房地产销售经理提升方案.doc

第一部分 经理的自我管理能力

一、 角色的认知
（一）、作为下属的经理
⑴ 职务代理人，上一层级忙但是来需要找一个“替身”，角色是什么——上级的“替身”——职务代理人
⑵ 我们的职责
A.我们的职权基础是来自上司（老板）的委托和任命，我们对上司（老板）负责
B.我们是上司（老板）的代表，我们的言行是一种职务行为
C.执行上司（老板）的决议
D.在职权范围内做事
⑶ 作为经理常见的角色错位
A.民意代表（置业顾问的想法代表了自己的想法）
B.领主（土皇帝）
C.向上错位（关心的太多，什么都想知道，关心公司的一举一动）
我们应当知道一个基本原则，“位置决定观点”。做什么位置，说什么位置的话，办什么位置的事情，超过位置，超过职权范围内的事情我们没有权力随便议论，应当保持沉默。
所以即使我们有一些想法，一些见解，认为公司定的不合理，我们也要从理解的角度去看待，而不是从反感的角度或者从我们认为怎么样的角度去理解。
D.自然人
① 同情置业顾问的悲观言论
② 沉默对待悲观言论
③ 公开站出来反对悲观言论（不要把自己的好恶随便表现在置业顾问面前）
④ 支持悲观言论
（二）、作为上司的经理
⑴ 角色转变
A.工作内容上，从做业务到做管理
B.实现方式上，从野牛型到雁群型（野牛只有一个领导，雁群交替领飞）
C.工作方式上，从个性化到组织化
D.人际关系上，从感情关系到事业关系
E.工作目的上，从个人目的到团队目的
F.工作力度上，从守城到变革
G.管理方式上，从指挥到授权
我们作为管理者要明白，没有一个人喜欢让别人呼来唤去，没有一个人乐意当别人的下属。当我们自我感觉良好，指挥我们的置业顾问去做事，大有指挥千军万马、决胜千里之外的感觉时，我们要想一想他们内心的想法，有谁喜欢被你支来支去呢？每一个人都希望按照自己的意愿、自己的想法去做事情。
⑵ 经理的五大角色
A.管理者 B.领导者 C.教练 D.变革者 E.绩效伙伴
A.管理者：就是通过别人达成目的的人
a.经理首要任务是：如何让置业顾问去工作
通常要做的事项：
① 制定年度工作目的和年度计划
② 向置业顾问分解部门工作目的，并帮助置业顾问建立工作计划
③ 建立良好的制度执行力
④ 置业顾问的绩效标准、评估和反馈，帮助置业顾问提高和改善
⑤ 检查平常、每周、每月置业顾问工作情况和现场销售情况，做好工作总结
⑥ 注重培养新进人员（配合人力资源部为公司准备人才）
b.经理管理的对象
⑴ 人员：置业顾问，秘书，销使
⑵ 固定资产：办公用品，有使用权的用品……
⑶ 无形资产：公司品牌，商誉，知名度，美誉度，在行业的影响力，在开发商那里的影响力
⑷ 财务：折扣，回款，费用支出，费用计划
⑸ 信息：公司专门的部门提供的行业信息和客户信息，公司通过会议报告、报表让我们及时了解的相关业务信息以便让我们决策
⑹ 客户：来电，来客，成交记录，客户档案
⑺ 时间：合理平等的分派
⑻ 计划：拟定完毕任务的目的，为实现目的制定具体的行动计划
它将涉及：A.有助于达成目的的相关政策
B.经理的行动计划和时间表
C.预算，人员，组织方式等等
D.各个下属的目的和计划（任务分解）
E.关键时期的控制（突发事件）
⑼ 组织：目的任务拟定有了计划和环节，就必须设计和制定一项组织程序——配置资源（人员，广告，相关方案）
它将涉及：A.售楼部内的分工、指挥和管理关系
B.工作流程（外部，内部）
C.为了有效地发挥所有置业顾问的作用，需进行一定的授权，必须决定需要授权的人员，权限和时限
D.必须在置业顾问之间建立良好的工作关系和联系，使置业顾问之间可以互相协作和配合
E.销售现场和其他部门之间也许配合的关系
⑽ 控制：当置业顾问在工作目的或实际工作偏离预先设定的目的时，将大家拉回来，回到对的的轨迹之内
控制涉及：A.工作追踪，及时掌握工作进展情况（见客笔记，约电，签单情况）
B.诊断，将实际效果和预设目的比较
C.检查计划的执行情况
D.纠正错误
⑾ 协调： A.按照工作职责范围，与上司和下属协调
B.水平方向的协调，以取得公司其他部门的良好支持
C.公司外部资源的协调（开发商，市容……）
B.领导者
领导事实上不是一种职位概念，而是上司的一种行为方式
在工作中，设备，材料，产品，信息，时间需要管理，也可以管理，而只有人员需要领导。“小公司做事，大公司做人”
领导者关键在于发挥你的影响力，把置业顾问们凝聚成为一支有战斗力的团队，同时，激励他们，指导他们，选择最有效的沟通渠道和方式，解决人员之间的冲突，帮助置业顾问提高能力。
C.教练
假如置业顾问的能力不能提高，等着置业顾问“实践出真知”，那么我们就失职了，不仅失职并且经常不能良好的达成目的，这就是最重要的因素。
D.变革者
将下属的声音传达成公司，将公司的决议执行到下面，利于公司及时调整工作思绪和考核制度。
E.绩效伙伴
① 经理的绩效有赖于置业顾问，他们的绩效有赖于你，大家互相依存。
② 既然是伙伴，就是一种平等、协商的关系，通过平等的对话、良好的沟通，帮助他们提高。
③ 要从对方的角度出发，帮助他们协调压力、工作难度。

二、时间管理
（一）、时间管理就是自我管理
时间管理的本质即是要能积极、有效的控制时间，让时间为你服务，不是整天追着时间跑，来也急忙，去也急忙，对时间没有计划，没有管理，没有思考，在时间面前充满了被动和困惑。
要养成有效的时间管理的行为模式，从理念和态度上对时间进行重新的管理和界定。
时间管理的盲点：
1、 忙就好：经理在现场要负责的是整场操控，忙起来很容易，但要有效率，很多事不是忙能解决的
例如：帮置业顾问谈判，帮置业顾问整理协议，帮秘书接电话……过于注重活动自身，却不太注重实践（效果），往往认为自己“尽职尽责”了，而不注重求得结果，往往认为自己对的的做事了，忙碌了，却忘掉了事情对于组织目的的意义。
在这种时间管理中，经理们通过制定目的或规则，事先准备充足。置业顾问能力不高要提高他们的能力，办公用品不齐要提前安排，秘书的工作要让她形成是大家都力所能及的，通过天天的规划与安排能将事项进行的井井有条，并有自己的处世价值观和判断，使得其效率提高。
假如仅仅是为了忙而做，这种时间管理的后果，容易使管理人员认为一切可以操之于己，而忽略了自然法则胜于一切，缺少远见和应变能力。经常把最重要的事情因时间紧，超过常规而搞糟。
2、“认为时间管理没有多大作用”
这种观念的人，只能让时间牵着自己的鼻子走，不愿接受管理观念和管理技巧，认为有什么事做什么事，发生什么事解决什么事，忽略了通过时间管理对工作进行有效的规划和安排,可以规避很多突发事件。
3、“身不由己”
总觉得时间是掌控在上司、下级、同事、客户等等手里。自己要为上司的命令去工作，要为下级的主意想办法。这样永远被动的为别人服务，永远处在一个事务性的操作过程中，要有自己的计划和安排。
4、“江山易改、习惯难移”
有很多习惯是长期行为养成的，有的已经严重的影响了个人成长和发展，影响公司和部门的效率。
例如：习惯性放弃，认为没有时间，办不到（任务）
（二）、时间盘点
1、时间价值分析
⑴ 帮助置业顾问谈一个客户，耗时一小时，在此过程中，置业顾问可以解决此类客户的问题，1小时的时间解决了一个置业顾问的问题。
假如将这一小时用在对现场的置业顾问前期培训和业务对练，那么针对此问题，花1小时来解决所有置业顾问的问题和提高。
⑵ 办理按揭的审核资料，让客户将资料拿来后审核，假如前期告诉客户注意事项，让客户自己审核，将可以加倍提高工作效率。
2、时间清单分析
A.分析天天的时间都是怎么用掉的
时 间
事 项
计划用时
实际用时
浪费、超时
原 因
8:30---9:00
早 会
15分
30分
15分
解决销使矛盾
9:00---9:30
打扫卫生
15分
30分
15分
前一天晚上未打扫
9:30---10:00
业务总结
30分
50分
20分
不断有客户、电话，人员离位
10:00---10:30
电约客户
30分
40分
10分
电话不够用
10:30---11:00

B.分析以下几个问题：
⑴ 计划性如何？
⑵ 有多少时段记不起来做什么？
⑶ 浪费、超时多少？
天天安排20%固定期间作为机动，防止不可预见事情发生，所以，浪费、超时不超过20%即算正常，超过50%，手头的工作就会所有停下来。
3、 作清单分析
A.清单分析
a.工作事项 b.计划时间 c.实际时间 d.延误、浪费 e.计划用时 f.因素
B.分析以下几个问题：
⑴ 时间运用率（时间之和是多少）
⑵ 各个工作事项延误浪费了多少时间
⑶ 一天中总共浪费和延误了多少时间
⑷ 寻找因素与对策

4、工作紧急性分析
紧急性
工作事项
非常紧急
放下其它事开始做（立即要做）
紧 急
当天要做 （短时间内要做）
不很紧急
纳入计划中 （可从长计议）
不紧急
不用计划，由时间做（无时间规定）
1

2

频 次
1
2
3
4
时 间
13：00
14：00
15：00
16：00
·分析以下几个问题
⑴ 每日、每周、每月最紧急的是哪三项工作？
⑵ 任务额的分派，来电来客量的提高
⑶ 人员工作的安排与计划

5、工作重要性分析
重要性

工作事项

非常重要
（其它事情不做也要做的事）
重 要
（应当做不做会出问题）
不很重要
（做比不做好一点）
不重要
（做也不见得好）
1

2

频 次

时 间

·分析以下几个问题：
每日、每周、每月最重要的三项工作

6、授权分析

授权限度

工作事项
不应授权
（自己做）
可以授权
（自己可以不做也可以做）
应当授权（不应当自己做但又因某种因素无法让别人做）
必须授权（无论如何自己不要做）
没有授权的因素

件 数

比 重

·启示：
⑴ 把可以由置业顾问做的事情，一定要交给置业顾问去做，这样我们才干有更多的时间做更重要的事情
⑵ “大多数工作，置业顾问绝对没有我们做的好，并不等于置业顾问永远没有我们做的好”。
⑶ 授权刚刚开始时，会花费我们较多的时间，但是，一旦置业顾问可以胜任，我们就会节省很多时间，管理者要通过别人完毕工作就必须将时间花在辅导置业顾问上。
⑷ 自己做应当由置业顾问做的事情的因素经常是很可笑的，可就是说我们的时间花在替置业顾问做事上，是十分可笑的。
7、会议分析
日期
会议名目
会议倡议
计划用时
实际用时
因素分析
会议必要性评估
必须的
目的明确的
目的不明确的
可不开的

A.一方面，分析会前准备情况
⑴ 有无会议计划、目的、议程、用时安排
⑵ 时间和地点是否恰当
⑶ 参与人是否适当和必须
B.另一方面，分析会议过程
⑴ 是否准时开会，为什么？
⑵ 是否跑题（业务对练变成了讨论客户问题）
⑶ 是否按计划进行
⑷ 秩序是否正常
⑸ 是否有人半途出去
⑹ 是否准时结束
C.会后分析
⑴ 会议纪要有没有，大家是否签字
⑵ 会议的执行情况
⑶ 会议必要性评估
D.启示：
⑴ 会议的时间约占工作时间的20%，如何运用好这20%的时间，是时间管理的重要环节
⑵ 一定要评估召开会议的必要性
⑶ 要事先告知大家会议时间，避免不能及时召开
⑷ 严格会议记录
⑸ 让大家确认会议纪要
（三）、时间管理的原则
1、原则一：80、20原则
⑴ 20%的工作占整个工作80%的价值；集中80%的能力要做20%的工作；投入20%精力做此外80%的工作
⑵ 何运用这一原则
A.一方面将我们现场天天的工作所有列出对工作进行分类
B.时间和精力分派
C.工作价值分类（辅导重要还是帮助重要）
⑶ 误区
A.面面俱到——都想做好
B.完全主义——都想做全
C.平均分派时间和精力
2、原则二：计划原则
⑴ 必须制定计划（分派任务）
⑵ 必须执行计划（执行完毕任务）
⑶ 必须留出解决不可预计事件的时间
3、原则三：养成习惯
（四）、时间管理的方法
1、时间的杀手
⑴ 电话干扰 ⑵ 不速之客 ⑶ 无效会议 ⑷ 没有计划 ⑸ 条理不清 ⑹ 经常救火 ⑺ 无效授权或不授权 ⑻ 想干的事太多 ⑼ 无效沟通 ⑽ 迟延 ⑾ 职责不明确 ⑿ 不会说“不” ⒀ 工作搁置
⒁ 个人混乱，缺少个人管理
A.不做日计划或不执行日计划
B.不重视时间管理
C.没有会议管理
D.认为忙就好，不忙反而心慌
2、方法一——日计划
⑴ 日计划的原则
A.必须要做日计划
B.必须执行日计划
C.必须书面表达
D.总结
⑵日计划的环节
A.列出工作任务
B.估计工作需要的时间
C.预留时间给意外工作
D.决定先做什么后做什么
E.事后检查（总结）
3、 方法二——会议管理
⑴ 开会常见的问题
A.无目的或目的不清
a.没有界定问题就立即开会
b.理睬
c.没有界定某一个问题本次会议能否解决
d.主题太多
e.某些会议只要在两个或三个当事人之间互相交流的方式就可以解决，结果往往没有做这样的安排，反而拿到经理例会上去解决
B.无会议规则
a.与会态度，取人之长补己之短，三人行必有我师
b.发言内容要组织一下
c.一次只讨论一个要点
d.让证据说话
e.仔细倾听别人的讨论
f.避免不妥的肢体语言
C.没有事先约定如何达成决议
a.主持人职责
b.营造和谐的气氛
c.照日程进行
d.对的总结讨论的内容
e.帮助与会者（参与人）清理思绪
f.尊重少数人的意见
g.减少与议题无关的争论和辩论
h.保持中立的态度（不枉下判断）
三、有效沟通
（一）、为什么沟而不通
1、沟通前没有准备足够的资料和信息
2、沟通的时机选择不对
3、沟通渠道的混淆
4、缺少信任
5、没有时间
6、职责不清
7、拒绝倾听
8、情绪化
9、不反馈
10、表达不准确
（二）、表达
1、选择沟通对象的原则
⑴ 按对的的思绪沟通
⑵ 与当事人沟通
⑶ 公司规定的沟通渠道错位
① 应当与上级沟通的，却与同级或下属进行沟通
① 应当与同级沟通的，却与上司或下属沟通
② 应当与下属沟通的，却与上司或其别人员进行沟通
③ 应当与当事人沟通的，却与非当事人沟通
⑷ 对的的沟通渠道错位
① 应当会议沟通的，却选择一对一进行沟通
② 逐级报告与越级申告的混淆
③ 应当一对一进行沟通的，选择了会议沟通
④ 应当是公司内部沟通却变成了外部沟通
2、我们与沟通对象之间的关系是什么？
① 向下属表达，例：秘书，把这份资料复印一下，给物业部送去
② 向上司或客户表达，例:宋总，这是本月的销售计划以及资料，请您看一下。
③ 向同事表达，例：请大家想想，我们有什么办法可以完毕本月的任务。
④ 向混合听众表达。例：大家都看到了公司目前面临的困难，我们必须找到可行 的解决方案。
3、为什么有些人支持你？
支持你的置业顾问需要被激发并被告知行动计划，让他们知道他们的重要性及他们能帮助你做些什么，尽你所能使他们的工作较轻松并有回报。
4、为什么有些人中立？
中立的置业顾问容易受理性说服方法的影响，使他们参与到事件中来共同分析、讨论。
注意：⑴ 置业顾问要想理解和判断我们的建议，还需要哪些补充信息
⑵ 我们能不能用置业顾问可以理解的方式来表达
5、为什么有些人反对你？
反对的置业顾问，也许永远不会支持我们，但通过表白我们理解他们的观点，并解释为什么你仍相信我们的计划，有也许使他们变为中立。不管在何种情况下，坦白说出自己的想法。
⑴ 错位：
① 由于我们的成功会使其他同事付出一定的代价
② 上司也许不希望让你更加光芒四射
③ 同事也许胆怯你的工作表现会竖起一个迫使他们更加努力工作的标准
④ 也许仅仅是不喜欢你
⑵ 方法：
① 给你的反对者一条退路——或通过体现他们的简历，分享荣誉，或在此外一个肯定能成功的事件中支持他们
② 争取那些拥有更高权威的人的支持
⑶ 同上司的沟通
① 报告工作 ② 提建议 ③ 商讨问题
⑷ 同下属的沟通
① 命令 ② 批评 ③ 讨论
⑸ 水平沟通（平级沟通）例:同策划部，行政部，人事部
① 我们需规定助于其他部门的帮助才干完毕工作目的
② 突发事件所形成的部门间的工作关系
③ 其他部门需规定助于我们部门的帮助
针对他们推销的是利益而不是内容，不管在我们看来这些内容是如何的吸引人，如何的重要和优秀
3、表达的方式
⑴ 不良表达
A.准备不充足
a.在表达之前，应由一个比较完整，系统合成逻辑的计划，对你想要说的事情做到心中有数，特别是清楚你所要达成什么样的目的和效果。根据所要达成的目的和效果，开始说什么，重要的内容是什么，应当如何进行展开，是由浅入深，还是一开始切中要害。如何结束自己的表达，是自己总结要点，让对方总结，还是暂时得不到什么结果，需要等待大家回去进行思考。
b.没有进行预先的准备，经常导致表达过程中，思绪混乱，所要表达的内容前后不一致，最后，无法达成谈话目的。
B.表达不妥：
a.不考虑表达对象，语言比较粗俗
b.一些触到别人痛楚的话，比如曾经有的失误，对方不乐意别人知道的隐私等
C.不注意别人的反映
a.不断的看表，说明他也许尚有其他事
b.不断改变坐姿，说明对你的沟通不敢爱好
c.通过急着打断你的发言，来表达他们此外的想法
D.时间和地点不恰当
E.错误的“身体语言”
F.自己对所表达的内容不感爱好
① 假如你不感爱好，干脆别说
② 出于职责，你必须有所表达时，应当以利益为重
⑵ 有效表达的要点
① 选择一个恰当的时间
② 有一个恰当的地点
③ 考虑听众的情绪
④ 表达应当确切，简明扼要和完整
⑤ 使用听众熟悉的语言进行表达
⑥ 强调重点
⑦ 语言与形体语言表达一致
⑧ 在表达的过程中，要花些时间检查听众是否已经明白了你所表达的内容
⑨ 改述成反复
⑩ 建立互信的气氛
（三）、倾听
ⅰ 沟通一方面是倾听的艺术
ⅱ“耳朵是通向心灵的道路”
ⅲ“会倾听的人到处都受到欢迎”
1、倾听的好处
⑴ 准确了解对方：通过倾听对方的发言，推断对方的性格，以往的工作经验，对工作的态度和想法，借此在以后的工作中有针对性地进行接触。
⑵ 填补自身局限性：“沉默是金”，“言多必失”，静默可以帮助我们掩盖很多我们自身的弱点，假如你对别人所说的问题一无所知或知之甚少的话，保持沉默就不会暴漏你自己的真实状况，也不用由于说出你不成熟的观点之后，而使别人轻看你的能力。相反，对于缺少经验的人来说可以填补局限性，对于有经验的人来说可以减少错误的发生。
⑶ 善听才干善言：
A.只是抓住对方发言中的很小的一方面，就自认为已经完全明白人家所要表达的所有内容，就不再去注意对方接下去的内容，而是自己表现了。
B.思考如何表达,在听了对方的话之后的感受，对对方发言的补充，借以显示自己的才干。
C.思考怎么样填补对方的观点，提出自己的观点，这样容易失去良好的沟通气氛，不能达成沟通的目的。
⑷ 激发对方的谈话欲。
⑸ 使你发现说服对方的关键所在。
⑹ 使你发现获得友谊和信任的方法。
2、为什么不倾听
⑴ 没有时间
⑵ 环境干扰
⑶ 先入之见
⑷ 急于表达自己的观点
在下面的情况下也许容易急于表达自己的见解
① 对方向你申诉理由
② 对方表达一个你觉得没故意义的想法
③ 对方在表达过程中离题
④ 你有重要的工作要去做
⑤ 对方提出无理的规定
⑥ 你希望辩驳别人，逼迫接受你的观点
⑸ 自认为了解了
⑹ 不专心
⑺ 排斥异议
3、倾听的五个层次
⑴ 听而不闻 ⑵ 假装听 ⑶ 有选择性的听 ⑷ 专注的听 ⑸ 设身处地的听
4、倾听的技巧
⑴ 积极的倾听
A.集中精力
a.排除干扰，选择适宜的环境，营造轻松的气氛
b.随时提醒自己交谈到底要解决什么问题，倾听时应保持与谈话者的眼神接触
B.采用升级式的姿态，向谈话者传递接纳、信任与尊重的信号
C.积极于其
D.鼓励：例：你说的非常有价值，请你再讲下去
E.适当的身体语言
a.可以示意，使周边的环境安静下来
b.身体坐直，拿出笔记本
c.稍微侧身面对对方
d.眼睛集中在对方身上，显示你给予发出信息者的充足注意
e.忽然有电话打进来，你可以告诉对方过一会儿再打过来
f.不要东张西望，若有所思
g.不应翘起二郎腿，双手抱胸，这样容易使对方误认为你不耐烦，抗拒或傲慢
⑵ 排除“情绪”
先不要下定论，在说话者准备发言之前，自己尽量不要就所要谈论的事情自身下定论，否则，会带着“有色眼镜”，不能设身处地，从对方的角度看待问题，出现偏差。
也许会有的情绪
A.先入为主，导致对对方的话主线无法专心的听下去
B.个人好恶
C.由对对方的个人见解引起
D.由利益冲突导致
解决这些问题，做好准备，倾听与你不同的意见
⑶ 积极的回应
A.冷漠 B.同情 C.关切
⑷ 理解真意
理解对方要表达的意思是倾听的重要目的，同时也是沟通可以进行下去的条件
A.听清所有的信息，不要听到一半就心不在焉，更不要急忙忙忙下结论
B.注意整理出一些关键点和细节，并时时加以回顾
C.听出置业顾问的感情色彩，要注意听取发言的内容，听取语调和重音，注意语速的变化
D.置业顾问也许由于一些“背景”因素，不便直说一些话
例：a.持有不同观点又不便直说。
b.持有不满情绪又不愿表达出来。
c.因个性或面子不愿直说。
d.由于特定环境而不能直说。
E.克服习惯性思维，我们经常习惯性地对听到的话用潜在的假设进行评价。
例：经理，我家里最近有点事，我能不能请几天假？
“他肯定是有什么想法了。”
⑸ 设身处地：站在置业顾问的角度想问题，可以更好的理解他们的想法，赢得好感，从而找到对双方都有利的解决方法。
⑹ 学会发问
A.开放式发问：直截了当
B.清单式提问：最近楼盘销售情况不好，你们认为是什么因素？天气，工作压力大，收入不抱负？
C.假设式发问：让置业顾问想象，探求态度和观点，目的在于鼓励对方从不同角度思考问题。例：假如这个客户的问题，发生在你身上，你打算如何解决？
D.反复式发问：你刚才说的是……你的想法是……你是说……
E.激励式发问：表达对信息的爱好和理解，鼓励置业顾问继续和我们交流
F.封闭式发问：目的在于得到肯定和否认的答复
⑺ 避免的发问方式有三种
A.逼迫式发问：你认为你能完毕任务，结果没有完毕，为什么
B.组合式发：我问你几个问题1…… 2…… 3……
C.模糊不清的发问：你说的不太明白，然而，可是你能…
（四）、反馈
1、反馈
⑴ 什么是反馈？
反馈，就是沟通过程中，信息的接受者向信息的发出者做出回应的行为。
⑵ 常见的问题：
A.不反馈——许多经理认为沟通就是“我说她听”或“她说我听”。
不反馈会有两种结果：
a.表达者不了解倾听方是否准确地接受了信息
b.倾听方无法澄清和确认是否准确接受了信息
B. 将表达（发表意见）当成反馈
C.悲观反馈
2、如何给予反馈
⑴ 针对对方的需求：
反馈要站在对方的立场和角度上，针对对方最为需要的方面给予反馈。
⑵ 反馈应当明确、具体并提供实例来进行
例：对的的——开发商非常注重我们的销售能力，经常通过我们的业绩来判断我们公司的实力，所以我们的业绩很重要。
错误的——同志们，我们的业绩很重要啊。
⑶ 尽也许多一些正面的、有建设性的反馈
全盘否认的批评不仅是向置业顾问泼冷水，并且容易被遗忘，置业顾问很也许对批评的意见不屑一顾，理由是同严厉的上级无法进行有效的沟通。相反，赞扬置业顾问工作中积极的一面，并对需要改善的地方提出建设性的建议，更容易使置业顾问心悦诚服的接受，对于大多数人来讲，赞扬和肯定比批评更有力量。
⑷ 进行反馈需要把握时机
置业顾问有想法和内部有矛盾时，一定要及时反馈解决方法
⑸ 集中于对方可以改变的行为
王置业顾问反映慢些，但他亲和力强，给人诚实可靠的感觉
⑹ 对事不对人，使用描述性而不是评估性的反馈
重要的是让置业顾问清楚我们的见解，有助于他们的行为有所改变或者加强
⑺ 考虑对方的接受限度，保证理解
3、如何接受反馈
⑴ 倾听，不打断
⑵ 避免自卫
⑶ 提出问题，澄清事实，询问实际情况
⑷ 总结接受到的反馈信息，以确认对它的理解
4、向下属或上级表白你将考虑如何去采用行动
5、尽力理解对方的目的
(五)、如何与上级沟通
1、常见的障碍
⑴ 只谈问题，不谈办法
A.盼望公司理解自己工作不容易
B.倾向于把问题归到公司，分散工作压力，把责任报到公司里
⑵ 迎奉上级
A.有不批准见也不提
B.吹捧（变相奉迎）
C.绕弯子
⑶ 自命清高：领导不找我，我也不去找领导，不管有什么问题都自己扛着，自己想办法，当领导找来时，自己又准备局限性，不知道究竟该说些什么。
⑷ 归罪于外
A.怪计划制定的任务有问题
B.怪过去的事情别人没有解决好，影响了现在的工作
C.怪任务的压力过重
⑸ 关注点不对称
经理关心的是：A.是否回款了 B.支出是否报销了 C.月季年的销售额 D.收入
老板关心的是：A.公司钞票流量 B.人事安排
C.决策上，经济形势，行业政策，竞争者的动态，发展规划等
⑹ 信息不对称
(六)、接受指示
1、问题：
⑴ 忽然，没搞清沟通的目的
⑵ 指示不明确，现场气氛不对，哪里不对
⑶ 是商讨问题还是做指示：最近公司风气不好，你看把这件事怎么抓一下，明白是商议还是指示
⑷ 没有很好的倾听
⑸ 单向：只布置工作不听取意见
2、报告
在进行报告之前应尽量做好准备，把要达成的目的，重要内容如何进行报告粗略地组织一下，用熟悉的语言进行报告，强调重点，在报告过程中花些时间检查上级是否明白了所报告的内容。
要点：
⑴ 应客观、准确，尽量不带有突出个人和自我评价的色彩，以避免引起反感
⑵ 报告的内容与公司原定计划和原有盼望相相应
⑶ 不要单向报告
⑷ 关注公司的盼望
⑸ 及时反馈
3、商讨问题
·上级:商讨问题的原则
⑴ 重大问题,事先约定
⑵ 对事不对人
⑶ 注意形成决议和权限
⑷ 描述事实,举例或运用数据,不会空谈或容易下结论
·经理的原则
⑴ 重大事情先约定
⑵ 上级不乐意讲时不勉强
⑶ 注意当场形成决议的严密性（保密）
⑷ 重要先议事后确认
⑸ 就事论事
4、表达不批准见
⑴ 强加于人：上级有不批准见，就发牢骚
⑵ 辩论：不是我的对就是你的对，看谁对的
⑶ 反正我说的：不希望上级提出不批准见
⑷ 情绪化
·应注意的原则：
⑴ 表述意见应当确切，简明扼要和完整，有重点，不要拖泥带水，应针对具体的事情，而不要针对某个人
⑵ 注意自己的位置和心态，向上面反映怕某些事假如超过自己的职权范围或者与本售楼部没有太大的关系，就不要过度盼望公司一定会向自己做出交代和反馈
⑶ 不要强加于人
⑷ 不要形成辩论
（七）、如何与下属沟通
1、常见的沟通障碍
⑴ 认为置业顾问应当做好
例：这个客房这么准，你应当签下来
⑵ 天天沟通，事事沟通，效率低
例：本子没放到位，见客笔记有错别字
⑶ 习惯于单向沟通
例：我说你听，这个客户问题就这样解决
⑷ 将沟通多少与关系远近联系
根据个人喜好定与置业顾问的关系
2、沟通的方式
⑴ 下达命令
A.以遵循5W 1H的原则
a.什么时间 b.什么地点 c.同谁进行 d.如何进行 e.达成什么目的
B.激发意愿
C.口吻平等，用词礼貌
D.确认置业顾问理解
E.我们会为置业顾问做些什么
F.相应的授权
J.让置业顾问提出疑问
H.问置业顾问会如何做，不能的话，给予辅导
⑵ 听取报告
A.充足运用倾听技巧
B.约时间
C.当场对问题做出评价
D.及时指出问题
E.适时关注置业顾问的工作过程
F.听取置业顾问的报告也要采用积极（多问）
J.恰当的给予置业顾问评价
⑶ 商讨问题
A.也许出现的问题
a.认为问题幼稚,不值得一听
b.认为问题早有答案，采用不屑和轻视的态度
c.认为不是他们所关心的事
d.自己下结论
e.对人存在偏见
f.认为自己很忙,没时间和置业顾问商讨业务以外的问题
j.认为没必要和置业顾问商讨问题
B.如何和置业顾问商讨问题
a.注意倾听
b.注意多发问和使用鼓励性的话
c.不要做指示
d.不要评价
e.由置业顾问来下结论
f.事先准备
⑷ 推销建议（当成谈客户，传达命令）
A.来自经理的障碍
a.胆怯丧失权威
b.胆怯把置业顾问“宠坏”
c.时间不允许
B.来自置业顾问的障碍
a.拒绝改变
b.情绪处在低潮
c.不认为有必要
d.怕麻烦
C.如何向置业顾问推销建议
他们态度涉及： ① 认同 ② 不关心 ③ 怀疑 ④ 反对
a.解决认同： ① 激发承诺 ② 明确授权 ③ 让置业顾问补充和完善建议
b.解决不关心
c.解决怀疑： ①真的怀疑 ②假的怀疑 ③隐蔽的怀疑
d.解决反对： ①解决误解 ②解决真的反对

第二部分 经理的绩效管理

一、目的管理
（一）、什么是目的管理
1、目的管理的特性
A.共同参与制定
目的是在经理和置业顾问共同的参与下制定出来的。
——以置业顾问为主导
——充足的目的对话
——经理与置业顾问的角色平等
——确认双方认同
B.与高层一致
下级的目的必须与上一级的目的一致，必须是根据上一级的目的分解而来。所有的下级目的合并起来，应等于或大于上级的目的。
C.可衡量
目的管理中，所设定的目的必须是符合：具体的、可衡量的、可接受的、现实可行的、有时间限定的原则。
D.关注结果
目的管理关注的都是结果——目的达成了没有？而不是“工作”或“活动”的自身或过程。
——目的的先后顺序是根据目的结果的重要性决定的。
——关键是要不断将目的对准结果，通过及时检查、监督、反馈来达成。
经理在目的管理过程中，不是动不动就下达指令，而是处在一个教练和顾问的角色中，不断向置业顾问提供建议和信息，与置业顾问共同商议对策，帮助置业顾问调整行动方案，达成目的。
E.及时地反馈和辅导
反馈就是将置业顾问的工作状况与设定的目的相比较，并将比较结果告诉置业顾问，使置业顾问自己纠正偏离的行为，要由置业顾问自发的、积极的、自主的实行，辅导就是帮助置业顾问提高工作能力。
F.以事先设定的目的评估绩效
目的是什么？绩效标准是什么？权重是多少？要有考核和评价标准。
2、目的管理的好处
⑴ 抓住重点
⑵ 关注结果
⑶ 考核的依据明确
⑷ 激发置业顾问的承诺和工作积极性
⑸ 统一目的，“劲往一处使”
⑹ 在各自的层面上工作
⑺ 置业顾问的能力提高和职业发展快
（二）、目的管理中的苦恼
A.权威受到挑战
与置业顾问沟通胆怯没有威信。
B.讨价还价，没完没了
与置业顾问协商目的的过程，是引导他们认知目的，尽管在这一过程中，有的置业顾问也许要与你讨价还价，但决不是悲观的，而是积极的，总比把问题掩盖起来要好。
C.费时间
目的管理不是今天推出明天就能看出效果。
D.目的得不到认可
置业顾问不认可目的，认为达不到。
E.目的变来变去
任务经常调整。
（三）、目的的设定
1、常见的问题
A.目的和目的的混淆
B.多重目的的问题
分清主次目的的关系，使置业顾问明确自己先做什么后做什么。
C.目的的冲突问题
要开业务总结会，置业顾问要写见客笔记、电约客户。
2、 设定目的的环节
⑴ 对的理解公司整体的目的
⑵ 制订出符合SMART原则的目的
⑶ 检查目的是否与上司的目的一致
⑷ 列出也许碰到的问题和阻碍，找出相应的解决方法
⑸ 列出实现目的所需的技能和知识
⑹ 列出为达成目的所需的合作对象和外部资源
⑺ 拟定目的完毕的日期
3、目的对话
常见的问题
⑴ 分解目的：任务安排下去就好了，没有进行细化，没有将目的分解到每日每周。
⑵ 要让置业顾问充足理解公司或部门目的。
A.经理传达的信息没有有效的被置业顾问接受。
B.对公司的目的没有做说明或者解释不清。
⑶ 制订置业顾问的目的当成是分派工作。
经理的自我感觉良好，不管置业顾问批准不批准，理解不理解都要这么干。
⑷ 费事
目的管理强调控制手段、激励方法和领导艺术，不要把自己定位在“救火队员”的位置上。
⑸ 难做
A.不清楚置业顾问有什么样的能力。
B.经理的权威在公司受到挑战。
C.为达成目的要作协调工作。
（四）、置业顾问的阻力
1、尽量压低工作目的，讨价还价。（例：周约电任务）
A.认为和经理关系好，在工作中讨价还价。
B.认为工作目的太大，不能完毕。
2、互相攀比
从自己的角度出发总觉得别人比自己得到的多。
⑴ 习惯于接受命令和指示。
经理让我干什么，我就干什么。
⑵ 对工作目的无所谓
“混日子”，干好干坏都同样。
⑶ 个人目的与组织目的、部门目的发生冲突
A.这项工作超过自己的能力，不是自己的所长，要去做好这项工作需要付出很大的努力。
B.对现在负责的工作早已厌倦
（五）、目的对话
目的对话的要点
1、解释目的带来的好处
置业顾问最关心的还是自身的利益。制定工作目的时，为了减少或消除置业顾问胆怯过多压力，不乐意承担更多责任的阻力，经理可以向他们具体地解释，制定目的可以带给组织、部门的利益是什么，置业顾问可以从中得到什么，以此使他们看到自己前进的方向，得到前进的动力。
2、鼓励置业顾问自己设立自己的工作目的
对自己的工作，置业顾问比经理了解得更多，可以让他们自己先订立自己的工作目的，这样做一方面使他们感到更有责任感，对问题的考虑更实际，能对潜在的问题提出设想和解决方案，另一方面培养他们独立思考和解决问题的能力。
3、分析实现目的所需的资源和条件
在完毕目的的前提下，分析实现目的所需的资料和条件，找到现有的资源和条件，以及现有条件下完毕工作目的所缺少的资源，知道问题在哪里，自己的优势在哪里。
4、向置业顾问说明你可以提供的支持
A.明确告诉置业顾问为达成目的所必需的能力是什么，以及下属的差距是什么。
B.辅导，在置业顾问达成目的的工作过程中，给予工作能力、