人力资源总监教程(MBA必修核心教程)-HR猫猫.doc

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组织人事导论

第一章 组织人事学概论
第一节 管理工作的基本特点
第二节 管理者的角色
第三节 组织人事学的方法
第四节 基本概念
第五节 组织人事学：理论框架

第二章 个体过程
第二章 个性和感知
第一节 个性综述
第二节 影响个性发展的因素
第三节 个性理论
第四节 个性范畴对行为的影响
第五节 感知综述
第六节 感知过程中的基本要素
第七节 感知选择
第八节 感知组织过程

第三章 学习和强化
第一节学习类型
第二节 强化的权变关系
第三节强化节律
第四节 行为修正的程序

第四章 处理管理问题的风格
第一节 处理问题的格调
第二节 处理问题的心理功能
第三节 处理问题的模型
第四节 关于处理问题的综述

第五章 个体沟通
第一节 沟通基本过程
第二节 个体沟通网络
第三节个体沟通风格模式
第四节 非言语性沟通：隐蔽的信息

群体过程
第六章 群体内部的动态特征
第一节 个体—群体关系
第二节 影响群体行为和群体产出的某些因素
第三节 群体决策过程
群体之间的动态特征

第七章 群体间行为和结果的基本因素
创造平行群体间的有效动态特征

第八章工作设计
第一节 工作设计的基础
第二节 工作设计的丰富化模式
第三节 工作设计的回标设置模式
第四节工作设计的社会技术方法
第五节 选择工作设计的方法

第九章 组织设计
第一节 组织设计的主要概念
第二节 行政等级式组织形式
第三节 按职能划分的组织形式
第四节 按产品划分的组织形式
第五节 矩阵组织形式

第五篇 个体、群体及组织过程
第十章 激励
第一节 激励的作用
激励过程：基本考虑
第三节 激励理论
第四节 内容型激励理论
第五节 过程型激励理论

第十一章 领导过程
第一节 领导过程的性质
第二节 领导行为模型
第三节权变模型概论
第四节 权变模型

第十二章 权力与政策
第一节 权 力

第十三 章冲突过程

第一节 冲突概述
第二节 冲突水平
第三节 冲突管理

第十四章 工作压力
第一节 压力的性质
第二节 压力的来源
第三节 压力影响
第四节 个性与压力
第五节 应付压力
第六篇 人员配备

第十五 章人员配备的性质和目的
第一节 人员配备的重要性
第二节 未来优秀主管人员的供给
第三节 主管人员的含义
第四节 管理工作的报酬
第五节 人员配备的系统方法——人员配备功能概要
第六节 影响人员配备的环境因素

第十六章 主管人员的选拔
第一节 选拔主管人员的系统方法
第二节 各级组织层次的管理技能
第三节 评价主管人员的职位
第四节 主管人员需具备的素质
第五节 使主管人员的规格要求与资历条件相匹配
第六节 选拔的技术、手段和程序
第七节 使 新主管人员熟悉企业环境和适应人员的社会关系

第十七章 主管人员的考评
第一节 主管人员的考评问题
第二节 应衡量些什么
第三节 传统的品质考评
第四节 按可核实的目标来考评主管人员
第五节 按主管人员的标准考评主管人员
第六节 朝着更加有效的方法迈进

第十八章 主管人员的培养
第一节 培养有效主管人员的必要性
第二节 主管人员培训系统
第三节 主管人员的培养方法——在职训练
第四节 培养主管人员的方法——企业内外的训练

第一篇 组织人事导论

第一章 组织人事学概论

【预习案例】：赛得贝克保险公司

唐·威尔逊（n）毕业于美国南方的一所大学，最近他被俄克拉荷马州特凯赛德斯城（s）的赛德贝克（ ）保险公司雇用了。他以前在芝加哥的一家大保险公司里担任索赔评定员，干了3年后他对于总是处理索赔工作感到厌倦，希望能从事推销工作。赛德贝克公司最初在芝加哥面试了他，唐的服务经历证书表明他干得很棒。和唐的老板商谈后，赛德贝克公司将唐带到了特凯赛德斯城，几天后，唐接受了赛德贝克公司提供的职位，这意味着既可以增加收入又有机会去一个正在发展的销售地区工作。
赛德贝克保险公司要求所有的实习推销员都参加一个为期两周的销售培训班，以便他们熟悉公司的业务、销售技术和市场策略，每个实习推销员在结束学习后将跟随一个老推销员干上一年。
培训部主任萨莉·琼斯（s）和唐的老师感到唐对于他的新工作学习得很好，在6个月内就可以代表公司开展推销工作。萨莉建议将阿肯色州中部的一个地区交给唐，因为公司最近有个老推销员退休了。那个地区在过去的5年里是中部销售地区销售收入的主要来源。
唐接受了这项任务，但过了6个月，唐的顶头上司简·彼德斯（ ）对唐的工作能力、工作动机、所受的训练及工作经验产生了很大的怀疑。自从工作以来，唐既没有完成新订单的销售指标，也未能完成成本指标。为了找出问题的所在，简和唐谈了好几次。
接着简让她的一个助手兰迪·马修斯（ ）经常去看望唐以观察其推销技术。在3周年兰迪到唐那儿去了 次。兰迪在向简的汇报中认为唐所受的训练很糟，当顾客询问有关该公司保险政策方面的技术问题时唐变得很急躁，而且他办公室里的同事们也没能接受他，兰迪认为唐的同事之所以不接受唐是因为他是个单身汉，而且喜欢打网球。而他的同事都是成了家的而且都属于相同的乡村俱乐部和高尔夫球俱乐部，保险单往住是在打高尔夫球或在俱乐部中喝酒时签订的。
在接下来的几个月中，唐的表现仍无起色。简决定把这情况告诉萨莉，萨莉认为她应该和唐谈谈。当萨莉打电话告诉唐这些事时，唐很难过。他说他感到被出卖了，他原以为兰迪是来给他出主意的，没想到他是来监视自己的。
萨莉给唐打电话后几个月，唐得了流感而且看上去得病上一阵子。唐休息了3天后，简打电话问他能否回来上班，因为生意正在好起来，唐回答说医生让他休息整整一周。但第5天上午他感到有些烦躁，天气又那么好，于是他骑车去一家距他家不到 分种路程的修鞋店。当他进去
周一他上班时在办公桌上发现了一张“解雇通知书”，周五将是他上班的最后一天。
时，他一眼瞥见简从那儿路过。

管理是一项艰苦的工作，简在对付唐时所遇到的麻烦是很典型的。简是唐的上司，她在让唐完成工作时遇到了麻烦，公司期望简能很好地了解她的手下，以便不但可以保持良好的日常关系而且在遇到麻烦时也可获得他们的格外支持，简应该做些什么以支持唐的工作呢？管理者每天要面临许多这类问题，本书的目的就是帮助你理解简所遇到的那些问题为什么会发生，并且向你提供解决问题的办法。

组织是一种社会系统，为了能有效地在其中工作或进行管理，你必须理解其运作的过程和动力。组织人事学的研究试图系统地理解组织里人们的行为，为此必须研究整个系统。
让我们从简的观点来看待案例中的问题。对于唐，简只知道他的工作表现不好，因为他的态度欠佳且在作推销访问时存在问题，简没有看到影响他不能完成应做的工作因素。在她看来试图理解唐的行为就如同只看见一座冰山的尖顶却要猜出它的形状。正如我们只能看见水面上的9的冰山一样，简只知道赛德贝克保险公司的某些方面，如图所示。

公司的目标：赚取利润，成为社区中负责任的一员，业务每年增长％， 推销高质量的保险，成为保险业界的一员领袖。
公司的技术：拥有复杂的计算机系统来处理大量的文件，拥有办事员来处理推销员的订单，拥有有条不紊的程序和制度来帮助客户进行索赔清算。
公司的结构：由各部门（清偿部门、承保部门、损失防止部门）及劳动分工（管理人员、推销员、办事员、消偿核算员）组成。
人员的技巧和能力：办事员要有熟练的技能，推销员要有进取心、互助精神及一定的数学基础。
公司的财务状况：投资回收率、现金流动率及现金储备量。

尽管知道这些，简仍然搞不明白为何唐的表现下降得如此之快，她看不见冰山的另外9。
本书着眼于一个管理者所面临的人事和组织方面的问题。管理者的工作不同于许多别的工作。打字员、办事员、看门人、机械师——这些非管理者——主要依赖自身去追求明确的目标，但许多管理者，正如将在下面章节中讨论的，没有明确的准则来评价他们的下属。
人们对于自己的工作有不同的态度。有人想干第一流的工作并在工作中获得成就感；有人则想尽可能少工作而多休息；还有人则想有一份稳定的有保障的长期工作。
管理者必须了解这些不同的态度及在组织中影响合自部门工作的人（包括下属、同僚及上司），更重要的是管理者必须了解自身及自身的行为是如何影响别人的。

第一节 管理工作的基本特点
在大多数有关管理者的书籍和论文中，很少有告诉我们管理者实际上都干些什么的。它们给我们的印象是，管理者的大部分时间是在有空调的办公室里读文件，匆忙奔向机场以赶上班机，招待重要的客户，解决复杂的问题。有关总裁的研究表明他们很少停止思考工作，5天中有4个夜晚花在工作上，一个晚上在办公室，一个晚上招待生意上的同行，另两个晚上总裁回家，但那不是用来休息的地方，而只是为完成更多的工作的分支办公室。
这样来安排工作是可以给工作挤出一些时间，不过大多数的家庭都会感到太紧张。而且工作日安排的这么紧，经常的旅行和同时而来的各种要求给管理者带来了相当的压力。对于高层管理者来说，每周工作12 个小时或更多并非罕见。在一个典型的工作日中，高层管理者要处理 份邮件，接5次电话，参加8个会次，咖啡得在会议中间来喝，午餐时间又要用来在公司的白领餐厅里和同事们开非正式的碰头会。即使有了点空闲时间也很快被急切的下属所占满。
管理者之所以总是处于快节奏中是因为管理工作是无休止的。工程师可以说这个项目设计完了，他们完成工作了。计算机程序员可以说系统可以运行了，他们的工作结束了。但管理人员的工作总是快节奏的，管理人员一直要为组织的成败负责，但是没有什么标准可以让他们说：“我的工作完成了”。

管理工作有五个基本特点：

（1）在头绪纷繁的活动中努力工作
（2）倾向完成例外性的工作
（3）面对面的口头交往
（4）与一系列信息交流网络发生联系
（5）权利与义务相结合

一、在头绪纷繁的活动中努力工作

许多工作需要专业化和集中化。一个机床操作工也许需要用 个小时来加工一个零件；一个计算机程序员也许需要一个月的时间来设计一个程序以处理采购部门的物资供应问题；一个合格会计师也许需要用一个月来审计一家大公司的帐目。但管理人员的工作具有多样性、短暂性和片断性等特征。一项研究发现工长们一天平均要遇到3起工作上的问题（约每秒就有一件），因此他们很少有时间进行计划。
一个总经理的一天也许包括拆阅邮件、听取下属关于消费者组织抵制本公司产品的汇报、参加和别的社区领导讨论如何对付能源短缺问题的会议、倾听经理关于缺乏办公空间的抱怨、参加为一位在本公司干了 年正要退休的职员所举行的纪念午餐，与市场部经理讨论失去了一笔0万美元的合同的事，还要讨论如何再购买一座工厂以使现有的生产设施得到更有效的利用。经理的工作日的特点就是经常被打断及其所从事活动的多样性。一个高效率的管理者就必须经常而且迅速地变换工作方式。一位负责财务部门的副总裁说：“我每 分钟就得变换一下角色，一会儿我是税务专家，过几分钟我又成为一个经理，接着我又变成银行家，人事问题专家，等等。”
管理人员的行为往往是短暂的，大部分活动都在9分钟内完成。一个电话平均长6分钟（直接了当、简明扼要），非计划中的会议一般长 分钟，例行的事务工作（口授信件，阅读报纸等等）大约要 分钟，对于长的报告及备忘录只能浏览一遍。
管理人员从事的是片断性的工作，他们通常在会议结束前就离席或是打断下属和别人以讨论某一问题。一项研究表明，一个管理人员在 天内，在办公室里工作不受干扰的时间满 分钟的一共只有 次。
二、倾向完成例外性的工作
管理人员喜欢处理有活力的工作而让下属去干一些例行工作，如处理邮件，预审长篇报告。管理人员经常从计划外的会议、电话、闲聊和猜测中发现一些新的和“热门”的消息。这种“道听途说”是管理人员重要的信息来源，他们会优先处理这类信息。
由于例行报告中没什么最新的消息，因此管理人员对此不太感兴趣。尽管写报告是许多管理人员的一项工作，但他们很少看别人的报告，高层管理人员最关心的是当前和将来。
管理人员不大喜欢处理例行的工作或信息，但这并不意味着他们不喜欢约会或者会放弃约会。管理人员对于时间不明确的约会如“下周五的某个时间”没什么兴趣，只有知道确切的时间，他们才能订出计划并答应参加。
管理者是在一种刺激一反应型的环境中工作的，他们要对突然出现的情况作出反应。吉姆·斯蒂弗尔（l）是全国卡车运输公司的一个部门经理，当得知有一辆 轮卡车把货物散落在一条州际高速公路上时，他必须作出快速的反应：司机平安吗？有没有人身伤亡或财产损失？哪家救险机构离得最近？货物是否是危险品？有没有通知货物的主人？货物有没有保险？斯蒂弗尔刚处理完这件事又来了一件事。他的财务主管递交了辞呈准备自己作生意，斯蒂弗尔立即想到的是最新的帐目表是否准确地作出来了，有没有人可以接替她的职位。
三、面对面的口头交流
管理人员的交流方式有五种，信件（文件交流）、电话（口头交流）、计划外的会议（非正式的人与人的交流）、计划内的会议（正式的人与人的交流）和巡视（视觉交流），这几种交流方式间有着本质的区别。
信件交流的特点是正式但反馈慢，且很少能立即获得答复。处理邮件是一件烦琐但又不得不干的活，管理人员每小时可以处理 多封邮件，那只不过是随意地浏览一些诸如请求、谢忱等无关紧要的内容。所有信件来往中有近 ％不是涉及当前活动的，因此管理人员一般避免使用信件而且对于他们收到的大部分信件也并不关心。
管理人员喜欢使用口头交流，如图 所示有 ％的管理时间都用于会议、电话及巡视中的口头交流。电话和计划外会议一般都比较短，但它们加起来却占了一个管理人员口头交流时间中的近一个半小时。管理人员在双方都相互了解及需迅速交流信息时使用电话和计划外的会议，通过这种交流形式管理人员可以很快地发出和获得大量的“活生生”的信息。当问题突然出现时，往往可以通过召集临时会议或打电话来解决。
当有大量的信息需要传递，或需要和不熟悉的人进行交流，或只有通过事先安排才能使需要信息的人聚集在一起时，管理人员倾向于召开计划内的会议。
巡视——即在办公大楼内走动并和员工们交谈——给了管理人员走出办公室与人们进行非正式交谈的独特机会。这种方式不经常采用，但这是个很好的时机，可用来非正式地看望某人或向职员表达一些个人信息，诸如对最近举行的婚礼、生孩子、毕业或别的喜事表示祝贺。
总之管理人员喜欢口头交流，非正式的电话交谈和计划外会议对于保持“有活力”的行为很重要。正式的，计划内的会议则用于特别的交流或需要很多人参加的事情，如纪念仪式、劳资谈判、股东大会等。交流本身就是管理者的工作，管理者不必作研究工作，不必接收危急病人入院或编写计算机程序，他们是信息的传递者。
四、与一系列信息交流网络发生联系
由于管理人员喜欢口头交往，所以他们成为一系列信息交流网络的中心，一个管理人员的交流网包括下属、同僚、上司及组织外的一些人。
通常，管理人员跟他们的下级在一起的时间（约占他们的3到一半的时间）远比跟上司在一起的时间多。对工长的研究表明他们只花 ％的时间与自己的上司打交道，这对于中、高层管理人员也是一样，低层管理人员与上司的交往都是很正式的，包括诸如情况汇报等例行报告。
中、高层管理人员与什么人交往呢？他们的大部分时间都花在与别的管理人员及部门或组织之外的人员的交谈上了。一个经理必须不断地与别的部门经理联系以了解有关计划、设备、进度、消费者问题、市场机会及人事问题方面的信息。和组织外的联系包括有与商会、顾问、律师、保险商、供应商、政府官员及消费者协会的联系。每个这样的集团都能向管理人员提供专门的信息，例如全国纺织工业协会能让他的会员对于最新的纺织品进出口立法决议案、行情及新产品的研制进展了如指掌。
五、权力与责任相结合
管理者拥有什么权利又负有什么责任呢？彼得·弗·德鲁克是这样说的：

“管理者的任务就是创造一个大于各部分之和的整体。⋯⋯这就如同交响乐队的指挥，通过他的努力、他的想象力和他的领导艺术将每个人发出的嘈杂的声音组合成美妙的音乐作品，但是指挥家是以作曲家的乐谱作为依据的，他只是一个诠释者，而管理者则既是作曲家又是指挥家。”

德鲁克把管理者描绘成一个能乱中求冶的人，但有时管理者并不能决定他自己的行动。电话铃时而响起，记事簿上一长串的会议，下属因为个人或组织问题的来访及别的预想不到的事情纷至沓来。
管理人员确有两个可以自由施展才能的重要领域。首先，他们能够作出将确定自己长期承担的义务的最初决策（虽然一旦决定后，他们的许多活动就得由别人来安排了）。例如，一个经理可以决定究竟要不要加入一家本地银行的董事会。而且管理人员还能发展他们自己的信息渠道，显然管理人员可以通过他们作出的关键决策来控制他们的时间的使用。
其次，管理人员可以利用他们的义务来做一些事情。全国卡车运输公司的部门经理吉姆·斯蒂弗尔（l）可利用某位职员退休的机会向到场的人收集信息，在这个短短的退休仪式上，斯蒂弗尔还可以趁机向那些到会者讲一些重要的问题。一位高效率的管理人员总会利用一切机会来为他的事业游说，以防患于未然，消除形成中的谣言。

现在清楚了：
·管理人员将他们的大部分时间花在口头交流上。
·对于不同层次的管理人员来说，与别人联系的频繁程度也不同。与工长们打交道的人最多，高层管理人员次之，中层管理人员最少。
·随着管理层次的提高，“热门消息”和“小道消息”的重要性也随之提高。
·第一线的管理人员处理眼前的问题，中层管理人员处理短期内的问题，而高层管理人员处理长期性问题。
·管理工作是忙碌的和片断性的，这就需要管理者有能力将注意力迅速地从一个人转移到另一个人身上，或从一个问题转移到另一个问题。

第二节 管理者的角色

亨利·明茨伯格（g）认为所有的管理人员在工作中都担任了 个不同的角色（我们将角色定义为组织行为中特定的位置）。图 3表明各种角色分属于三大类——人际关系类、信息类、决策类。

在我们讨论这些角色之前应先注意四点：
第一，每个管理者的工作都是各种角色的结合；
第二，管理者扮演的角色往往对管理工作的五个基本特征产生影响；
第三，将每个角色分开讨论是为了便于理解而实际上在管理人员的工作中它们是高度结合的；
第四，随着管理层次的不同（一线、中层、高层）各种角色的重要性也随之变化。

一、人际关系类的角色
最先讨论的人际关系类的三种角色都直接源于管理者的权威。首先是傀儡角色，向正在视察的大人物致意的总裁，向当地英雄赠送城门钥匙的市长，参加工人婚礼的工长，与重要客户共进午餐的销售部经理——他们都在进行礼节性的工作。而这对于组织的成功是很重要的，尽管这些工作看上去不太重要，但都是应该做的，它们显示了管理者重视他们的员工、顾客等。
领导角色包括负责指挥并协调下属的行动以实现组织的目标，还包括人事问题的处理——雇用、提升、解雇，此外辽应使下属确信他们的利益和组织的利益是一致的。领导角色的其他方面还包括控制下属的活动，发现需要注意的问题。因为这个角色很重要，我们将在第十一章中讨论领导者的风格对于下属的工作表现的影响。
联络员角色包括和既不是下属也不是上级的人打交道，比如和顾客、政府官员、董事会成员、供应商等打交道。在担任这个角色时，管理者可以从组织之外的人那里获得信息并可能对组织的成功与否产生影响。事实上，联络员角色使管理者建立起了自己的信息网。
二、信息类角色
通过人际关系类的角色，管理者建立了可以使自己获得并传递大量信息的联络网，在以信息类角色处理这些信息的过程中，管理人员扮演了三个不同的角色（管理人员是如何获得并处理信息的问题将在第二篇中讨论）。
作为监听员的角色，管理人员就如同一架扫描周围环境以获取信息的雷达，搜集可能对部门或组织产生影响的信息。需注意的是，大量的信息往往是通过闲聊和道听途说等口头交流所获得的。监听员的角色，使得管理人员成为所有人员中拥有信息最多的人。
作为传播者的角色，管理人员向下属发布信息并与之分享信息。有时这种传播给下属的信息还是“特许”的信息，即除非管理者传达否则下属是无从获得的。管理人员获得的信息大多是口头上的，因此将之传播给下属往往既困难又费时。
最后是作为公司发言人的角色，管理人员以公司代表身份向别人发布信息，他所说的就是公司要说的。约翰·罗奇（ ），坦迪公司（v）的总裁兼首席执行经理，在向股东们回顾公司 年的财务状况时指出，公司利润增加了 ％，销售额上升了 ％。他列举了公司的一些发展目标：公司准备拥有谢克（k）无线电公司和坦迪皮革制品公司（ ）·其中包括增加谢克无线电商店的数量，开设新的计算机分店，进入新的市场，增加产品种类以开拓薪的市场。罗奇还指出 年的总销售额的 来自5年前公司还没有或认为了重要的产品。
三、决策类的角色
信息的作用就是帮助管理者作出决策。作为负责某一部门或整个公司的人，管理人员可以使组织投入到一项新的行动中去，决策者的角色也许出人际关系类角色和信息类角色更为重要，因为在扮演这些角色时，管理人员承担了整个组织的责任，作为决策者有四个不同的角色。
作为创业者的角色，管理人员希望通过发起一项新的计划或者通过为研究某问题而展开一次考察来改进组织的工作。当哈里·卡宁汉姆（y ）于 年成为克雷斯基公司（o。）的副总裁时，他发现了连锁店发展的新方向——折扣商店。于是他创办了克·马特连锁商店（ ）。在第一家克马特连锁店开业前，他已经让公司投资了 万美元用于最初 家商店的租借和其中的商品。作为全国主要的析扣商，他可以改变克雷斯基公司的经营方向和全美折扣商店的意义，作为一个创业者，卡宁汉姆发起了变革。
作为对付麻烦者的角色，管理人员要对超出他们控制范围的情况作出反应，比如罢工、主要的供应商破产，或供应商毁约。即使是最优秀的管理人员也会碰到这些麻烦，因为他们既不能参与也不能防止这些事的发生。一个好的管理人员在麻烦发生后知道该如何最妥当地处理这些事，而一个拙劣的管理人员则不但会碰上这些不可预见的麻烦，而且会遇到可以预防却由于他们忽视其先兆而发生的麻烦。
作为资源分配者的角色，管理人员应该负责决定在他的部门中谁应得到什么资源。资源包括资金、设备、人员及他们的时间。管理人员必须不断地决定应如何分配资源，资金该用来刷墙呢，还是该用来买新家具？预算中有多少钱应被指定作为广告费用，还应有多少钱该用于改进现有的产品？是新增加一个班次，还是通过加班来完成新订单。
和资源分配者的角色紧密联系在一起的是谈判者的角色。作为一名谈判者，管理人员通过谈判来为自己的部门谋取利益。例如，采购部经理和供应商谈判以获得较低的进货价格和较短的交货时间，销售部经理与主要客户进行降低价格的谈判以使客户满意。这些谈判是管理人员工作的不可分割的一部分，因为只有管理人员才能拥有作出决定所需的信息和权力。
四、概 述
管理人员被赋予了 个不同的角色，如果他不能扮演好所有这些角色，那么他就不是一个很好的管理人员。当然根据个人风格、管理层次、组织形式及职业的不同，管理人员可能对于某些角色更加得心应手。
让我们来看看一位总裁是如何扮演这 个角色的。

【案例研究】：T·米切尔·福特，伊姆哈特公司总裁

伊姆哈特公司是机械、化工、工业零部件等高度专业化市场中的领先企业，从一个年销售额为2亿美元的美国五金公司发展成为一家在 年销售额达到 亿美元，利润达 万美元的跨国公司。这家公司（美国《幸福》杂志公布的0家最大企业中排在0位上）的成功主要应归功于公司董事会主席兼总裁T·米切尔·福特的天才和努力。
福特认为总裁的工作是由几个不同的角色组成的，四个传统的角色是：决策者、制定计划者、经济学家和战略家，而顾问、仲裁者、哲学家和“战士”等角色列事实上是属于人际关系方面的。关于决策者的角色，福特说道：“在计算机、操作人员、会计师和律师说了他们该说的之后，必须有人决定‘干，还是‘不干’，如果一个管理人员是一个好的计划者，”他接着说，“那么决策所需要的信息已经被准确而及时地收集并传递给需要它的人了。这里的关键是作为一个经济学家或资源分配者的职能，即“队长”如何明智地使用人员及他们的时间、资金、材料还有最主要的即时间。”福特认为，作为主要的战略家，一个管理者应该“发现变化并想出办法来处理它，还要制定战略性计划并通过监控使之得以贯彻。”
在人际关系方面，福特认为高级主管（O）是组织的顾问，“将每天作出的决定反馈给执行这些决定的人们。作为一个仲栽者，他的存在及权威可以调解员工间的分歧，并且可以增进直线人员与职能人员、雇员与股东间利益与需求的一致性。”福特将“哲学家”的角色等同于“未来学家”，即代表公司的发展方向。作为“战士”，福特认为应该能够“创造性地发现别人所未能发现的问题并且能够防患于未然。”
高级主管的另一个角色是鼓动家，他们不但应该是公司的个性及特点的象征而且应该是自由企业精神的象征。福特指出，在花费时间以处理经济、技术和生产方面的困难时，他在处理外部事物上也花了同样多的时间。在他每天的日程表中都有投资和财务关系、雇员关系、职务外的事务、职业协会的活动、传媒关系等方面的事务。
他说：“所有这些都不是管理人员的基本工作，而且时间、金钱——如同企业的赢利性一样——都并不重要。这意味着 年代以后的管理人员将需要拥有更广阔的心胸，更强的社会感知力，更老练的政治手段及全球观念。”

第三节 组织人事学的方法
既然我们知道管理人员所做的工作了，就可以开始研究他们为什么做这些，进一步说，当我们理解了雇员为什么做他们所做的事时，我们就开始理解组织人事学了。我们将以从行为科学中寻求帮助来作为开端。行为科学是一个用社会学、心理学、经济学和人类学等方面的知识来帮助我们理解人们为何及如何行动的综合知识体系，因此我们可以将行为科学应用于管理和理解组织内个人与群体的行为。我们将发现，对于理解人来说没有简单的菜谱式的方法，也没有什么“最佳答案”或“理想组织”。
理解组织中行为的关键是要知道你的目的和对象。我们可以从观察整个组织开始，也可以从观察组织的一部分，如个人、团体、群体和部门开始。当然只研究组织的一部分是不够的，了解组织中各个部分是如何发生联系的也是必要的。达拉斯牛仔队（ ）的教练汤姆·兰德瑞（m ）说，为了理解整个球队你必须注意它的每一个部分，例如，中线开球能开多远？有多少次攻入对方的胂叨茨艿梅郑孔璧擦硕嗌俅慰罩传球？只有通过分析每个部分的长处和短处，教练才能从整体上把握球队。
有一种理解行为的办法是假定所有的行为都能用简单的理由来解释，仅仅根据因果关系来思考问题的倾向就是简单推理的一个例子。例如，车祸可能是由于司机的疏忽，或是因为恶劣的道路条件，或是由于某个其他因素所造成的。事实上，引起一场特定的车祸的原因可以列出许多来，如果你把酿成车祸的这些单一的原因列成一张长表，你就会为这样的事实感到吃惊，在你可能研究的任何一次车祸中，这张表上所列的诸项因素纵使不是全部，也有相当一部分可能与肇事有关。
一、系统法
如果单一原因的假定不够充分，很明显就要做这样的假设，即事件都是由许多错综复杂的相互作用的因素造成的。如果你有兴趣确定减少车祸次数的条件，最好研究一下与撞车有关的各种基本因素以及它们之间的关系。“系统”这一概念表现为多重因果关系以及各种力量之间的复杂联系，即所有的事物都与其他事物相联系。组织可以看作由许多系统组成的，诸如作业流程、奖酬制度、信息交流网络及职能结构等，所有这些共同发挥作用就构成了我们通常所说的组织。“系统法”强调各部分之间的内在联系，并且认为只有在整体的上下关联中对个体部分的解释才有意义，所以对于了解行为至关重要。
要成为高效率的管理人员，并不需要了解相关系统的一切可知的方面（如果那样的话，分析遇到的头一个问题就会没完没了），所有的事物都在一个相互依存的复杂链条中与其他事物相联系。相反，只要明确我们的地位、作用、能力及目标，我们就可以挑选那些我们想要控制或了解的系统来进行分析研究。对那些处于我们控制范围之外的系统，我们就不考虑了。
为了达到本书的目的——研究在组织内部的行为——我们应该详细探讨影响组织中人们行为的那些个人、群体和结构。对群体内个人的行为、群体本身、工作群体间的关系以及组织中的群体都要进行分析。本书还要描述和解释组织中不同群体内部及其相互间的内在关系。因为要强调组织内部人们行为的原因和影响，所以组织的结构、它的技术，以及它的作业设计都很重要。只有在研究了作业设计、激励过程、领导、群体的动态特性、沟通人际关系的方式、学习及感知过程等项目之后才能很好地理解个人的行为。
二、早期的方法
最初人们认为管理的方法只有一种，因为所有的组织都是同一类型的，管理目标都是相同的，所有的工作目标也都差不多。这在本世纪早期在某种程度上是正确的，但今天这种方法被认为是传统方法。组织人事学的传统方法强调建立适用于一切组织和管理目标的原则，这种普遍适用的原则一般都是约定俗成的——因为要把组织和雇员管好只有一种方法。但是随着弗雷德里克·温斯洛·泰罗（ ）、埃尔顿·梅奥（o）、J·罗特利斯伯格（r）和道格拉斯·麦格雷戈（s ）等寻求增强管理人员对行为的理解的人物的出现，这种观念开始改变了。他们的工作是现代管理方法的开端。
泰罗
弗雷德里克·温斯洛·泰罗提倡利用对时间和动作的研究，零件及工序的标准化，以及别的科学而有效的技术对工厂的生产进行科学管理。泰罗的办法是通过研究操作以确定如何生产最有效率。他相信奖罚体制对于工作成绩和产量是有用的。他还提倡要建立起一种管理控制制度，使那些监督人员只需应付那些例外的情况而不用监督下属的日常工作。

梅奥和罗特利斯伯格
在 世纪 和 年代，哈佛大学的埃尔顿·梅奥和 ·罗特利斯伯格将他们的社会学背景知识用于在西方电气公司（ y）的霍桑（t）厂进行的工厂实验中。他们的工作表明组织应该被看作一个社会系统。社会背景对工人行为的影响大于管理规章制度。实验表明工人不是一个简单的工具而是一个在管理人员通常难以理解的群体环境中相互作用的复杂的个体。梅奥和罗特利斯伯格相信管理人员可以通过使雇员的工作环境适应个体特性的方法来改善他们的表现以取代泰罗制的科学管理。管理人员应该采取参与型的领导风格并且应关注社会环境，在塞德贝克保险公司的案例中，唐未被他所在的群体所接受对他的工作表现产生了多大的影响呢？

麦格雷戈
年道格拉斯·麦格雷戈的理论与Y理论的出现给理解行为提供了有力的观点。以对人的武断的假定为基础的理论明显地区别于以对人的更民主的假定为基础的Y理论。麦格雷戈的理论得出了一个令人信服的观点，即大部分管理行为都源于管理人员所支持的人类行为学的理论。它们的概括见表 。
表1—1麦格雷戈的X理论与Y理论

X理论
Y理论
· 人们不喜欢工作， 而且会
· 工作如同娱乐和休息一样自然
尽可能的逃避工作
·人们井非生来懒惰， 如果他们变得懒惰，
· 人们缺乏责任感， 没有进
那也是经历所致
取心， 只想图安稳
·人们在他们认同的组织中工作将会自觉

自律
· 大多数人只有在受到强
·人是有潜力的， 在适宜的条件下他们将
迫， 控制和威胁时才会工作
会接受并寻求责任， 他还拥有可以用于

作根据这些假定， 管理人
作的想像力、天才和创造性。
员该扮演强迫和控制员工的角色
根据这些假定， 管理人员的职责应该是

开发员工所具的潜能并帮助他们将之运用于共同的目标

X理论提供了一种专断的管理方法。根据理论，大多数人都不喜欢工作而且如果可能的话就会尽力避免工作，人们因为懒惰而不愿使考虑发展它，这样许多人就不会把工作看作是自我成长和自我实现的机会。因此管理工作需要吸收一个全新的理论——Y理论。
二、权变法
权变法的基本观点就是管理组织中的行为没有标准可循。没有哪种情况正好符合人们的精确分类，每种情况都有其特点，管理也要根据其特殊需要进行。
组织人事学的权变法反对那种认为有一些可以适用于一切情况的普遍原则的看法。原则像格言一样——它们让管理者按一种含混的、一般化的途径来观察世界。当然原则也有重要的作用，当情况需要时，权变法也会采用原则的。
试回答表 中的问题，如果你对这些问题的回答全是可能/有时的话，那你就已经领会了权变法的意义了。例如感到心满意足的工人生产能力并不总是很强，因为他们在工作中所获得的满足可能主要来自他们所在的作业班组同事及在工作中建立友谊的能力，所有这些跟工作成绩很少有什么关系。行政管理型的组织，例如麦克唐纳（ ）快餐店，克一马特公司，伯杰·金（g）公司，安努塞·布什（ ）公司，州农场保险公司等企业都是效率很高的，因为他们的业务已经定型（例如制作大麦克汉堡包，炸杂碎和奶油冰淇淋），而且他们的顾客、供应商及管理机构都相对稳定。要是麦克唐纳快餐店的菜单每天都变，它的效率就下会这么高。不是所有的工人都想从事挑战性的工作，有许多工人只想从事那种工资高，又下需要动脑筋，非常安全而福利待遇又好（例如有休假、病假、带薪休假，还有人寿/医疗保险等〕的工作。这些工人拒绝提升到对他们来说具有挑战性的岗位上。不是所有成功的领导人都是以人为中心的，像伍蒂·海斯（s）、比尔·布赖恩特（t）和温斯·朗巴蒂（e ）这些成功的足球教练，他们的领导作风许多人都认为是以工作为中心的。
权变法认为对于设计组织、领导下级、激励工人及掌握群体的讨论来说，都不存在最佳方式。多种多样的管理行为可能各自适宜于不同情况，这全取决于当时管理人员所处的环境条件。只有在管理人员正确地了解了那种特殊的形势之后，才能有特定“管理原则”可以遵循。权变法让一个管理人员把出现的每个问题都看作是一个机会，组织面对出现的问题不应试图“解决”它，而应通过在组织中“展开”变化来对付出现的问题和机会。简单他说即组织不应该只是试图解决问题，而是应该适应环境的变化。
权变的基本概念比菜谱式的管理原则更难理解，但是这些概念有助于人们更透彻地理解复杂的形势并可增加管理者采用适当的行动以达到预期目的的可能性。
有一句谚语也许可以最恰当地概括其优点：授之以鱼，饱食一日；授之以渔，受用一生。
权变法可以帮助你判断各种形势以便有效地应付它们，正如谚语中所说，它将教会你如何钓鱼而不是给你鱼。

权变法的优点
运用权变法来理解组织行为究竟有哪些好处呢？首先，权变法认为对于设计一个组织或部门，激励职工，领导下级，主持小组会议，拟订奖惩制度来说，没有一种最好的办法，应该根据情况特点来选择不同的管理对策。成为成功的管理人员的关键在于认清形势。
权变法认为，一个组织所处环境的性质，它的规模、技术、市场特征、营业执照、人事问题以及其他因素在给组织带来问题的同时也向组织提供了机会。组织怎样变革以解决这些问题是一个演化过程，这种思想是生物学家适者生存理论的延伸。例如，大象的长鼻子，使它们能从很高的地方获得食物；猿类有可以握紧的手指和脚趾，使它们能在树枝间悠荡以寻找食物和逃避敌人。权变法认为，不同类型的组织结构、奖励制度以及变革策略，可能正是对不同的管理问题所采取的相应对策。
其次，权变方法认为组