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浅谈人力资源管理对于企业的重要性
摘要：企业人力资源开发与管理是企业发展的关键问题。企业的发展需要员工的支持，在经济高速发展的条件下，中国企业面临越来越多的挑战，如何提升员工对企业的忠诚度已成为企业不可回避的话题，而取得员工的忠诚度，就必须对员工建立一套合理、有效的绩效考评体系来管理。绩效管理作为企业人力资源管理的重要手段，为整个企业的战略目标服务，将企业的战略目标分解到不同的岗位，并且落实到每个员工身上，从而了解员工个人绩效状况中的优势和不足，进而帮助企业维持和提高生产力，实现企业和个人发展的“双赢”。针对上述问题本文认真研究问题原因，不断改善人力资源管理对于企业重要性的认识改观，来提高人力资源管理对于企业的重要性。
关键词：人力资源 管理 绩效考评 重要性
前言：随着改革开放的发展，全球经济一体化进程不断加强，我国经济取得较快发展，但人力资源的管理却相对滞后，在人力资源管理系统中，绩效考评是人力资源管理的重要内容，其产生和发展在各企业的人力资源管理分类中都有一定的差异性，但它与企业发展及个人职业规划都有很大关系，能否形成良好的激励机制、提高员工的积极性直接关系到整个企事业的运行效率与效益。
绩效考评制度可协助客户建立起规范化的绩效管理体系或绩效考评体系，轻松实现对绩效目标与计划、绩效跟踪与辅导、绩效评估与反馈、结果统计与应用等四个阶段的有效管理。
本文主要以企业绩效考评方法为例，对绩效考评方法体系进行研究。

一、关于绩效考评的概念
绩效考评，是指靠凭着对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的过程。绩效考评是绩效考评和评价的总称。
绩效考评是企业人力资源管理的重要工作内容,把人力资源管理实务的各项工作结在一起，在人力资源管理实务中居于评心地位：招聘配置、培训开发、薪酬福利、职业发展、干部选拔等，都离不开绩效考评。因此，成功的绩效考评体系，是现代人力资源管理不可或缺的一个组成部分。绩效考评通过对员工的工作业绩的考评与评价,实施有效的奖罚,可以激发员工的工作热情和创新精神,促进企业逐步形成自身持续不断的评心竞争力。在现实中，由于对绩效考评的认识存在误区，由于体系的不成熟，因此在这方面工作不到位而出现了一系列的问题,如考评过程草率，流于形式；考评体系设计过于简单，考评指标不科学；考评结果误差较大，考评工作困难重重；考评结论笼统单一，居中趋势明显等等，致使绩效考评的重要作用无以发挥。而一套好的绩效考评系统有助于创造有利的用人环境,建立科学的激励机制,保证组织内部员工的行为以支撑组织目标的实现。要解决上述问题,笔者认为必须正确认识绩效考评并建立科学的绩效考评体系
二、关于绩效考评的意义
绩效考评主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强企业的运行效率、提高员工的职业技能、调动员工的积极性、推动员工的良性发展，最终使企业和员工共同受益。另外，绩效考评与企业的战略目标相连，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来，对企业整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。不科学或不符合实际的绩效考评不会起到积极的激励效果，反而会给企业人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考评的意义所在，制定科学、合理、规范，适应本企业发展的绩效考评体系，实现企业与员工“双赢”的发展目的。
三、关于绩效考评的现状
在我国，绩效考评的思想起源于三皇武帝时期，《尚书.饶典》里有“纳于大麓，暴风鄹雨而佛迷”，就是指饶将帝地位禅让给舜之前对钱进行了绩效考评。可见我国绩效考评的历史是非常悠久的。但是长久以来，我国绩效考评指标就是传统、单一的，具有鲜明中国特色的“德、能、勤、绩、廉”标准，然而这五个标准朦胧模糊，表面上好像囊括了考评一个干部需要考虑的方方面面。实际上究竟什么是“德”？要具备哪些“能”？怎样才算“勤”？要达到什么程度的“绩”？“廉”的标准是什么?这些长久以来并没有一个可量化的、直观的标准得以体现。
在我国，绝大多数企业已经建立了绩效考评制度体系，很多企业也利用到了绩效考评的结果，但是，真正能将绩效考评工作的作用完全发挥出来的企业比较少。大部分企业考评结束后，对考评结果比没有很重视，绩效考评实施过程中存在很多的问题。这些为题的存在，与领导的重视问题、企业的考评标准、考评的方法、沟通等方面有很大的联系。
四、关于企业常用的绩效考评方法
（一）综合排序法
综合排序法就是把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名，这就叫排序法。主要特点在于：很大程度上取决于部门经理对员工的看法。所以，有时会有一些误区。操作简单，仅适合正在起步的企业采用。
　例如，在部门里选取一个衡量因素，销售部门人员就可以制定一个销售利润 >销售额的指标，根据这一指标进行排序，用以衡量这个部门的销售人员，谁拿的单子总和后利润最大，他的排序就最靠前，就是第一名。其次第二名、第三名，谁的利润最小排在最后一名。也许今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。
再比如，针对业务员开发新客户的数量，也可以用来排序。好处是什么？就是针对业绩来说，这个部门谁好谁坏，一目了然，给你加薪、发奖金，还有提升谁，不提升谁，淘汰谁，培训谁，可以做出一个非常公正的判断。它的坏处是什么？坏处就是太简单了。每一次排序只能找一项最基本因素。有时业务员考虑销售的利润非常大，而放弃了开发新客户，只是维持一两个老客户，他能得到很高的利润，但是他不开发新客户。这是排序法一个比较短视的地方。
（二）目标管理考评法
根据被考评人完成工作目标的情况来进行考评。在工作启步之前，考评人与被考评人应对需要完成的工作内容、时间期限、考评标准达成一致；限期结束时，考评人根据被考评人工作状况及原先议定的考评标准来进行考评。此法适用于推行目标管理的项目。
（三）小组评价法
由两名以上熟悉员工工作的经理组成评价小组进行绩效考评。优点是操作简单省力；缺点是主观性强，易使评价标准模糊。拟在"小组评价"前向员工公布考评内容、依据与标准，结束后要向员工讲明评价结果。使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。
（四）等级评估法
把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的标准，按"优、良、合格、不合格"对被考评人实际工作表现进行评估。
五、管理人力资源管理系统中绩效考评存在的问题
（一）绩效考评与企业经营战略存在脱节的问题
先进的人力资源管理理论认为绩效考评是企业战略落实的工具。然而就目前企业的实际情况来看，大多数企业并没有将绩效考评看作是企业经营战略和经营目标实施的工具。很多企业都只是将薪酬与绩效结合起来，或者只是将绩效考评当成检查工作完成情况的工具，很少有企业将企业的绩效考评看作实施企业经营战略、完成经营目标、辅助员工进行职业生涯规划的工具。
主要原因是很多企业的目标设立和分解的程序存在很大问题。很多企业每年年末由各部门提出部门年度目标报公司审评，审评通过后就据此签订责任书。而部门在制定绩效考评标准时，只按照本部门的想法，提出的是本部门能做到的及当前亟须做的；更多的是向部门内看，而没有向上看，去关注公司的战略和整体的经营绩效。公司在审评部门提出的目标时也没有考虑公司的战略，而是针对部门的工作讨论部门的目标。
（二）绩效考评的标准存在的问题
企业绩效考评的标准存在的问题主要表现有以下两点：首先，部分企业的绩效考评标准制定，没有使用岗位分析法。由于各个岗位职责不尽相同，存在同一个级别的不同岗位之间的工作量有大小和难易之分，绩效考评标准也应该有所区别；但是，由于部分企业的绩效考评标准未能将这种区别体现出来，导致工作任务难度较大岗位的员工工作积极性较低；其次，部分企业的绩效考评标准设计方法单一，且科学性较差。一些企业在绩效考评工作方面，出现制定的绩效考评标准操作性较差，标准难以得到量化，且在制定这些标准的过程中，员工也没有参与到其中，使一些员工对绩效考评标准的认同性较差，挫伤了部分员工的主观能动性的发挥。
（三）绩效考评过程存在的问题
企业在进行绩效考评的过程中，会因为绩效考评的标准难以具体，运行机制不完善，容易造成过程流于形式。虽然，有的企业使用逐级负责和逐级考评的原则来进行绩效考评，但是在具体实施的过程中，绩效考评却容易出现流于形式的问题，比如在一些企业党政一把手领导副职领导，副职领导分管部门一把手考评，年初签订责任状，年底落实考评结果，企业在月度考评过程中，对基层单位管理比较严格，但是对职能部门的管理比较松弛，奖罚金额是根据绩效考评的对象来进行档次划分，权重结构设计出现不合理现象。
（四）绩效考评结果存在的问题
企业在绩效考评结果的运用方面，容易出现重视考评结果，不注重过程的问题，考评结果固然重要，但是更要的是要在考评过程中发现问题，并且解决问题。例如，有的企业在对一些部门进行成本控制的绩效考评的时候，容易出现只注重成本控制是否达到上级要求，而不管成本是如何得到有效控制的这个过程，如此容易使被考评单位为了单纯追求成本的控制而忽视产品质量，使绩效考评的结果违背了其最初的目标。
六、关于企业在绩效考评中遇到的问题的解决方法
（一）.明确绩效考评的目的及原则
绩效考评的主要目的应包括：了解工作绩效，考评目标体系的可实施性，为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据；完善组织工作，为职位变迁提供依据；为分配体系的落实提供依据；为进行人力资源规划、财务预算和经营提供信息；为组织变革和发展的决策提供依据，同时监督检查组织变革和发展的进程与成效。
绩效考评要做到：客观、公正、公开、公平、科学；真实、民主与集中相结合；责、权、利相结合；考评方法要科学、可行；考评周期要适当；考评等级或计分要合理；考评人员要合格、到位；考评要规范化、制度化。
（二）制定客观、明确的考评标准
考评内容是绩效考评的基础，应由专业人员及业务人员结合不同企业、不同部门及不同岗位的具体情况共同研究制定。在绩效考评中，要尽量采用具有客观性、与工作密切相关的考评标准，以职务说明书或职务分析为依据制定考评项目和标准是一个简便有效的方法。考评标准要明确，即含义清楚、不能随意解释，考评者对同一类被考评者使用的考评方法应该一致。绩效考评要客观，1.考评的指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，同时，应尽量简洁，过多的指标极易导致考评组织者工作量的增加，并且难以区分各考评指标之间的权重对比；2.确定考评的内容指标时，要考虑企业的实际特点，建立有针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系；3.在考评工作中，每一项考评的结果都必须以充分的事实材料为依据，以避免凭主观印象考评和由晕轮效应、成见效应等所产生的问题。
（三）选择科学合理的考评方法来进行考评
绩效考评的方法直接影响到考评标准的成效和考评结果的正确与否，因此要根据考评的内容和对象选择不同的考评方法，并且考评方法必须具有较高的信度和效度。信度是指评价结果必须相当可靠，即对同一员工的多次测评结果应具有较高的一致性；效度是指考评能达到所期望目标的程度，即考评方法与考评目标之间要有较高的关联度。现行的考评方法很多，又各有利弊，如何选择适合本单位所需要的考评方法呢？笔者认为要从以下几方面加以衡量和鉴别：一是能体现组织目标和考评的目的；二是能对员工的工作起到正面引导和激励作用；三是能比较客观、公正地评价员工的工作；四是考评方法相对来说比较节约成本；五是考评方法实用性强，易于操作。
（四）澄清员工对绩效考评的模糊认识，重新界定绩效考评的地位
绩效考评不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工的长处和短处，以扬长避短，进而有所改进和提高。绩效考评要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考评体系，但也应该是一种双向的交互过程，考评者必须把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考评者，赢得广大员工的支持，使双方达成共识与承诺，形成一个良好的考评环境。同时，还可以借助纵向延伸的考评体系，在企业中形成价值创造的传导和放大机制。
（五）让绩效评价体系更好的为企业服务
企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成企业成长的正向机制。价值评价作用的有效性，或者说价值评价要想真正在企业的价值创造中发挥出牵引和激发作用，就必须发挥好价值分配的杠杆作用，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配，还包括挑战性工作岗位的分配和职位的晋升等等。从现在的物质分配机制来看，主要有工资、资金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构上占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并交给有创造性、进取精神较强的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。考评要真正成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理的依据。
（六）要有公开化和及时反馈的原则
企业的绩效评估标准、评估程序和评估责任的设置都应当有明确的规定，并向全体员工公开，以吸引员工参加，而且在评估中要严格遵守这些规定，保证整个评估过程的透明度，这样才能使员工对绩效考评产生信任感，对考评结果持理解、接受的态度。同时，绩效评估的结果一定要及时反馈给被考评者本人，否则就起不到评估的激励、奖惩、培训和教育的作用，可能导致员工不信任、不合作的后果。绩效反馈的主要方式是绩效面谈，因为只有通过绩效面谈，才可能让被考评者了解自己的绩效，明白自己的优势和不足，明确自身今后努力的方向。在面谈中，应注意双向沟通、多问少讲，做到问题诊断与辅导并重，不仅谈论过去，更要立足未来。同时，还可以将企业的期望、目标和价值观传递给员工，增强员工的凝聚力和创造力。
（七）对于考评主体需要多样化
考评主体不应只限于被考评者的上级，应该需要多样化，可包括被考评者自己、被考评者的下属、被考评者的同事以及客户等，实行360度的全方位考评。但是在实际工作中，由于存在被考评者对自己评价过高、同事之间利害攸关、下属对上级不太了解、客户有其自身的利益等原因，考评质量可能不高。因此在考评时，可将上级对下级的考评结果赋予较高的权重，以提高考评的精确性。
（八）需要建立考评申诉的制度
考评申诉产生的原因，一是考评员工对考评结果不满，或认为考评者在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考评标准的运用不当、有失公平。因此要做到：一是建立一定的程序，以从制度上促进绩效考评工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。处理考评申诉，一般由人力资源部门负责。在处理考评申诉时要注意尊重员工个人的意见，认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。如果是员工自己的问题，应当以事实为依据，以考评标准为准绳，对员工进行说服和帮助；如果是组织方面的问题，则必须对员工所提出的问题加以改正。二是要把处理考评申诉过程作为互动互进的过程，当员工提出考评申诉时，组织应当把它当作一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会。三是处理考评申诉时应当把令申诉者信服的处理结果告诉员工。如果申诉的问题属于考评体系的问题，则应当完善考评体系；如果是考评者的问题，应当将有关问题反馈给考评者，以使其改进；如果确实是员工的问题，就应该拿出使员工信服的证据和做出合理的处理结果。
七、总结与展望
绩效考评是人力资源管理的一个评心内容之一，很多企业已经认识到考评的重要性，并且在绩效考评的工作上投入了较大的精力。一个好的绩效考评方法体系，是能在企业发挥不可缺少的评心作用的，能有效的对员工和企业进行考评和评估，企业的绩效考评是一个系统的,动态的管理过程。但在实际的绩效考评工作仍然存在一些误区。例如绩效考评考评与企业经营战略、经营目标脱节；绩效考评机制不完善；注重形式，忽视管理等问题。但是出现问题并不可怕，能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地采取适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中出现的问题，有效地激发员工的参与才是我们的主要任务。
企业建立良好、有序的绩效管理系统,不是一朝一夕就能完成的,需要不断地认识和了解自身的特点和经营方式,注重在绩效管理过程中加强各个部门的协调合作,以及加强上下级之间持续有效地沟通。
为了适应多元化市场经济的不断发展，企业也要加快跟进的脚步，及时调整企业经营管理技能，将企业的发展与员工的个人目标相结合，把传统单一的员工管理提高到员工忠诚度管理上，只有不断提升企业员工的忠诚度，企业才能拥有强大的向心力和市场竞争力，加快市场开拓的脚步！因此，本文的撰写旨在促进企业认识到员工忠诚度对企业发展的重要性，以及在企业发展过程中提出不断完善和提升员工忠诚度的相关措施，希望给予企业在降低员工流失率和提高员工对企业的忠诚度方面做出自己的贡献，进而推动企业的健康发展和加快我国的社会主义现代化经济建设。
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