建筑工程管理-建筑施工企业项目管理组织探讨.doc

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西北农林科技大学
继续教育学院
成人高等教育毕业论文
题目：建筑施工企业项目管理组织探讨

指导教师：
学生姓名：
学 号：
专 业： 建筑工程管理
年 级：
学历层次： 大专
学历形式： 函授

完成时间：二0 年 月 日

 绪 论

项目管理是一门综合性的管理科学，是企业的重要组成部分。对于建筑业而言，项目管理是根基，它作为人类的一种实践活动，在我国已有悠久的历史，并随着紧急体制的改革逐步得到了完善。万里长城的奇迹，都江堰水力工程的不朽，都为人类项目管理积累了宝贵经验，并奠定了坚实的基础。项目管理主要包括人力资源管理，机械设备管理，材料管理，技术管理，资金管理，合同管理，信息管理和现场管理，它是建筑行业管理的一个窗口，是建筑企业形象的体现，是建筑企业经营管理中最基层，最基本的管理。项目管理的主体是建筑业企业，项目施工水平的高低，施工质量低的优劣，文明施工的好坏，于项目管理有直接的关系。因此，建筑企业把项目管理作为企业管理的首要任务和重要内容来抓，提高项目管理水平对建筑企业有重要的现实意义。

关键词: 项目管理 ， 企业管理

目 录
绪论 5
第1章 项目管理概念与分类 8
1.1章 项目管理的概念 8
1.2 项目管理的分类 8
第2章 项目管理模式与问题 8
2.1 工程项目管理模式 8
2.2我国工程项目管理的发展状况 9
2.2.1建筑企业项目管理的问题 9
2.2.2加强项目管理的意义…………………………………………………………..10
第3章 解决存在问题的对策措施 11
3.1 应对措施 11
3.2 应对策略 11
第4章 项目管理的创新管理 13
4.1 推行项目管理责任制 13
4.2 建立和完善竞争，激励，约束和监督四大机制 14
4.3 更新观念，转换机制 14
4.4 加强施工管理过程的管理及竣工验收 14
4.5 加强工程进度及质量管理 15
4.6 加强成本管理及合同管理 15
4.7 强化现场管理及文明安全施工 16
参考文献 16
致 谢 16

绪 论

施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分，建筑施工企业建立现代企业制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才能够完善现在企业制度，使之管理科学。施工项目管理是市场化的管理，市场是施工项目管理的条件和环境；企业是市场的主体，又是市场的基本经济细胞；施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的，工程项目是施工企业生产要素的集结地，是企业管理水平的体现和来源，通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能达到最终提高企业综合经济效益的目的，建筑施工企业在工程建设中实行项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心，在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节，本文将对这一问题进行论述，以便在企业的生产经营中起指导作用。
建筑施工企业推行项目法施工有力地推动了中国建筑业的改革和发展，建筑施工企业转换经营机制，打破固定的行政建制管理体系，按照项目管理的要求，建立了以项目管理责任制为主要形式的项目管理责任体系。通过对生产要素的优化配置，动态管理，提高了企业经营管理水平和施工生产能力，极大提高了经济效益和社会效益，逐步形成了以项目管理为核心内容的生产运营体系。随着经济全球化发展，建筑施工企业面临的市场环境正在发生深刻的变化，建筑市场竞争日趋激烈，业主的需求日趋苛刻，垫资，压价的幅度越来越大，工期越来越短，质量要求越来越高，传统的项目管理方式已很难适应，一些影响建筑施工企业长远发展的深层问题不断暴露出来。 

第1章项目管理概念与分类

1.1 项目管理的概念：
　　项目管理即施工管理，所谓施工项目是由部分具有专业技术的施工管理人员组成的具有一定团队精神的集体，共同参与建设某一特定工程，具有一次性的特点。所谓施工项目管理是如何以提高效益地实现目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效的计划，组织，协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益施工，使生产要素优化组合，合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的规律和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。
　　1.2项目管理的分类：
　　工程项目管理可分成为建设项目管理，项目风险管理，项目资源管理，施工现场管理，项目合同管理，项目信息管理
第2章 项目管理模式与问题：
2.1 工程项目管理模式：
　　（1）直线型模式
在直线型模式里，总承包商一般仅对分包商接工程总造价收取一定比例的管理费，总承包商对分包商除了收取管理费外，不参与分包商的经营活动，对分包商的管理相对处于失控的状态。
　　（2）矩阵型模式：
在矩阵型模式里，分包商和总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签订分包合同，其工程施工交由项目部管理执行。在矩阵建筑工程项目管理模式里，总承包商和项目部对分包商都负有管理权限，矩阵型模式的优势在于总承包商掌握着较项目更为广泛的信息渠道，总承包商的采购发包管理更为规范和程序化，然而矩阵型模式的劣势在于，总包商的项目管理部门中，存在一些信息不明，形成难管局面。同时，管理路径过长，很有可能因为指令的时滞导致管理效率的低下和内耗过大。
（3）非对称矩阵型模式：
　 在非对称矩阵型模式里，项目部根据项目需要。自行寻找和选择分包商，由公司授权项目于分包商签订分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高。发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。
　　 （4）复合矩阵型模式：
　　 复合矩阵型模式是公司发包于项目部发包相结合，对大中型的，复杂程度高的，合同额较大的分项由公司集中控制。小型的，简单的，合同额不大的采用项目部自行处理，公司审批认可的方式。
2.2我国工程项目管理的发展状况
　　建设项目管理从总体上说仍然基于系统论，控制论，信息论之上。它将项目管理和应用提高到一个新的阶段。扩展了项目管理的基本理论和方法，在我国得到了一定程度的发展。
　　（1）项目管理的国际化趋势
　　随着我国改革开放的进一步加快，中国的经济日益深刻地融入全球市场，在我国的跨国公司和跨国项目越来越多。项目管理的国际化正形成趋势和潮流。项目管理的国际化已引起国内外项目管理专家。学者的普遍重视。
　　项目管理国际化趋势的另一方面表现在国际项目管理协会发挥更大的作用，国际间的学术交流日益频繁。这些组织每年都进行很多行业性和学术性的活动。发行刊物，协助项目管理专业人员的招聘和就业。
　　（2）项目管理的信息化趋势
　　伴随着internet走进千家万户，以及知识经济时代大到来。项目管理信息化已成必然趋势。我国工程项目管理中有它存在的特色社会，经济环境。它经历较长的发展过程才演变成集团的模式，它对我国建筑施工企业有一点的现实意义，笔者相信，伴随着我国政治体制和经济体制的不断深化改革，我国的建筑市场不断完善。建筑施工企业在项目管理中会找到一个适合我国国情的模式。
2.3 建筑企业项目管理问题　 　　　　
　　 建筑市场竞争的日趋激烈，建筑施工企业项目管理逐渐暴露了诸多待解决的问题。从招投标，项目管理运作模式，资金，成本管理等八方面进行了认真的分析，并提出了应对策略。
　　 质量项目管理是施工企业生产经营活动的中心环节，随着经济全球化的发展，建筑市场竞争日趋激烈，业主的需求日趋苛刻，垫资，压价的幅度越来越大，工期越来越短，质量要求越来越高，一些影响建筑施工企业长远发展的深层次矛盾不断暴露出来。　 　　
　　（1）对招投标意义认识不清，导致项目招投标盲目压价。
　　（2）项目管理运作模式混乱。
　　（3）资金短缺成为制约项目发展的瓶颈。
　　（4）成本管理粗放，难以实现利润最大化。
（5）安全生产流于形式，安全事故频发。
　　（6）项目团队缺乏凝聚力和战斗力，项目经理素质有待提高。
　　 2.4加强项目管理的意义
　　 项目管理主要包括人力资源管理，材料管理，机械设备管理，技术管理，资金管理，合同管理，信息管理和现场管理。
　　 （1）加强项目管理是建筑企业长远发展的需要。
　 （一）企业项目关系不清晰。
　　 （二）资源管理薄弱。
　　 （三）成本控制观念不强 。
　　 （四）风险管理与预警，防范机制不健全。
　　 （五）缺乏科学合理的绩效考核，评估体系。
　　 （六）建筑施工企业信息化建设化比较落后。　　　　
　 （2）积极采取措施提高建筑企业项目管理水平。
　　　　 （一）理顺企业于项目的利益关系。企业高层（2）真研究市场，把企业项目管理纳入战略发展规划的范畴，优化资源配置，管好企业内所有的工程项目，实现全局和整体绩效的最大化，而不是单个项目的绩效最优，从而提高企业综合管理水平，增强竞争实力。
　　 （二）优化项目部的组织结构。项目部是施工企业的前言和先锋，施工企业的信誉好坏和管理水平的高低最终由项目部体现。完善项目部的组织结构直接关系到项目管理的好坏，关系到项目工程质量的高低，项目的施工质量和效益又体现了项目部的管理水平。因此，加强项目管理必须完善项目部的组织结构，必须按照“精干管理层，优化劳务层，减少管理跨度，降低项目成本”的原则，实行管理层于作业层两层分开；同时，要坚持按项目目标设岗，由岗定编，按编制设置人员，使结构精干合理。只有这样才能使项目部的整体管理效率提高，才能使项目部在代表施工企业履行合同为企业增效创益。
　　 （三）优化项目生产要素资源的配置。企业资源是有限的，优化资源配置，提高资源的利用效率，降低成本，是企业项目管理的重要环节；同时，施工项目生产要素资源配置是否合理科学，直接关系到项目施工的进度，质量，安全和效益，加强项目管理的重点之一是优化生产要素资源的配置。
　　 （四）建立完善成本控制体系。所谓成本控制体系，是指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容，于此同时，成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，不断加大力度，为此，还要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。
（五）健全有效的激励，约束，调控机制。建立科学合理的绩效考核与评估体系，是激励员工，调动积极性，激发创造性，确保企业活力的根本保证。要突出公正，公平，合理，收益与奉献挂钩，坚持按劳分配与按生产要素和贡献大小相结合的原则，当前要特别注意挖掘技术岗位，质量，安全管理工作岗位的工作价值，同时，建筑施工企业要完善工程项目管理的各种规章制度，通过规章制度来约束人，激励人和管理人，在规章制度面前人人平等，按规章制度办事，使员工个负其责，以此来提高工程施工质量。
（六）强化风险控制。建筑施工企业项目管理面临的风险，归结起来四大类：市场风险，产品风险，人才风险，财务风险。
(1)市场风险: 竞争激烈，报价失策合同条款的损失，市场占有百分比的丢失等。
（2）产品风险：不能按期交工，质量存在问题，发生安全事故等。
（3）人才风险：专业技术人员，特别是骨干员工的流失，人才结构不合理等。
（4）财务风险：现金流断裂，财务杠杆选择不当，偿债风险，工程款追讨等。
（七）加快信息化建设步伐。信息就是资源，信息就是利润。信息化是建筑企业结构管理新平台，提高企业形象，降耗增效，增强竞争实力，增强企业发展后劲的动力源。企业高层管理者应把信息化建设拉入企业战略发展规划，从全局与整体进行规划和系统设计，分阶段分布骤实施，挖掘信息化的价值，不断提高信息化在企业利润增长中的贡献，奠定信息化在企业发展战略中的地位。 第三章 解决存在问题的对策措施
建筑施工企业的事业在施工项目，而搞好施工项目管理的关键在建筑施工企业。施工项目管理是建筑施工企业最基础，最核心的管理工作，这是因为：建筑施工企业的发展战略要通过施工项目来实现；建筑施工企业的竞争力要通过施工项目管理来培育；建筑施工企业的效益要通过施工项目来创造；建筑施工企业的创新要通过施工项目的实现；因此，中小建筑施工企业要生存和发展，必须将企业管理的重心转移到施工项目管理上，坚持以安全管理为重点，以合同管理为核心，以经济和社会效益为最终目的，实现施工管理的科学化，规范化，程序化，标准化，从而全面提升施工企业的管理水平。具体对策措施与策略如下：
3.1 应对措施:
(1)提高建筑施工企业管理层的管理水平。
（2）健全组织机构、明确管理职责。
（3）完善项目管理制度，规范施工项目管理行为。
完善项目管理制度是规范项目管理的关键。其主要内容：
（一）完善安全质量保障体系。
（二）实行资金集控管理。
（三）规范项目合同管理。 
（四）加强项目成本控制。
（五）加强项目技术创新。
　　（4）落实项目审核制度。
　　（5）加快人力资源开发，培养高素质人才。
　　3.2应对策略:
　　（1）以成本测算为依据，确定报价策略。
　　（2）建立与项目管理相配套的经营监控机制。
　　（3）完善制度，改变项目资金紧缺现状。
　　（4）建立严格的成本管理核算体系，实现目标管理。
　　（5）要加大监管力度，保障安全生产：
　　 （一）切实加大安全投入，保障职工在安全的环境中生产；
（二）严格按照安全生产文明施工，环境职业健康安全要求进行施工，坚持一以贯之，做到检查与检查一个样；
　　 （三）加大安全教育和培训力度，使安全生产成为员工的自觉行为，从被动地“要我安全”，变为主动地“我要安全”：
　　 （四）加强安全监督力度检查和防范，切实做到万无一失；
　　 （五）坚持管生产必须管安全，将安全寓于生产之中，做到保障不了安全不生产；
　　 （六）做到安全生产全员参与，全过程，全方位，全天候动态管理。从而建立安全稳定的工作环境，减少安全事故的发生，减少项目的隐性成本，同时树立良好的企业形象，增加企业的无形收益。
　 （6）加强团队建设，优化整体效能
第四章 项目管理的创新管理　　
　 建筑企业的项目管理是建筑行业管理的一个窗口，更是建筑业企业形象的体现。项目管理是建筑业企业经营管理的最基层，最基本的管理。项目施工水平的高低，施工质量的优劣，文明施工的好差，于项目管理有直接的关系。为了确保安全，优质，按期向业主提供建设工程产品并实现即定的效益目标，施工企业必须组建项目经理部等工程项目管理机构。建筑企业应该把项目管理作为企业管理的首要任务和重要内容来抓。本人认为主要可以从八个方面着手对建筑工程项目管理进行创新管理。
4.1 推行项目管理责任制
　 为保证实现预期的项目管理目标，我们应逐步建立健全的管理责任制体系与规章制度，其内容包括：，明确项目管理责任人（项目经理）的管理责任，规范项目管理行为，制定项目管理考核办法及奖惩制度，促进项目管理责任制的落实。
项目经理根据企业法人代表授权的范围，时间和内容，对施工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程的全面管理。要求项目经理及其管理班子认真按设计图纸和国家强制性标准，规范，精心组织，精心施工，认真做好人力资源，材料，机械设备，技术，资金的生产要素管理和文明施工，严格做好进度，质量，安全环境和成本控制，按合同要求向用户提供满意的工程，并为企业创造效益。
4.2 建立和完善竞争，激励，约束和监督四大机制　　
　　 就是致力于建立和完善一套有效的竞争，激励，约束和监督机制，建立一个能公正执行这种机制的管理组织。在建设一流工程的同时，努力造就一支一流的施工队伍。竞争机制应按照“公平，公开，公正”的原则，在竞争淘汰的同时，不断引进优秀人才，补充新鲜血液，使机构保持旺盛活力，同时辅助以奖罚制度对项目部及在职员工不断的进行激励。约束机制可以渗透在建设承包公司党政工作，施工生产，经营管理，后勤保障等各个方面，机制管理组织应对各工程项目管理部门之间做科学，系统的考核，要有实际的数据比较，要在材料使用上，人工费用上，质量及进度上，管理上去对比，防止只听不看，只看表面不看实际，只注重表面结果不注重实际成果。考核项目部的能力，促进项目部的发展，完善企业的管理，促进企业的发展。
4.3 更新观念，转换机制
　 通过改革机构设置于部门职能，按照建立市场经济体制，转换项目管理经营机构。从机构上设立市场经济管理部，施工管理部。市场经济管理部集合同管理，计划管理，财务管理，成本管理和结算管理于一体，有利于突出合同管理的中心地位，强化合同管理的控制功能，克服合同管理于资金管理，成本控制相脱离的弊端。有利于通过进度计划加强劳务合同，材料计划的控制管理，能加强工程合同之外的项目及时管理。　
4.4 加强施工过程的管理及竣工验收
　　 实施分部分项工程施工，根据设计图纸和施工组织设计要求，在施工过程中按生产要素组织施工管理：
　　（1）人力资源管理：根据施工进度计划安排施工部位的劳动力需求，进行劳动力配置时，必须坚持持证上岗，签订劳务分包合同，下达施工任务单，并进行考核，组织培训等：
　 （2）材料管理：根据施工进度计划安排原材料，半成品，成品进场，严把材料质量关，收集出厂合格证和材料证明，进行材料复试检测，材料进出库必须登记造册，做到账物相符。
　　（3） 技术管理：在施工过程实施技术管理，进行图纸会审，技术交流，技术复核，施工方案与技术措施，参与分部分工程验收，各项技术资料的收集，整理归档，技术创新与攻关等。　　
　 （4） 机械设备管理：根据施工进度计划陆续安排施工机械进场，并进行设备的检测和维修保养，提高机械使用效率，降低设备使用成本。
  （5） 资金管理：项目资金的运作与管理，应保证收入，节约支出，防范风险和提高经济效益。
（6） 竣工验收：在项目部与监理单位初验和整改的基础上，参加业主组织的竣工验收，整理并移交竣工资料，进行竣工决算和核算，办理移交手续。
4.5 加强工程进度及质量管理
　　（1）进度管理：按合同要求编制施工进度总计划，并分解为月，周，日施工进度计划，并组织实施，必要时对进度计划进行调整，确保按期完成项目；在实施进度计划的过程中收集实际进度数据，时间数据和造价数据，将实际数据于计划数据进行对比，判断是否有偏差，如有偏差，应采取纠正措施。
（2） 质量管理：为确保工程施工质量，工程项目质量管理的程序为：第一，确定项目质量目标；第二，编制项目计划；第三，项目各阶段的质量控制；第四，总结项目质量管理工作，提出持续改进要求。为更好的发挥质检部门和质检人员的监察作用，提高质检员的责任心和荣誉感，建立施工质量档案管理系统，落实质量终身负责制。
　　 按设计图纸和国家施工质量验收统一标准及各项规范对分项分部工程进行质量控制，严格实行质量自检，互检，交接检的“三检”制度和材料检验检测制度，确保材料质量和工程质量，向业主提交优良的工程。
4.6 加强成本管理及合同管理　
（1）项目管理的核心是成本管理：要建立成本管理的责任体系与运行机制，要加强在材料计划管理上，材料保管及使用上，人工费等方面上的成本管理。在成本管理的措施上应加强组织措施，技术措施，经济措施，合同措施的管理.　　
　　 （2）合同是施工管理的出发点，严格执行合同时企业诚实守信的表现。项目必须重视合同管理，认真参与合同的订立，变更，认真做好施工中发生的各类变更，增减，改变的签证手续，认真掌握索赔知识，依法进行索赔。
4.7 强化现场管理及文明安全施工  

致 谢

本设计的完成是在我们的导师的细心指导下进行的。在每次设计遇到问题时老师不辞辛苦的讲解才使得我的设计顺利的进行。从设计的选题到资料的搜集直至最后设计的修改的整个过程中，花费了老师很多的宝贵时间和精力，在此向导师表示衷心地感谢！导师严谨的治学态度，开拓进取的精神和高度的责任心都将使学生受益终生！
还要感谢和我同一设计小组的几位同学，是你们在我平时设计中和我一起探讨问题，并指出我设计上的误区，使我能及时的发现问题把设计顺利的进行下去，没有你们的帮助我不可能这样顺利地结稿，在此表示深深的谢意。

参考文献
· ·[1] 贾平.企业动态联盟.北京: 2002.
· ·[2] 杨斌.加强施工项目成本管理提高企业市场竞争. 长江职工大学学报, 2002.4
· ·[3] 王组和.杨毅.施工项目成本动态测算系统研究.管理工程学报 2003，12.
· ·[4] 贾平. 企业动态联盟. 北京:经济管理出版社， 2003.
· ·[5]姜淳.建筑企业的工程项目管理探析. 建筑科学, 2006.1.
· ·[6] 林玉娟.对建筑施工企业质量技术管理的几点思考.企业论坛，2006.3.
· ·[7]姚兵.建筑管理学研究.北方交通大学出版社， 2003
· ·[8]苟伯让.建筑工程项目管理.机械工业出版社，2005
· ·[9]王佛鹏.建设工程项目管理方法.建设科技，2006.10。
· ·[10]王毅达.知识管理在工程项目管理中的运用.建筑， 2005.8.

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