模糊的薪资标准侵蚀了公平、弱化了激励。
（2）在A企业，员工试用期满后，同一工种、同一类型的工作薪资水平就不再作区分，基本上一视同仁，公司没有考虑不同时期进入企业的员工为公司所作的贡献，即没有一个薪资等级制度。
（3）奖励方式过于单一。A企业为激励员工，通常是从事同一工作的员工都发放同样的奖金，而没有根据员工的个人的努力程度、完成工作质量等方面进行区别，奖金没有起到奖励的作用，而且奖励的方式只有发放奖金这一方式，过于单调，也忽略了员工的深层次需要。
2．1．3人员任用现状
（1）引进人才与员工提升不均衡。A企业为了促进企业更好地发展，引进了不少职业经理人，但却忽视了内部人才的提升，使企业缺少了一个重要的激励手段，尤其对那些曾经为公司作出过重大贡献的“元老们”和打江山的“兄弟们”来说，是一个沉重打击。公司在任用干部时“重外轻内”的倾向，使得公司内部的老员工失去了发展机会，不利于员工归属感的形成，降低了员工的忠诚度。
（2）缺乏任用中高层管理人员的标准。由于公司的权力过于集中在王董手中，在提升员工进入管理层的时候，主要也是由王董最后确定。而王董也只是依据个人的眼光，而不是根据各岗位的任用标准。实际上，该公司不但没有形成管理岗位的任用标准，而且也没有制定职位说明书。
2．2 目前员工的工作态度
由于A企业的管理松散，又没有一套有效的激励机制，虽然其规模迅速膨胀，员工的收入不断提高，但是忠诚度却不断下降，企业潜伏着严重的生存危机。员工的心思不是在工作上，而是想方设法地想从企业中得到好处，满足个人的利益。主要表现在以下几个方面：
（1） 干劲不足，对工作没热情，只求完成任务，工作质量过得去就可以了，不是以做到最好为目标。甚至是得过且过，蒙混过关。
（2） 浪费现象严重，不爱护公物，随便利用公司资源，以公谋私，在工作时间处理私人事情。
（3） 公款消费，私拿回扣现象严重，不但损害的公司和利益，也严重影响了公司的形象，使客户流失。
（4） 高层管理人员携款而逃，给予其优厚待遇但却不知回报。
3 A企业员工激励机制中存在的问题及原因分析
3．1现行激励机制中存在的问题
3．1．1激励缺乏公正性与公平性
在A企业中，它没有一个明确的岗位界定和绩效评价体系，绩效考核结果不能正确反映员工业绩的真实情况，薪酬激励不公平，许多员工抱怨评估他们绩效的方法，而且他们不理解绩效和报酬之间的联系，这种状况会造成组织的内部矛盾、凝聚力减弱、人才流失等问题。而且，个人绩效是企业奖惩的依据，但上面已经提过了，A企业对员工的个人业绩考核仅仅取决于王董的主观判断和主观评价，这是不可取的。另外，如该企业推出“年终奖”的计划，本意是希望调动员工的工作积极性，但是却因为没有辅以系统科学的评估标准，最终导致了“平均主义”，激励变得很不公平，反而打击了贡献大的员工的积极性。
3．1．2缺少绩效考核的快速反馈渠道
绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节，是科学评价个体的劳动成果，激发个体努力的必要条件。绩效考核原则中有一个反馈性原则，即考核主管应在考核结果出来后与每一个考核对象进行反馈面谈，不但指出被考核者的优点与不足并达到一致，更重要的是把改进计划落实到实际工作中，以杜绝不良绩效的再次发生[9]。但很多企业的主管人员一方面缺乏沟通技巧，使得反馈质量难以保证；另一方面主管人员不能持之以恒，反馈工作不能长久进行。
在A企业中，考核主管就是王董，对于干部的评估、提职、加薪主要是凭王董的主观感觉，带有浓厚的个人色彩。而且它没有一套明确的绩效考核制度，完全是由王董随性设定的考量标准，这样就不能客观地评价员工的功过。再者，王董很少进行反馈或者根本就没有进行反馈，而考核只是作为王董提升该员工的依据，这样使得考核更没有成效；对于高层管理人员，王董必须逐个地进行反馈面谈，这样继耗时也分散其精力，效果不大，有时反而使得高层管理人员产生一种恐惧感，觉得与董事长面谈是自己工作做得令其不满意，很有可能就会成为失去工作的原因。
3．1．3薪资的确定缺乏标准
在A企业中，员工薪资水平的确定随意性很大。由于企业没有形成人力资源管理机制，员工的薪资基本上都由王董确定，而且带有很大的随意性和模糊性，模糊的薪资标准侵蚀了公平、弱化了激励。也就是说，王董经过了解某员工或者对于某个职位，他觉得担任该职位的员工工资是多少就定为多少，而不是根据该员工的实际情况，如学历或者工作能力等来确定，或者说根据担任该职位必须所给予的特殊补贴，如在高温高压等特殊环境下工作的补贴，没有给予一个明确的区分，以至于已经考虑在薪酬中了，可是员工并不知道有这项补贴，那结果可想而知，员工会觉得企业不注重其生命安全。
而且在员工试用期满后，同一工种、同一类型的工作薪资水平就不再作区分，基本上一视同仁，公司没有考虑不同时期进入企业的员工为公司所作的贡献，即没有一个薪资等级制度。
3．1．4忽视内部人才的提升
在我国，80 %以上的民营企业或多或少地带有家族制倾向，60 %属于明显的家族制管理，因而无论是在学术界还是在商界，家族制正在成为众矢之的，仿佛它是民营企业目前存在问题的祸根所在[10]。其实，家族制中的等级制度和“尊上”、“忠信”、“服从”的员工观念，使民营企业的家族成员有高度的认同感和一体感，再加上自然而然形成的家长制权威以及“人治”的管理方法，可以增强企业凝聚力，这是其它管理方式无法比拟的。但是这样也会造成家族成员掌控企业较多的资源，由于企业中没有一套严格的管理分权制度，有一些高层中积聚着越来越多的资金，这是权与钱集于一身的时候，当一个人的素质不足以抵抗这一诱惑的时候，就会为之所动，这也是造成的A企业中高层管理人员携款而逃的主要原因。
A企业为了促进企业更好地发展，引进了不少职业经理人，但却忽视了内部人才的提升，使企业缺少了一个重要的激励手段，尤其对那些曾经为公司作出过重大贡献的“元老们”和打江山的“兄弟们”来说，是一个沉重打击。公司在任用干部时“重外轻内”的倾向，使得公司内部的老员工失去了发展机会，不利于员工归属感的形成，降低了员工的忠诚度。这无意间也容易形成排挤外来人才的行为，使外来人员难以融入团队，缺乏对企业的认同感。这样，民营企业就很容易陷入人才流失加速，而无法吸引外来人才以无法留住现有人才的恶性循环，直至危及企业的长远发展。
3．1．5忽视精神激励
当前，我国大多数民营企业的管理水平仍然停留在传统的管理模式，在其激励机制中，有的无非就是物质激励，且主要形式是以工资和奖金为主，辅之以各项规章制度的执行，完全忽视了精神激励、情感激励等对员工的作用。一方面，在他们眼里，往往认为用“物质”就可以“摆平”一切，可以“激励人心”、“为所欲为”，结果却忽略了很重要的一点，那就是其边际效用。即当员工的货币收入达到一定数额后，若再增加单位货币收入，其边际激励效果将呈递减趋势，金钱的激励功能将弱化，激励强度将下降，因此，物质刺激并不总能起到预期的作用[11]。另一方面，许多民营企业经营者仍然把员工当作“经济人”来看待，缺乏与员工的感情交流。都简单地认为通过物质利益的满足来对员工进行激励就足够了，忽视了员工的精神、情感方面。结果可想而知，其激励效果不尽人意。
首先，在A企业中，几乎是以物质奖励代替一切，忽视了对员工精神和情感的交流，致使关系日渐疏远，甚至紧张，这个问题在上一点中已经有提及了。其次，A企业更重视现实利益而忽视长远利益，在经营策略上，员工基本没有参与企业决策的权利，即使是放权，也只是反权力转移到家族其他成员身上或许少数几个高层管理人员手中。另外，“家天下”、“家族制度”管理的民营企业，由于职责不分明，做事互相牵制，人才有职无权或职权皆无，稍有举动就会涉及企业家族人员的利益，因而无法顺利的展开工作[12]。最后，王董与大多数民营企业主一样，认为我已经给了员工相应的报酬，就不应再给予太多权利，更别说参与企业管理了，要分权也要分给我信得过的人，这样一来，员工很多好的建议得不到采纳，对企业的忠诚度也降低了。
3．1．6激励措施针对性不强
由于激励方法不合理，措施不到位，A企业在实施激励措施时，没有对员工的需求进行认真的具体地分析，而是“一刀切”的对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。另外，企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行调查研究，没有以真实的调查和科学的分析为基础，没有结合公司自身的特点来制定激励政策和措施，如配专车、司机和秘书这一类激励手段。因此，有些激励政策缺乏针对性和及时性，激励空档现象和激励措施不当的错位现象频繁出现，造成了大量人力、物力的浪费。
3．1．7对人力资本的投入和开发不够
在知识经济时代，人力资本的地位日益显现，人力资本已成为经济增长和企业价值增值的重要因素。在上述案例中提到，当公司的产权关系发生变更时，不但企业中的一般老员工没有获得回赠，而且连企业中的中高层管理人员也没有股份或“干股”。这自然会让那些老员工心理上产生不平衡，情绪低落也就可想而知了。因此，企业在制定薪酬制度时，应充分认识人力资本的作用，充分考虑人力资本的增值效应，强调劳资双方的利润分享，让员工分享企业的发展成果。
民营企业需要的人才一般可以通过三种途径获得：培训、留用和引进。对民营企业而言，由于其相对弱势的地位及其相对有限的资源，在人才市场上很难吸引到足够的高素质人才来满足自身发展的需要，培训自然就成为提高员工素质，提升中小企业竞争实力的一条重要途径。
但目前企业员工培训状况并不乐观，存在诸如投入不足、专业人才匮乏、培训理念落后等问题。企业中进行系统化培训的还很少，而且受行业和企业管理人员素质等因素的影响，也没有一套完善的培训制度。在任用中高层管理人员方面也缺乏标准，由于公司的权力过于集中在王董手中，在提升员工进入管理层的时候，主要也是由王董最后确定。而王董也只是依据人个的眼光，而不是根据各岗位的任用标准。实际上，该公司不但没有形成管理岗位的任用标准，而且也没有制定职位说明书。
3．2原因分析
3．2．1激励主体分析
激励机制从本质上讲，表现为激励主体与客体之间的一种相互联系、相互作用和相互制约的经济利益关系，具体体现为激励主体所追求的企业价值最大化目标与激励客体所期望的效用最大化目标之间的关系[13]。民营企业的激励主体主要是指民营企业的“老板”。近年来，民营企业“老板” 的文化水平具有不断提高的趋势，越来越多受过较高教育的青年人正投身到民营企业的行列。但是，从总体上看，我国民营企业“老板” 的文化层次较低，素质较差。而且民营企业主中很多都出生于农民，小农意识严重。由于自身素质的限制，他们往往把企业中的人视为机器的附属物，当然就听不得员工说一个“不” 字。这种专横的管理方式造成了劳资关系紧张，虽然民营企业也高薪聘用了一些专门的管理人才，但在实际的操作中很少采纳这些管理人员的建议。
3．2．2激励手段分析
以“经济人”观点看待员工。这在许多民营企业中相当普遍。在这种观点支持下，多数民营企业往往简单地以经济利益作为驱动员工的唯一手段，而忽略了员工的归属需要和成就追求等，不重视企业内部的人际关系，更不会利用客观存在的非正式组织以提高组织的凝聚力和效率，员工的精神需求和发展需求得不到满足，必然会流向更适合自己发展的其他企业。
就物质激励而言，许多民营企业的薪酬设计不够合理，虽然有些民营企业能够做到高薪引才，但由于民营企业的产权关系，使大多数民营企业的分配制度没有顺应市场经济中按生产要素分配的要求，人才的付出与回报不成比例。缺乏有效的奖励机制，就不能充分调动劳动者的积极性，也不能使员工产生同企业荣辱与共的思想，从而既用不好人，也留不住人。
3．2．3激励环境分析
我国民营企业大多没有摆脱家族管理模式的束缚，没有建立起代表不同产权群体利益的现代组织制度和有效的治理结构，企业显要岗位被三亲六故占据，不肯放手外人，严重束缚了激励活动的展开。由于管理与制度环境的落后，沉积成一种难于冲破的强大惰力场，扼制并阻碍着人才激励机制的形成。人力资源被放到生产要素的次要位置，重物而轻人，更缺少现代理念指导下的科学经营人才。企业的激励活动唯上是从、个人臆断、管理随意，靠关系感情用人，凭个人印象用人，压制有用人才等现象较为普遍，严重影响了激励手段的使用效果。
4 A企业员工激励机制的改进策略
4．1激励所需遵循的原则
民营企业建立激励机制的目的就是通过有效的机制充分调动起全体员工的积极性, 激发出员工的无穷潜力, 更好地促进企业目标和个人目标的实现。为此, 民营企业激励机制的构建必须遵循以下基本原则:
（1）公平原则
公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好，不能有任何不公的言语和行为。
（2）适时性原则
把握最佳时机, 适时奖励, 以提高激励效益。
（3）实事求是原则
从实际出发, 以员工的基本需求为基础。善于根据员工不同的需来选取激励方式。由于不同员工的需求不同，相同的激励措施起到的激励效果也不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以激励要因人而异。
（4）坚持物质激励与精神激励并重的原则
企业应善于激发员工高层次的心理动机, 引导他们积极进取, 奋发向上。而不单单给予员工物质上的激励。
（5）坚持激励与约束相结合的原则
激励与约束二者是从不同的角度对人们的行为施加影响, 使系统趋向积极的状态, 向预定的目标运动, 因此, 二者的目的是共同的、一致的。
（6）长期激励与短期激励相结合的原则
长期激励有利于员工长期行为和企业的长远发展；短期激励有利于激励员工较快提高经济绩效，但容易导致短期行为。因此, 应将长期激励与短期激励有机结合起来, 以形成有效激励机制的基础。
只有遵循这些原则, 才能在制定激励机制时把握正确的方向, 收到好的效果。
4．2 A企业的激励机制改进策略与建议
4．2．1绩效考核评价体系的优化
对职位进行评价是静止的，对员工的评价是动态的。员工表现的好坏，就一个企业而言，应看他在一定时期内所取得的工作绩效。对于员工的考核应尽可能采取客观的量化方法。量化考核应从工作完成程度的数量和质量两方面来考虑，并建立相应的指标体系。同时，还应适当加入定性的评价，如职业道德、工作态度、沟通能力、团队意识等。
（1）建立有效的绩效考核机制
有效的绩效考核机制应该关注员工绩效的改进与能力的提升，只有绩效考核使人才能力得到肯定，个体受到尊重，绩效得到了改善，员工才会感到满意。同时，公正合理的绩效考核制度，有利于在企业里形成公平竞争的机制氛围，激励员工奋发图强。对于A企业，即在对企业战略目标理解的基础上，通过合理的工作分析，制订相应的绩效考核标准，选择恰当的考核方法对员工的工作行为与工作绩效进行考核，并保持持续的沟通与反馈。
（2）保证绩效考核制度的有效实施
在建立了激励机制之后，必须完善绩效考核机制与之相配套，才能使二者相得益彰。绩效实施是要求经理与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。在A企业中，首先必须加强管理人员的绩效管理意识，不能让数据收集工作流于形式，要从规章制度上加强对被考核人员的考评事项记录数据的收集，对其工作情况进行严密监控，为绩效考核指标的运用提供有力的支持，对未能及时提交相关数据记录