宝龙集团管理制度汇编.doc

宝 龙 集 团

管理制度汇编
2008（A）版

二00八年二月
目 录
计划管理制度 1
1 计划体系 1
2 计划编审 1
3 计划调整 3
4 计划执行 3
5 计划考核 3
6 激励办法 4
考核管理制度 5
1 总则 5
2 对下属公司的考核 5
3 对集团各管理中心的考核 6
4 对员工个人的考核 6
5 考核结果 7
6 其它 7
营销招商管理制度 9
1 营销策划 9
2 销售招商管理 10
3 营销成本 13
技术管理制度 15
1 设计管理 15
2 施工管理 16
成本管理制度 18
1 事前确定 18
2 过程控制 18
3 最终审定 20
4 计划外成本管理 20
招标与合同管理制度 22
1 工作职责 22
2 招标工作组织 23
3 信息系统管理 24
4 合同管理 24
工程质量管理制度 26
1 质量内控 26
2 对施工单位的管理 26
竣工交房管理制度 28
1 交房准备 28
2 工作交接 28
3 工作执行 29
商业经营管理制度 30
1 全程商业（物业）管理 30
2 商业经营管理计划管理 31
3 商业经营管理成本管理 32
人事行政管理制度 33
1 人事管理制度 33
2 行政管理制度 34
3 激励办法 36

计划管理制度
（PL－JH－00－2008（A））

建立综合计划管理体系，形成不同阶段、不同类型、不同层次的各类计划，并将计划内容分解落实到部门和个人，同时检查考核计划完成情况，考核结果与激励挂钩。
1 计划体系
1.1 按层次划分
分为集团计划、下属公司计划、部门计划（含集团总部各部门、下属公司各部门）、个人计划。
1.2 按内容划分
分为营销招商计划（含销售、推广、招商计划）、开发建设计划（含勘察设计、报批建、工程进度、工程质量、安全文明施工、开业筹备、竣工验收、工程交付等内容）、成本控制计划（含工程开发建设成本、营销招商成本、管理成本、商业物业管理成本、财务成本等控制计划）、商业物业管理计划（含工作计划、收支计划、成本控制计划、人事管理计划、商业物业品牌建设计划等）、财务计划（含资金平衡、使用、筹措，投资、融资，资产经营管理等计划）、行政管理计划（含人力资源开发、行政办公、后勤保障、品牌建设、公关活动、制度建设等计划）。
1.3 按时间划分
分为企业发展战略规划、中期发展规划（三年、五年规划）、年度计划、季度计划、月度计划、周计划。
另编制项目总体开发计划，内容包括：项目产品定位（含技术标准、档次）、业态规划布局或户型配比、营销策划、招商策略、销售节奏、成本目标、资金投入及平衡（含资金筹措方式）、开发建设时序等。
2 计划编审
2.1 企业发展规划
由常务副总裁牵头组织相关人员编制草案，经决策委员会研究讨论后定稿。企业发展规划是年度计划的参考依据，是各项工作开展的参考依据。
2.2 项目总体开发计划
集团建设开发中心负责牵头编制房地产项目总体开发计划；集团执行副总裁牵头组织营销、商业、技术、工程、成本、财务、物管等各专业人员集体论证，形成总体开发计划送审稿，经集团决策委员会研究讨论，总裁批准后作为整个项目一切工作的根本依据和编制项目年度计划的依据。
2.3 年度计划
每年12月15日前，项目公司以项目总体开发计划为依据，起草下年度开发建设计划、成本控制计划、资金使用计划初稿，集团执行副总裁牵头组织相关管理中心进行讨论、核准，经集团常务副总裁审核、集团总裁批准后作为集团房地产业全年工作的依据。
每年12月15日前，项目公司编制各项目年度推广、招商和销售计划（包括各项目推广主题、推广思路、媒体投放、公关安排，招租面积和签约金额、销售面积、销售额、回款额，回款时间、回款率等），报集团营销管理中心和商业经营中心，执行副总裁组织相关部门讨论、核准，经集团常务副总裁审定、集团总裁批准后作为集团营销招商全年工作的依据。
每年12月15日前，各商业管理公司、物业管理公司、商业经营公司（指酒店、百货、游乐、餐饮、影院等自营商业、旅游业公司，以下同）、工业、信息业等下属公司编制本公司下年度的经营管理计划（包括收入、投入、分类成本控制、营销、生产、科研、管理等），报集团分管副总裁组织相关部门讨论、核准，经集团常务副总裁审定、集团总裁批准后作为集团相应行业和各公司全年工作的依据。
每年12月25日前，集团各管理中心根据审定的各下属公司年度计划，结合本管理中心的管理职能，从服务和服从集团全年工作计划的目标出发，起草本管理中心下年度工作计划、拟定下年度预算，报集团总裁办，由集团常务副总裁组织讨论、核准后，报集团总裁批准。批准后的年度计划和预算作为各部门全年工作和费用支出的依据。
2.4 季度、月度计划
每年3、6、9、12月的25日前，各下属公司根据审定的年度计划和实际情况起草下季度计划，报集团分管管理中心讨论、核准，经分管副总裁审定，常务副总裁批准后由集团下达执行。每月25日前，各下属公司根据审定的季度计划和实际情况起草下月度计划，报集团分管管理中心讨论、核准，经分管副总裁审定后由集团下达执行。
每季度末在集团总部召开各项目公司领导（执行董事、总经理、分管工程副总经理）、集团总部各中心负责人参加的季度工作计划会，总结本季度工作计划完成情况，提出存在问题及解决办法，讨论下季度工作计划，安排下季度重点工作。
2.5 周计划
集团和下属公司根据业务特点和实际需要，对重要工作、关键工作可以要求部门和个人报周工作计划，以便监控计划执行。
2.6 个人计划
无论集团总部、还是下属公司，应将计划层层分解，最终落实到具体岗位和人员。员工根据所任岗位承担的计划，制订个人计划，计划包括工作内容和阶段性目标。个人计划以月度计划为主，可根据需要制订年度和周计划，个人计划由本人起草后，交上级修改审定，审定后的计划作为个人工作的依据。
3 计划调整
市场变化、政策调控、集团经营计划调整、客户要求变化等均可能导致必要的计划调整，各下属公司、集团各部门根据客观实际认为需要调整或改变原计划，向集团分管副总裁汇报，分管副总裁组织相关人员讨论，作出修改或维持原计划的建议，经原计划批准人审批同意后执行。
每年6月下旬，根据上半年计划执行情况，对全年计划目标进行系统的修订，修订后的年度计划作为下半年月度计划编制和年度计划考核的依据。
4 计划执行
各下属公司是执行集团计划的责任者，应当严格按集团下达的计划组织各项工作。实现计划目标是集团最重要的工作目的，因此，集团总部各部门及其员工的工作准则是：为实现计划目标而提供准确及时的专业标准、业务指导、配合和服务。各下属公司在计划执行过程中，对阻碍计划实施的问题，应及时向集团相应部门汇报，由集团分管副总裁牵头处理，在第一时间内予以解决。
5 计划考核
每月底，各下属公司、集团各部门统计月度、季度和年度计划完成情况，分析未完成计划的原因，填制季度和年度考核表，上报集团总部对应管理中心。集团总裁办组织相关人员对各下属公司和集团总部各中心季度和年度计划目标完成情况做核实和考核、评分，必要时可到下属公司和项目现场检查核实。考核分数经集团常务副总裁确认后，作为评价各下属公司和集团总部各中心业绩的依据。第4季度考核与年度考核合并进行，对照年度计划目标考核，考核结果作为全年考核成绩。
对下属公司或集团总部各中心的计划考核，按照加权综合法计算考核总分。因客观原因导致某项计划无法完成的考核时不扣分；有证据表明因其他部门的配合不力导致某项计划不能完成的可酌情少扣分，并在考核配合不力部门的计划时扣除该部门相应分数。
对各类下属公司的考核指标设定、权重设置、打分细则等将在考核激励办法和责任书中明确。
个人计划考核依据批准的个人计划进行，具体考核办法在个人绩效考核办法中规定。
6 激励办法
为增强集团各部门、下属公司和员工个人完成计划的积极性、主动性，对计划完成情况的考核结果与个人收入挂钩，与单位和个人荣誉评选挂钩。具体挂钩办法在考核与激励办法中规定。

考核管理制度
（PL－KH－00－2008（A））
1 总则
对集团下达的工作计划目标逐级分解落实，按季度和年度进行考核，考核结果与员工个人收入挂钩。
考核分为三部分：一、集团总部对下属公司计划完成情况的考核；二、集团领导对集团总部各管理中心计划考核；三、上级对下级的个人工作计划考核。
考核工作组织：由集团总裁办牵头组织对下属公司和集团各管理中心的考核；上级对下级的个人工作计划考核由下属公司或各管理中心组织，行政部门统一汇总。
2 对下属公司的考核
2.1 考核指标确定
每年3、6、9、12月25日前下属公司向集团总部报送下季度计划，经集团总部讨论、调整、审定后下达，作为下季度考核依据。季度工作计划中包含了考核指标内容、指标目标值、指标权重。下年度工作计划在12月10日前报集团总部，集团总部召集年度工作计划讨论会，总裁审定后，在12月30日前下达，同时，与各项目公司、商业管理公司、物业公司、商业经营公司、工业公司、信息业公司签订年度经营目标责任书。
2.2 季度考核
每季度末，下属公司统计本季度计划完成情况报集团对应管理中心。集团总裁办牵头组织相关人员到下属公司或项目现场对计划完成情况实地检查、确认。每年4、7、10月15日前分别完成一、二、三季度考核，集团总裁办将考核结果通知各下属公司。
2.3 年度考核
每年第四季度考核与全年计划目标考核合并进行，考核方式与季度考核相同，考核结果与年度工作计划责任书挂钩、兑现奖罚。
2.4 项目开发结果考核
在项目结束（通过竣工验收、项目移交给物业或商业管理公司后一个月内），项目公司应当对照项目责任书内容做出总结、分析，集团总裁办对项目做出综合考核，考核结果与目标责任书挂钩、兑现奖罚。
3 对集团各管理中心的考核
3.1 考核指标确定
每季度末，集团总部各管理中心围绕下属公司工作计划，按照各自职责，编排下季度工作计划，经集团领导讨论、审定后下达，作为下季度考核依据。各项计划包含了计划目标值（完成时间及程度）、计划权重。下年度计划在12月20日前报集团分管副总裁、常务副总裁审核，总裁审定后下达。
3.2 季度考核
每季度末，各管理中心统计本季度计划完成情况交集团总裁办，由集团总裁办组织集团领导打分和评定。每年4、7、10月20日前分别完成一、二、三季度考核，集团总裁办将上季度计划考核分数通知各管理中心。
3.3 年度考核
每年第四季度考核与全年计划目标考核合并进行，考核方式与季度考核相同，考核结果与年度工作计划责任书挂钩、兑现奖罚。
4 对员工个人的考核
4.1 考核指标确定
每月底员工个人根据部门工作计划，按照岗位职责，编排下月度工作计划，经上级审核确认后作为下月度考核依据。计划包括目标值（完成时间及程度）和权重。考核指标的设置应选择岗位关键和主要指标，并且应量化；对从事日常事务性工作的岗位，如果难于设定量化指标，则以主要岗位职责作为考核指标。
4.2 考核评分
有明确的量化指标的，按照实际完成指标与计划指标的比值乘以该项指标的权重分得到该指标考核分（但最高分不超过权重分的20%）；没有明确量化指标的，按以下原则确定分数：
1、未能按时完成工作计划目标（或未及时履行职责造成工作失误和公司损失的）的得零分；2、完成时间略有推迟、但对工作未造成影响的，或按时完成但工作质量低于规定要求的按该项满分的50～85%评分；3、能按时完成且工作质量达到要求的按86～100%评分。有客观原因或经同意被取消或推迟的计划子项不参加评分。
个人考核由本人上级严格按规定打分，分数按以下规定审定后生效：基层员工（专员、主管或类似岗位）由本部门负责人（主持工作的副经理、经理、副总监、总监、总经理助理）审定；中层员工（副经理、经理、专业副总监、专业总监、总经理助理）由副总经理（总裁办副主任、财务副总监）和总经理（总裁办主任、财务总监、行政总监）共同审定；副总经理、副总裁助理、总裁助理由分管的副总裁审定，与集团总部或上级部门签订了目标责任书的单位负责人（执董/总经理、常务副总经理、副总经理等）按目标责任书规定的办法考核。
4.3 月度考核
每月初，员工统计上月计划完成情况报上级，经上级打分和规定人员审定后，每月10日前由上级将考核分数通知个人。各单位文员负责员工个人考核分数的登记、汇总和统一存档至行政部门。
4.4 季度、年度考核
确定了员工季度和年度工作计划目标的，季度考核分数和年度考核分数分别按照季度和年度计划目标完成情况考评结果确定；未确定员工季度和年度工作计划目标的，以员工月度考核分数的平均值作为季度和年度考核分数。
5 考核结果
对下属公司的计划考核按目标责任书规定的计划指标和权重进行；奖金按季度考核分数预发，按年度考核分数结算；奖金与考核分数挂钩办法在责任书中规定。
员工个人考核分数与奖金挂钩办法由各单位自行确定，但不得违背公平、公正和公开原则，同时不得突破奖金总额和管理费用限额。
6 其它
认为对其考核分数不公的单位和个人在接到分数通知后3天内向考核部门、考评人或核分人提出申诉；逾期不申诉的认为接受考核分数。

附：
1、个人计划考核表

附件1
个人计划考核表
管理中心（部门）： 岗位： 考核期： 年 月
工作计划事项
计划完成时间
实际完成时间
（未完成原因）
权重
（满分）
自评分
考评分

合 计

计划考核满分： ，实际得分： ，折合为100分满分，考核分数为：

被考核人（签名）： 考评人（签名）： 核分人（签名）：

营销招商管理制度
（PL－YX－00－2008（A））
1 营销策划
推行“全程营销”的管理机制，营销作为开发进程的工作主线、实现销售和招商计划指标是集团房地产公司的根本目的，一切工作均要服从营销工作的需要。
1.1 项目策划
1.1.1 开发决策
在选定项目、确定开发策略前，项目策划先行，投资发展中心总经理牵头做市场调查和分析评价，对项目所处的市场环境、周围楼盘的销售状况、地区房市的走势、国家法律法规的领会等做出定量分析和定性评价，编制市场调查报告、可研报告和项目开发建议书，建议书内容包括：市场定位、规划方案（含业态、户型规划、建筑风格等）和主要技术标准、营销招商策略、建设时序、资金投入产出平衡、成本测算和效益估算。由集团总部决策委员会集体论证（必要时可邀请集团外专业人士参与），报总裁审定，作为选定项目和开发计划的依据。
1.1.2 产品定位
投资发展中心负责项目开发前的市场调研工作，搜集周围房地产项目销售招商信息、地区开发总量、竞争对手的产品特点、地区消费特征等诸多信息，进行综合分析，提出项目开发的产品定位议案，经集团决策委员会集体论证，总裁批准后，由技术研发中心拟定方案设计任务书。
1.1.3 营销时序
以总体营销策划方案为依据，执行副总裁牵头，营销管理中心、建设开发中心、商业经营中心、项目公司参与，编制项目总体营销推广计划，计划内容包括：入市时间和策略、营销主题、推广诉求点、开盘日期等。经常务副总裁审核、总裁批准后，下达执行。
1.2 营销策划
1.2.1 营销方案
营销管理中心按照项目开发的市场定位和总体营销思路，制定营销招商策划、推广草案（包括营销招商推广方式、营销招商主题、价格策略、推盘的节点、销售招商目标、投入产出平衡点、广告策略、销售招商卖点及实施步骤等），报执行副总裁、常务副总裁审核、总裁批准后，下达执行。
1.2.2 阶段策划
根据项目开发进度和销售招商状况，营销管理中心和商业经营中心在营销招商策划、推广方案的基础上进行阶段性分解，提供阶段性策划草案（包括媒体报道、广告投放、营销招商推广活动等），报执行副总裁、常务副总裁审核、总裁批准后，下达执行。
1.2.3 策划效果评估
营销管理中心负责收集整理所有广告和宣传资料（含媒体广告和户外广告）的访客统计，每月做一次统计分析，报执行副总裁处；营销管理中心和商业经营中心每季度对营销招商策划工作的实际效果做一次评估、评价和考核，形成效果评估的书面报告，为今后销售招商决策提供依据。
1.2.4 营销招商策略调整
在项目开发建设过程中，若出现国家政策调控、市场消费需求重大改变等因素导致销售招商实际与计划出现较大偏差时，需要及时调整营销招商策略和价格策略，议定针对性营销招商策略（含价格策略），报执行副总裁、常务副总裁审核、总裁批准后，下达执行。
2 销售招商管理
2.1 销售招商计划管理
2.1.1 总体销售招商计划
营销管理中心和商业经营中心以项目总体营销招商策划方案为依据，编制整个项目总体销售招商计划草案（包括销售招商目标、资金回笼目标、价格策略、价格清单、销售招商节奏、投入产出平衡、人力资源计划、付款方式等），报执行副总裁、常务副总裁审核、总裁批准后，下达执行。
2.1.2 年度销售招商计划
以项目总体销售招商计划为依据，营销管理中心和商业经营中心起草年度销售招商计划初稿（12月中旬完成），内容包括：年度销售额、销售面积、出租合同金额、招商面积、价格表单、资金回笼计划、销售套数等，经执行副总裁、常务副总裁审核、总裁批准后作为全年销售招商工作的执行依据。
年度销售招商计划在6月底修订一次，特殊情况（经营目标、战略调整，国家宏观调控，市场出现与预期较大的差别等）可即时修订，修订后计划按原计划审批流程审批。
2.1.3 季度、月度销售招商计划
每年3、6、9、12月的25日前，营销管理中心和商业经营中心分别组织编制季度销售计划和季度招商计划（包括销售额、销售面积、出租合同金额、招商面积、资金回笼、任务分解、保证措施等），每月25日前，根据季度计划编制对应的月度计划，报执行副总裁。执行副总裁组织专题讨论、核准季度、月度销售计划、招商计划，经常务副总裁审批后下达、执行。
2.1.4 销售招商计划执行
项目公司是执行计划的责任者，严格按集团总部下达的计划组织销售招商。在计划执行过程中，对阻碍计划实施的问题，应及时向集团总部汇报，由执行副总裁牵头处理，在第一时间内予以解决。项目公司逐月统计销售招商计划完成情况，按集团总部统一制定的统计表格填报，在每月底报营销管理中心、商业经营中心。
建立销售、招商管控机制，对房源的推出和预留做精确考虑，对招商业态和商户做严格筛选。
2.1.5 销售招商计划考核
项目公司在每月底和每年3、6、9、12月底，对本月度、季度和年度销售招商计划完成情况做出统计和自我评价，对未完成计划的原因做出分析，由营销管理中心和商业经营中心按季度、年度考核、评分，填制考核表，经常务副总裁确认，作为评价项目公司营销招商工作的依据。
2.2 客服管理
项目公司负责项目销售过程中的客户服务管理；负责登记客户来访信息资料，及购房客户与租户资料管理，建立客户数据资料库，定期（至少半年一次）分析潜在客户和购房客户（租户）的构成及变化趋势，为及时调整营销招商方案提供必要的信息支持。
营销管理中心负责建立客户投诉处理制度，明确客户投诉的处理责任、权限、途径和要求。项目公司妥善处理每宗客户投诉，必须在第一时间解决客户提出的问题，塑造公司为用户服务的品牌形象。
销售现场必须在醒目位置标明项目公司和集团总部的投诉电话号码，营销管理中心安排专人接听集团总部投诉电话，接待到集团投诉的客户，对投诉的问题进行调查处理和回复，并追究相应单位的责任。
2.3 销售招商合同管理
2.3.1 销售招商合同标准版本
营销管理中心在国家规定的房地产销售合同范本的基础上，对补充条款和专项条款制定标准版本，执行副总裁牵头组织工程、技术、营销、成本、物管等各专业人员集体论证销售合同条款，法律条款经法务人员审核，最后经常务副总裁审核、总裁批准。
商业经营中心根据不同业态类型，制定招商合同标准版本，执行副总裁牵头组织工程、技术、招商、成本、商业、物管等各专业人员集体论证招商合同条款，法律条款经法务人员审核，最后经常务副总裁审核、总裁批准。
2.3.2 每户销售合同和每单招商合同
根据公司批准的销售合同标准版本，与客户签订每户销售合同。每户销售合同的单价、总价、优惠幅度，付款方式等均需项目公司财务部门审核确认，超出普通优惠条件的折扣需要有授权人批准。
每单招商合同按照授权权限，报授权人批准方可签订。
2.4 解押
项目公司营销部门定期将需要解押的房源汇总后向财务部门通报，后者在规定工作日内办理完解押手续，并即时通知营销部门。营销部门根据销售招商计划，每月25日前向财务部门报告下月解押资金计划。
2.5 回款
回款是营销的最终目标和衡量销售招商业绩的最重要指标，因此必须想尽办法促进回款。项目公司营销部门每月制订详细的回款计划并落实到个人，作为考核销售人员业绩的主要指标。财务部门必须尽最大努力尽快办好解押手续，销售人员应立即通知已到约定签约时间的客户前来交款及签约。项目公司营销部门与财务部门紧密配合，将按揭办理情况和下款情况及时相互通报，财务部门负责催促银行按揭款到位。对欠款客户进行统计并及时提醒催促，对催告三次仍不交款的客户可采取法律手段进行追款。
2.6 更名、转让、换房和退房
2.6.1 更名、转让
对业主在签订正式销售合同时要求变更业主名字的实行严格控制；原则上不允许更换业主（合同前转让），特殊情况由项目公司执董/总经理说明情由，报常务副总裁审批。
2.6.2 换房
买受人欲换购比原购房屋总价高的房屋，经项目公司执董/总经理和财务总监批准后实施，同时项目公司收取合同总价的1%的手续费。
买受人欲换购比原购房屋总价低的房屋，原则上不允许；特殊情况由项目公司执董/总经理说明情由，报集团常务副总裁批准后方可办理，同时项目公司收取合同总价的1%的手续费（集团常务副总裁批准不收取的除外）。
2.6.3 退房
退房一律按协议或合同约定的违约处罚处理，个别特殊情况需要退还定金、购房款或不收违约金的须由项目公司执董/总经理说明情况，报常务副总裁批准。
2.6.4 处罚
在更名、转让、换房、退房中有炒房行为和为己谋利的本集团员工，一经发现，立即辞退。集团设立专门举报电话（在销售和办公现场醒目位置公布），严禁以各种方式炒卖楼盘、转租商铺、敲诈勒索业主等损害集团的行为，一经查实，立即辞退当事人并处罚项目公司营销负责人。
3 营销成本
3.1 营销预算的确定和管理
营销预算分成三类：推广预算、销售预算和招商预算，推广预算以项目的规模和地区特点为依据，确定整个项目营销推广预算限额，执行副总裁、常务副总裁审核、总裁批准。销售预算控制在销售额的1%以内，招商预算按招商难度确定，以单位招商面积费用做限额控制，原则上不超过50元/m2。推广和销售预算总额不得超过销售额的2%。
项目公司以项目年度营销支出计划为依据，编制季度和月度推广预算和销售、招商费用支出计划，每月25日报集团总部批准后执行。集团总部财务中心每月末统计分析实际营销费用支出情况，以季度为单位对营销费用做总量平衡。
3.2 营销成本控制
3.2.1 宣传推广费用控制
项目公司要严格遵循“公开询价、招标评标、集体论证”的工作准则选定广告推广单位、确定合同价款，宣传推广费用的支付要严格执行审核程序。集团总部按季度考核并审计推广预算执行情况和实际宣传推广效果。
3.2.2 销售招商成本控制
项目公司应当编制详细的销售、招商成本执行方案，及时调整销售招商人员的数量和工资水平、控制日常销售、招商工作的其它开支，按月统计分析销售、招商的实际成本支出，报营销管理中心和商业经营中心审议、平衡，接受集团总部的考核和审计。

技术管理制度
（PL－JS－00－2008（A））
1 设计管理
1.1 规划方案
1.1.1 设计任务书
集团总部技术研发中心以开发策略、总体开发计划、营销方案等开发决策结论为依据，技术研发中心总经理牵头组织相关专业技术人员、相关专业造价工程师、营销管理中心、商业经营中心等相关人员联席会议，集中讨论、统一意见，撰写规划方案设计任务书，报执行副总裁、常务副总裁审核，总裁批准。成本控制中心按招标工作程序组织委托方案设计。
1.1.2 规划方案评审
规划方案完成后，技术研发中心各专业负责人、营销管理中心、商业经营中心、项目公司相关人员都应认真审阅图纸、提出书面修改意见，由技术研发中心总经理牵头组织专题技术评审会议，集中各方意见，提出书面调整意见书，报执行副总裁、常务副总裁审核，总裁批准。通过以上工作程序，减少规划方案修改的随机性和个人因素。对修改后的方案若需要再次论证（因规划报批或市场变化、调整开发思路等因素带来的调整）继续执行以上工作程序。
1.1.3 规划方案的审定
规划方案的最终审定需经相关专业技术人员、相关专业造价工程师、营销管理中心、、商业经营中心、项目公司相关人员联席会议通过、执行副总裁、常务副总裁审核，总裁批准。
1.2 初步设计
1.2.1 设计内容
初步设计工作原则上继续委托规划方案设计单位，若因特殊原因，可以另行委托。加强初步设计的管理，真正发挥初步设计的作用，对初步设计的内容要求如下：严格执行国家设计规范关于初步设计的深度要求，除此之外，要编制详尽、可行的工程概算书，对各专业成本限额指标提出建议。初步设计的评审和审定仍执行规划方案的工作程序（由常务副总裁审批）。
1.2.2 技术衔接
初步设计作为施工图设计的依据，必须对施工图设计单位做技术交底和日常工作衔接。由技术研发中心总经理牵头，组织初步设计单位和施工图设计单位召开专题技术衔接和交底工作会议，形成初步设计交底会议纪要，作为施工图设计的指导性文件。
1.3 施工图设计
1.3.1 限额设计
严格执行施工图限额设计制度，在施工图设计招标前，集团成本控制中心和技术研发中心均要收集、整理、分析各专业成本限额数据，由相关专业造价工程师和相关专业技术人员专题讨论，对各专业限额指标、对工程建设过程中设计变更的限额、对总成本的限额确定指标，经执行副总裁、常务副总裁审核，总裁批准后才能组织施工图设计招标工作。
施工图设计单位在完成设计的同时应提交工程预算书，经集团成本控制中心审核后才能支付其后的设计费。
1.3.2 图纸会审
建立施工图纸内部会审制度，施工图完成后，项目公司总工程师组织本公司、技术研发中心的技术、工程管理和造价人员（营销管理中心、商业经营中心相关人员可根据需要参与）审阅施工图纸，限定时间提出书面意见，然后召集相关人员集中会审、统一意见，减少施工期间的设计变更和造价的不确定因素。内部会审完成后才能组织设计单位、施工单位和监理单位的图纸会审和技术交底工作。
1.3.3 设计管理
在工程建设期间，对设计变更和工程签证，要严格执行限额比例，逐月汇总、分析和报告（每月5日前汇总上月设计变更和工程签证上报集团成本控制中心）。工程竣工后，汇总分析设计变更和工程签证，提交给施工图设计单位，作为支付施工图设计费尾款的依据。
2 施工管理
2.1 技术交底
2.1.1 技术标准
在初步设计阶段，确定项目技术标准，各专业的材料、设备技术标准与项目总的品质定位相协调，落实在施工图设计中，在施工期间如果没有重大市场变化或经营决策的调整，严禁改变各专业技术标准；在开工前和施工期间集团技术研发中心负责将采用的专业技术标准、材料设备技术性能、建筑立面效果、装饰效果和景观效果等向项目公司的总工程师和工程管理人员进行技术交底。
2.1.2 技术交底
工程施工前，项目公司总工程师要组织集团技术研发中心和设计单位的技术人员按专业、按阶段对项目公司工程管理人员、成本管理人员、材料设备采购人员做技术交底工作，形成书面技术交底纪要，作为今后招标和采购的依据，原则上禁止施工期间的中途变更。
对重要施工工艺、重要设备安装等关键工作，项目公司总工程师要组织专题施工工艺交底，形成书面技术交底纪要。
2.2 技术方案
2.2.1 施工技术方案论证
施工过程中的重大施工技术方案与措施需经集体论证。论证由项目公司提出，集团技术研发中心组织集团总部、项目公司、施工单位、监理单位和设计单位相关技术人员（必要时可邀请有关专家）参加，对技术方案（措施）的安全性、经济性、实用性进行评审，未经评审的重大技术方案（措施）不得在施工中采用（工程抢险等紧急状态下的技术方案、措施除外）。
2.2.2 设计变更管理
在施工过程中，设计变更应当严格遵守各项设计变更的限额比例，设计变更的审批权限和程序：变更提出部门阐述变更的必要性，技术部门审核变更的必要性，成本部门估算设计变更导致的成本增减额，限额内的变更由项目公司总工程师、成本总监审核，执董/总经理审批（但涉及外立面改变、业态或户型调整、材料设备档次改变的设计变更须报集团总部批准），否则报集团总部批准。涉及到建筑效果、景观效果、重要设备功能的设计变更应由相关专业技术人员和相关专业造价工程师专题评审；营销管理中心和商业经营中心对客户提出的设计变更须做专题论证，提出书面意见。

成本管理制度
（PL－CB－00－2008（A））
1 事前确定
1.1 概算编审
在项目开始前，由集团分管副总裁组织各单位、部门完成项目可行性研究，对项目进行定位并测算成本效益。根据集团批准的项目可行性研究报告，集团成本控制中心编制项目完全成本计划，包括土地获取成本（含拆迁成本）、工程建设成本、管理成本、营销成本、财务成本等，并预留一定比例不可预见费用。该成本计划经集团总裁批准后作为项目成本控制依据和考核根据。
在工程开工前，由集团执行副总裁牵头，组织集团成本控制中心、财务管理中心、项目公司共同编制工程概算，概算的立项要详尽，体现概算的三要素：“分项目、分专业、按时间”，工程建设的所有内容都应当有单项总额控制、都要有出处。概算编制完成后，由集团执行副总裁核准、常务副总裁审核、总裁批准后下发各项目公司执董/总经理和集团成本控制中心贯彻落实，同时交给审计人员监督执行。在工程建设过程中，所有工程费用的支出都要有概算对比，按年、季、月核实概算的实际执行情况。
1.2 限额设计
定期分析已完工程的成本指标，收集整理建筑行业的同类项目的成本资料，建立成本信息库，及时测定成本限额指标。限额设计指标由集团技术研发中心和成本控制中心共同商议，经执行副总裁、常务副总裁审定、总裁批准后才能委托设计。
1.3 限额施工
采取限额施工招标的方式，由投标单位按照限额调整、优化施工图设计，经技术评审后，择优选定中标施工单位。施工单位按自己优化后的施工图进行清单报价。在施工中，严格执行我们确定的限额施工指标，若超过限额施工指标，由施工单位自负。把工程成本控制的责任落实到施工单位身上。
2 过程控制
2.1 设计变更
建立施工图“集中内审”制度，开工前，项目公司牵头组织集中审图，并要求施工单位认真做图纸会审准备，对施工单位的审图责任在施工合同中做专项约定，对设计单位出图质量在设计合同中也要做专项约定，减少施工期间的设计变更，开工前应当明确建筑内外装修做法和材料设备标准，减少“边施工边修改”的现象。
对设计变更的限额由集团总部根据不同物业类型和其他影响因素在与项目所签订的责任书中明确，或以发文形式明确。项目公司每月5日前汇总上月设计变更，报集团成本控制中心备案。
2.2 工程签证
一切变更都是通过工程签证体现的，严格控制工程签证行为，实行“先批后签”制度。未事先按程序得到授权人审批同意的签证一律不予认可（抢险、救灾等紧急情况下的工程签证可在征得审批人同意后补办签证审批单）。工程签证须要求施工单位月初汇总报送上月签证，逾期做自动放弃处理。项目公司每月5日前汇总上月工程签证，报集团成本控制中心备案。工程签证在限额指标内消化。零星工程通过工程签证解决，今后逐步减少并杜绝。
2.3 材料设备成本控制
材料设备价格严格控制在施工图预算价格内，若超出施工预算指标，首先考虑如何替换或变更。
对甲供材料设备通过招标和监测市场价格等办法降低采购价格，在材料设备供应合同和建筑施工合同中均须明确有关施工配合事宜（特别是配合费用的承担方和结算办法），减少扯皮、杜绝成本失控现象。对甲控乙供材料，在施工合同中应明确指定材料设备品牌和价格范围；具体询价则由成本部门牵头，组织不少于两个部门的至少三人共同进行；询价结果应该与施工单位协商，取得对方认可。
建立健全统计分析制度，材料设备管理人员要按年、季、月汇总分析材料设备采购的执行情况，与概、预算做对比分析，使材料设备采购工作时刻控制在事前限定的概预算之内；各单项工作完工、整个工程竣工后及时汇总材料设备执行结果，与总成本计划做出对比分析。
2.4 非工程成本控制
对营销成本、管理成本、财务成本、商业运营成本、人力成本等，每季和年终由财务管理中心将实际发生额与计划额做对比分析，并预测成本变化情况，及时提醒相关单位和部门采取降低成本措施。
3 最终审定
3.1 工程结算
未突破概算或限额指标的工程结算由项目公司负责，成本控制中心对结算做抽查，抽查结果与项目公司结算相差3%以上的项目公司必须作出解释，查找原因，追究责任。
项目公司与施工单位做结算的初步洽谈，对洽谈中有争议很大的问题可反馈到集团总部，由集团执行副总裁负责与施工单位最终洽谈、确定；经集团常务副总裁确认、总裁批准后进入最后结算。
3.2 工程概算对比及结算审计
工程结算数确定后，由项目公司做概算和结算的对比，对超出概算的原因做出分析、报集团总部，接受集团总部的考核和审计。对集团总部提出的审计疑问做出书面解答，着重今后的改正措施。考核结果和审计结论记入项目公司领导班子成员业绩档案，作为年终考核、项目后考核实施奖罚的依据。
3.3 项目决算及审计
在项目工程结算全部或基本完成后，对项目进行决算，对项目收益和成本进行确认（未出售或未出租部分收益进行预估或做资产入账，少部分未结算的费用进行预估），并与项目可研报告、完全成本计划、概算、预算分别进行分析对比，分析其偏差和偏差产生原因，指出成本控制的成功经验和不足之处，形成项目决算报告，交集团成本控制中心、监审部、执行副总裁、常务副总裁审核，总裁审批，审批后的决算报告作为考核相关责任人业绩和实施奖罚的依据。
4 计划外成本管理
成本管理是企业管理永恒的主题，而概、预算管理作为企业管理的核心内容，其管理深度和广度是无止境的，在实际工作中仍会有计划外开支发生，对计划外发生的成本，按以下规定管理。
4.1 专题报告制度
对一切计划外成本开支，各公司在实施前，应向所属集团管理中心专题报告，说明原因，并附预算和开支计划，经所属集团管理中心和财务管理中心核准，由集团领导批准后才能实施。
集团总部各部门对计划外开支也需要向财务管理中心