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现代管理方法在通信工程项目管理中的应用 摘要项目失败或遭遇挑战是很多项目正在面临的问题，在通信工程项目 中同样如此。因此，如何通过合适的方式和手段，来提升通信工程项目 的管理水平，降低通信工程项目失败的可能性，是需要项目经理以及项 目团队关注的核心问题,也是一个具有实际意义的问题。本文首先分析了通信工程项目成败原因，将六西格玛、精益以及敏 捷中适合项目管理的一部分思想及工具引入到了通信工程项目管理中，对这些思想及工具进行了介绍，并说明了这些思想和工具如何在通信工 程项目管理中进行使用。之后，结合一个实际的通信工程实施项目，介 绍了如何在传统的项目管理过程中使用六西格玛、精益以及敏捷的思想 和工具对项目管理进行增强，并对整个项目管理过程使用这三项思想和 工具进行了详细的分析。实际上，这三项思想和工具对于通信工程项目 管理水平的提升具有非常正面的作用，这在案例中得到了印证。希望本论文能够抛砖引玉，对从事项目管理工作的人员有所帮助并 对其它类型项目的项目管理也有所借鉴。关键词：项目管理，六西格玛，精益，敏捷4APPLICATION OF MODERN ENTERPRISE MANAGEMENT METHODS IN TELECOM ENGINEERING PROJECT MANAGEMENTABSTRACTMany projects are confronted with two kinds of status:fail or challenged by many project problems.The same situation has existed in many telecom engineering projects.Therefore,using appropriate knowledge and method to enhance project management,reduce the possibility of project failure,are the key factors that need to be valued by project team.First of all,the thesis analyzes the reasons why a telecom engineering project success or fail.And then,some ideas and tools that come from three kinds of methodologies:Six Sigma,lean and agile are introduced into project management for telecom engineering project.Introduction of such methodologies are gave,and using such ideas and tools in project are discussed.Finally,an actual case of telecom engineering project management is discussed.By analyzing such case,the thesis explains how traditional project management can be promoted by using Six Sigma,lean and agile project management ideas and tools.In fact,these three methodologies are powerful for promoting telecom engineering project management,which has been confirmed in the case.The results of the thesis are useful fbr those working in project management field,such as project manager and project team member.At the 5same time,I hope this thesis is helpful to use it in other type of project and it can be served as catalyst in the project management.KEY WORDS：Project Management,Six Sigma,Lean,Agile6目录第1章绪论.11.1选题背景及意义.11.1.1 选题的背景.11.1.2 研究的问题.21.1.3 研究的意义.31.2 研究的目标、思路及方法.41.2.1研究的目标.41.2.2 研究的思路.41.2.3 研究的方法.51.3 研究内容与分析框架.5第2章 通信工程项目特征及项目成败原因分析.72.1通信工程项目的定义和特征分析.72.1.1 通信工程项目的定义.72.1.2 通信工程项目特征分析.72.2通信工程项目失败及成功原因分析.102.2.1通信工程项目失败原因分析.102.2.2通信工程项目成功原因分析.13第3章 提升通信工程项目管理水平的方法.173.1 项目管理的相关概念.173.1.1项目管理的定义.173.1.2项目管理过程组.193.2 运营角度下的项目管理.213.3 六西格壬马思想及工具.223.3.1六西格玛的定义及核心思想.223.3.2六西格玛对通信工程项目管理的提升.233.4 精益思想及工具.273.4.1精益思想的理念及原则.273.4.2精益对通信工程项目的提升.283.5 敏捷思想及工具.313.5.1敏捷的核心思想.313.5.2 敏捷的核心价值.323.5.3 适合通信工程项目的敏捷管理工具.333.6六西格玛、精益以及敏捷对项目管理的增强探讨.35第4章 在项目管理各个阶段应用六西格玛、精益及敏捷.374.1 对项目管理在启动阶段的增强.3874.1.1定义清晰明确的项目目标.384.1.2全面识别项目干系人.384.2 对项目管理在计划阶段的增强.394.2.1对工作分解结构（WBS）的增强.404.2.2 改进项目进度的控制方法.424.2.3 对项目中沟通的增强.434.2.4 提升项目人力资源管理.444.3对项目管理在实施阶段的增强.444.3.1通过任务版追踪项目进度.444.3.2在工程现场实施精益5S.45第5章应用案例分析.465.1案例背景介绍.465.1.1 公司及项目背景介绍.465.1.2 项目情况概述.465.2 案例项目的项目管理过程概述.475.3 案例的项目管理过程分析.545.3.1 六西格玛案例中的应用分析.545.3.2精益在案例中的应用分析.575.3.3敏捷在案例中的应用分析.585.4案例总结.59第六章结束语.618第1章绪论1.1选题背景及意义1.1.1选题的背景项目的历史非常悠久，从古埃及金字塔，到长城、京杭大运河，再到曼哈顿计划、阿波罗 计划，项目已经有上千年的历史且无处不在。而项目管理就是运用专门的知识、技能、工具 和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望的一种管理知识体系和管理方法。成功的项目管理是项目成功的最重要保障。项目管理于第二次世界大战后期发展起来，最早起源于美国。20世纪60年代，项目管理 的应用范围也还只是局限于建筑、国防和航天等少数领域，随着项目管理在美国的阿波罗登月 项目中取得巨大成功，引起了全世界对于项目管理的关注。尤其是美国项目管理协会(PMI)提出了被全球大多数国家和项目管理工作者所认可的一整套项目管理的知识体系和标准。项目管理发展到今天，已经成为一个具有完整理论体系的管理学分支。但是，随着时间的 发展，项目管理也越来越遭遇到各种各样的挑战和问题。同时，我们可以看到，虽然项目管理 的理论体系已经日益成熟，但是，项目失败依然是困扰组织、项目经理和项目团队的首要问 题。在在IT项目，包括通信工程项目中也是如此。一些IT项目失败案例包括：1.加利福尼亚机动车管理部门(DMV)改善驾照登记应用系统项目，1987年开始，历时6 年，花费4500万美元后与1993年终止。项目未带来任何财务回报，缺乏管理层支持，也 没有用户参与，规划不当，设计规格粗糙，目标定义不明确，甚至缺乏加州信息管理人员 的支持。这些都是导致项目失败的因素。2.美洲航空1994年开始开发汽车租赁和订房系统，在损失近2亿美元后项目失败并被中止。项目失败的原因在于对项目的过度控制、需求说明不完整、缺乏用户参与、项目范围持续 变更等。13.空客A380飞机电路系统子项目，其软件系统由两个分处不同地点的项目团队使用了不同 版本的软件进行开发，结果产生兼容性问题，使得电路系统必须重新生产。从而导致A380 整体延期交付，为空客公司带来巨大损失。4.美国联邦航空局(FAA)在1981年宣布实施高级自动化系统(Advanced Automation System,AAS)项目，承诺将使用复杂的计算机系统使空中交通实现现代化控制。由于需 求系统的不断改变，导致管理的人机界面频繁变更。经过15年花费数十亿美元后，该系统 有超过3000多个缺陷，软件中的瑕疵不胜枚举。5.国内某移动设备制造商S公司1999年为东北某省建设GSM网络，需要在6个地市部署20 台交换机。由于在实施过程中未能仔细核对配置数据，某地市发生移动电话无法呼叫某些 号码的情况，S公司花费大量人力物力查找原因解决问题。整个项目延期交付，被运营商 课以重金罚款。1.1.2研究的问题IT项目失败已经成为一个不可忽视的问题。根据STANDISH GROUP研究报告，在其研究 的30000个美国公司的IT项目中，自1994年至2000年，30000个IT项目中成功的项目仅占不 到30%o失败的项目在不同年份则从20%到30%+,同时，有接近50%的项目则遭遇各种问题(如超支、延期、功能未能达标等)。如下图所示：文献来源：Standish Group Chaos Report图1.1994年至2000 IT项目状态FIGURE 1 Project ResoIution from 1994 to 20002根据Standish Group的Chaos报告，自2000年至2008年中，项目成功（按时、按预算、完 全满足功能需求）的比例为32%,而遭遇到挑战（如延迟、超预算、功能不满足需求等）的项 目所占比例为44%,而失败项目比例则达到24%。如下图所示：2000 to 2008 Project Resolution文献来源：Standish Group Chaos Report图2.2000年至2008 IT项目状态FIGURE 2 Project ResoIution from 2000 to 2008实际上，项目的失败就是项目管理的失败。因此，如何提高IT项目的成功率，如何降低项 目失败的可能性，成为IT项目管理日益关注的问题。本文就是研究一类特殊类型的IT项目：电信业的工程实施型项目，通过将一批成熟的理论 和工具引入通信工程项目的项目管理中来增强这类项目的项目管理，从而达到增加通信工程项 目成功的目的。1.1.3研究的意义无论从理论角度，还是从项目实际运作的角度来看，采用合适的理论以及方式，对通信工 程项目管理进行增强，提高通信工程项目的成功率，是具有十分积极的现实意义的。同时，我们注意到，虽然项目管理已经成为一个完整的知识和理论体系，但这个体系的理 论和知识在实际的应用中，仍然有很多地方可以提升或者加强。3因此，本文的意义就在于应用一些已经成熟的知识及理论来对现有的项目管理知识体系进 行加强，提高项目团队和项目经理对于项目的管理水平，从而为通信工程项目管理提供一些新 的思路和方向，进而保证项目能够顺利完成，达到成功的彼岸。1.2 研究的目标、思路及方法通过对国内外关于IT项目管理的文献检索阅读，不难发现，关于如何增强IT项目管理并 提高项目成功的研究越来越多，国内外的专家学者对此进行了大量的研究，并取得了丰硕的成 果。但是，通信工程项目管理的研究并不多，同时，通信工程项目管理也是一个复杂的系统工 程，内部各个阶段、内容的关系错综复杂，目前的研究仍然有不足之处。尤其对于通信工程项 目管理，相关专著少之又少。仍然有很大的研究空间，具体体现在这样几个方面：1）大量研究侧重于项目的一般特征，对于具有行业特点的项目特征则研究并不多；2）对通信工程项目成败原因基本有一致的看法，但是对于成败原因之后的内在联系则仍然 有待发掘；3）对通信工程项目管理的研究偏理论化，多局限在PMI的PMBOK的基础上，能够在通 信工程项目中使用到的思想和工具仍然不够充足；1.2.1 研究的目标在清理了现有研究的不足后，本文将以增强通信工程项目的项目管理为研究对象，研究在 现有项目管理的理论体系和框架下，如何对通信工程项目的项目管理进行增强。重点研究以下 几个方面的问题：1.通信工程项目有什么特点，这些特点导致通信工程项目管理应该注重哪些问题？2.通信工程项目成功及失败原因分析：什么因素导致通信工程项目成功或者失败？3.如何使用6西格玛、精益以及敏捷对通信工程项目管理进行增强？4.怎样在实际的通信工程项目管理中使用三项工具对项目管理进行增强？1.2.2 研究的思路首先，我们应该认识到，组织对于项目的管理并不是独立于组织的日常运营之外的。迈克 尔哈默曾指出，运营方面的创新能够为组织提供相较于竞争者的长期竞争优势。从根本上 4说，组织的存在就是为了创造价值，而运营所涉及的正是在组织中创造价值。因此，运营实际 上是每一个组织的核心。从组织运营的角度来看，组织中的项目是以运营为导向的，即：项目 最终的目的是为运营打造一种可以重复的商业模式。越来越多的项目管理者也正在从运营管理 的角度来重新审视项目管理。因此，能否考虑使用一些已经成熟的运营管理思想和工具，来对 项目管理的要素进行分析和研究，并以此来对项目管理进行提升，是项目管理的趋势和方向，也是本文的研究思路。其次，一个必须注意到的事实是，运营管理中的一些思想和工具，如6西格玛、精益、敏 捷等，其实与项目管理有着千丝万缕的联系，而且这些运营管理方面的思想和工具都具有成熟 完整的体系以及经过千锤百炼的应用，同时，这些理论及工具在运营管理领域的应用取得了令 人瞩目的成就。这三项思想和工具虽然都产生于运营之中，但是，它们的核心思想和一些工具 其实非常适合引入到项目管理中，对项目管理的不足之处进行提升。因此，本文思路是首先总结现有的通信工程项目管理中导致失败或成功的因素，之后采用 这些思想和工具中能够减少项目失败提升项目成功的关键思想及工具迁移到项目管理中，并对 如何贯彻这些思想及使用这些工具进行分析。1.2.3 研究的方法本文主要通过对现代企业运营管理以及项目管理文献的查阅，结合相关理论的学习，以及 在跨国企业多年的实际项目管理经验，采取提出问题一一分析问题一一方法设计一一方法实证 解决问题的思路，并综合运用系统的方法以及案例分析等方法对论文展开研究工作。1.3 研究内容与分析框架本论文分成六个部分，具体如下：第一章绪论，简要介绍本论文选题的背景及研究意义，本论文欲解决的问题和解决问题的 方法思路。第二章IT行业项目特征及项目成败原因分析，首先分析IT行业项目的特征，之后总结出 IT行业项目失败和成功的共同原因。5第三章提升通信工程项目管理水平的方法，将现代企业运营管理中的几个重要理论和工 具：6西格玛、精益和敏捷进行了介绍，并简述了这几项理论就工具对于项目管理的意义及作 用。第四章使用六西格玛、精益及敏捷提升项目管理，详细论述了如何使用这三项理论和工具 来对现有的项目管理体系进行增强。第五章案例分析，首先介绍了案例的背景和情况，之后，描述了使用者三项理论和工具进 行项目管理的过程，之后对这三项工具在案例中的使用进行了详细的分析。第六章结束语，对全文研究的结论进行概括，并对论文的进一步研究方向进行了展望。论文在大量的文献查阅以及对通信工程项目分析的基础上，通过将6西格玛、精益以及敏 捷引入到项目管理中，对以下几个方面进行了研究分析：首先，关注于通信工程项目的项目管理，对影响通信工程项目管理成功及失败的因素进行 了分析和总结。通过这样的分析和总结，可以让我们知道传统项目管理的不足之处究竟在哪 里，应该如何对项目管理进行加强。其次，分析了运营管理与项目管理的关系，以此为基础将一些运营管理的思想和工具引入 到项目管理中，对通信工程项目管理进行加强。最后，不但指出了通信工程项目管理上需要加强的方面，还给出了相应的实际可以使用的 指南和工具，并对一个实际的通信工程项目在使用这些思想和工具增强项目管理进行了详细的 说明和分析。希望能够对通信工程项目的项目经理及项目团队带来一定启发及帮助。6第2章 通信工程项目特征及项目成败原因分析2.1通信工程项目的定义和特征分析2.1.1 通信工程项目的定义随着经济的以及通信技术的发展，市场对沟通及互联网的需求是通信项目产生的根本原 因，通信技术已经深入到我们生活的方方面面。我们之所以能够在现代社会毫无障碍的沟通或 是使用互联网，通信工程的建设功不可没。通信工程项目，顾名思义，它首先具有项目的特征：由一个临时的项目团队在一段时间内 实施完成，项目的可交付成果是独一无二的，如为某一地区建设移动网络供用户使用，在项目 实施期间，是逐步向最终目标进行逼近的，仍然有不确定的因素带来的项目风险，如未考虑现 网设备负载能力导致现网设备需要升级而延误工期等。另外，通信工程项目是在通信领域内进 行的工程型项目。在通信领域内限定了项目的范围不可能延伸到诸如土木、建筑等领域，而工 程项目则限定了项目是属于工程型项目，而非一般的产品研发型的项目。因此，通信工程项目就是在通信领域以对平台、网络（移动网络、数据网络等）进行新 建、扩容、升级等为目的的项目。2.1.2 通信工程项目特征分析与大多数项目一样，电信行业项目也具有和其它项目一样的共同点：如明确的目标、交 期；具有一定的风险，需要协调各种资源完成项目等。但是，通信工程项目在某些方面与其它 项目相比具有一定的独特性，需要特别予以关注。这些独特性体现在：1）通信工程项目的限制较多通信工程项目通常是国家计划、地区发展规划或企业经营发展战略的组成部分，具有一定 的时效性。错过了投资时机或完成期限，不仅会影响到上一级战略的落实，还会影响到投资的 7效益，有时会影响网络的服务质量，甚至对网络的安全构成威胁。因此，按期开始并按期完成 项目，是通信工程项目的一大特点。另外，通信工程实施是通信设备制造商向运营商卖出产品或方案或后为买方所提供的必须 服务，通信工程实施的费用是根据合同其它软硬件销售额以固定比例计算出来的，因此，通信 工程项目的预算通常是有限的。如果控制不严格，很容易发生项目超支的问题。人力资源的限制也是通信工程项目的一个特点。进行通信工程实施的项目团队会面临多个 项目同时实施的状况，项目团队成员需要在几个项目上进行投入，因此，有限的人力资源经常 会显得捉襟见肘。2）通信项目的渐进性通信工程项目必须在项目开始前通过合同（或者类似文件）明确描述或者定义最终的可交 付成果。如果在项目开始阶段未能定义清楚或者未能达成一致，则最终交付成果时很容易发生 纠纷，造成不必要的商务和声誉损失。因此，从某种程度而言，合同签订之时就已经决定了项 目的成败。因为通信工程项目的最终产品或者服务是随着项目的进行才能逐步完善和精确的，这也就 是通信工程项目的渐进性。在这个逐渐明晰的过程中可能会进行修改，产生变更。因此，在项 目执行过程中要注意对变更的控制，特别是要确保在项目实施过程中尽量不要改变工作范围，否则项目范围改来改去，项目时间及成本很难控制，项目失败在所难免。3）通信项目的阶段性项目的阶段性决定了项目的历时有限，具有明确的起点或者终点，当实现了目标或者被迫 终止时项目介绍。在开始一个通信工程项目前，就必须明确项目的时间约束：具体到每一个 人、执行项目中的每一个任务都必须明确时间要求。项目的阶段性使得项目团队都是临时的组织，一般在项目开始时组成项目团队，结束后项 目团队解散，在项目执行过程中项目团队成员还可能发生变化。因此，如何将项目成员快速组 成一个有效的团队对项目的成败意义重大，特别是一些项目生命周期较短的项目，如果项目团 队成员短期无法融洽合作，甚至内部分裂，则可能直接造成项目的失败。4）通信工程项目管理的复杂性和系统性通信工程项目通常可以分为若干个子项目，这些子项目还可能包含若干具有逻辑顺序关系 的工作单元，这样，子项目、工作单元等子系统，想好制约和相互依存共同构成完整的项目系 8统。同时，通信工程项目的协作单位众多，既有业主方（运营商），也有第三方（如硬件提供 商、软件提供商、设计院、工程队等），还有外包方（如项目团队中的外包人员）；另外，通 信工程项目建设地点多，实施经常是在多个机房甚至多个城市、省份中完成。因此，这就造成 了通信工程项目管理的复杂性和系统性。要把项目建设好，就必须采用系统的理论和方法，根 据具体的对象，把松散的组织、人员、单位组成有机的整体，在不同的限制条件下，圆满完成 项目的建设目标。5）通信工程项目的不确定性不确定性一方面是指通信工程项目在整个项目生命周期内包含若干不确定性因素，即达到 目标的某些中间环节的特征可能并不清楚，如设备供货时间、施工工艺的准确性等。这些都需 要再在项目实施过程中密切关注并及时准确追踪，以便及时进行纠正。另外一方面，由于项目计划和预算本质上是基于对未来的估计和假设基础上进行的预测，在执行过程中与实际情况不可避免的会有一定程度的偏差；另外，在执行过程中还会遇到各种 始料未及的风险和意外，这也会使项目不能按计划运行。因此，在项目管理中还要注意制定切 实的计划并及时对计划进行更新，以及对具体问题进行具体分析。6）通信工程项目是智力密集加劳动密集通信工程项目是智力密集、劳动密集型项目，受人力资源影响很大。项目团队的结构、责 任心、能力、知识背景、稳定性等的通信工程项目的质量及是否成功有决定性的影响。通信工程项目工作的技术性很强，需要大量高强度的脑力劳动。这些劳动十分细致、复杂 和容易出错，同时，由于通信工程项目需要进行包括机柜安放、线缆布线、电源安装等大量劳 动密集的工作，因而通信工程项目既是智力密集型项目，又是劳动密集型项目。此外，在通信工程项目中，如果项目团队成员发生流动，对于没有充足实际经验以及缺乏 相关知识的继任者而言，很难在短期将工作平滑过渡下来。另外，通信工程项目渗透了大量人的因素，带有很强的个人风格。为了高质量的完成项 目，必须充分发掘项目团队成员的智力才能和创造精神，不仅要求他们具有一定的技术水平和 工作经验，而起还要求他们具有良好的心理素质和责任心。综上所述，通信工程项目同其它项目相比，具有一定的特殊性。这就要求项目团队以及项 目经理根据通信工程项目的特点，根据项目的实际情况，具体事情具体分析，来对通信工程项 目进行有效的管理。92.2通信工程项目失败及成功原因分析通信工程项目千差万别，有的项目金额只有几万块，有的项目金额过亿。有的项目团队成 员可能只有1、2个，有的项目团队成员有近千人。规模不同，环境不同，导致项目最终成功或 者失败因素也是多种多样。2.2.1通信工程项目失败原因分析对于一个通信工程项目而言，有很多原因导致项目失败。最常见的通信工程项目失败的原 因如下图所示：FIGURE3 Fishbone Chart:Common Causes of Fai Iure Projects1）项目目标的问题一般而言，通信工程项目不易产生项目目标定义不清晰这样的问题。因为绝大多数的工程 实时项目都是根据合同的要求进行建设的。但是，也有一类问题是由于在合同中未作约束或者 约束不清而造成的，如对于工程建设期未作约束而导致工程目标定义中没有时间限制，从而发 生超期，导致项目失败。另外，通信工程项目也会发生目标变更的问题，即合同初始目标与实施中的目标发生偏 差，发生目标变更而导致失败。这类问题并不常见，但是，仍然需要我们注意。10第一类问题需要在项目目标定义时注意避免，第二类问题则需要在项目执行期间注意监 控。2）项目计划不充分或过度关于项目计划，在实际的项目管理工作中经常存在两个极端：一是不做计划，没有项目计 划的项目在项目实施时面临着极高的项目风险，这种风险体现在对于项目时间的管控上。没有 项目计划，则无从知晓项目进展过程中何种任务应该在何时完成，项目团队无法对项目时间进 行有效的管理。而另一方面，则是过度计划，即期望将所有项目中可能发生的情况都考虑进 去。实际上，通过计划试图精确预测未来，是不切实际的。在项目实际执行过程中，计划不可 能与实际情况完全一致，这就导致不得不频繁进行调整。项目计划过于粗略会对项目实施造成很大的麻烦，没有良好的项目计划以及项目目标，项 目的成果则无从谈起。项目计划不充分的问题主要体现在以下几个方面：工作量估计不足，责任范围不明确，任务分配不合理。工作分解结构（WBS）与项目 组织结构的不明确或者不想适应，各成员之间的接口不明确，导致部分工作无人负责或者某项 工作多人负责的问题。对项目各阶段需要提交的可交付成果定义不明确。项目计划中的里程碑以及检查点设置不合理或者数量过少，某些关键事件没有里程碑或者检查点，也没有定期评审制度等。项目计划中未包含相关的管理制度，没有规定进度管理方法和职责，导致项目团队以及项目经理无法进行进度管理。3）项目实施中进行项目范围变更很多通信工程项目在实施过程中由于下面两个问题而导致项目范围不可控的变更：范围蔓延：项目超出计划的范围，这是由于项目进行期间在用户期望和需求上不可控和不期望的改变；特征蔓延：认为添加一个小的技术特征并不影响项目成本和项目时间，从而导致技术特征不受控制的添加到项目中；4）不现实的时间及资源分配；对时间和资源的错误估计将导致项目产生问题。在创建WBS时一个常见的问题是认为任 务时间等于项目时间。实际上，任务时间是在理想状态下没有遭到任何中断而完成任务的时 11间，而项目时间则是实际发生的完成任务的时间，项目时间包含了在完成任务中由于各种原因 而导致的中断的时间。另外一个常见问题是进行时间估算是采用线性方式。一家农场奶牛数量加倍，则牛奶产量 加倍，这是正确的。可是对于项目，尤其是通信工程项目，却并非如此。实际上，我们之前对 通信工程项目的特征进行过简单论述，通信工程项目是知识密集性的项目。简单的资源增加或 者资源减少，对时间的影响并非线性的。一个掌握熟练技能的资深工程师和一个刚毕业的大学 生对项目时间的影响天差地别，资深者的离开可能导致项目数周的延误，而刚毕业的大学生的 离开则对项目毫无影响。因此，在进行项目资源分配和项目时间管理时，不能简单的采用线性 方式进行估算。5）缺乏管理层支持和用户参与相关机构的研究者一致认为，通信工程项目缺乏管理层支持和用户参与是项目失败的两个 主要原因。项目经理作为公司技术与业务的接口，没有管理层的支持，项目经理很难在公司内部得到 相应的资源。同时，管理层如果对项目有不同意见，也应该直接表达出来。否则，一旦项目发 生问题，他们也会受到负面的影响。同样，缺乏用户参与也是项目失败的另一重要原因。在项目的每一个子阶段，或者在每一 个里程碑/检查点，都应有用户的参与，对这一子阶段的可交付成果以及项目目标进行评审，保 证项目在客户制定的目标范围内。6）项目团队的沟通问题沟通问题也是通信工程项目失败的一个原因。大的通信工程项目中很容易发生沟通问题，而小型通信工程项目则基本不会发生沟通问题。这是由于组织规模越大，沟通的难度也越高，且难度以几何级数上升。而项目团队较小的时候，人员接触频繁，可以采用多种方式进行沟 通，因此发生沟通问题的几率很小。同时，很多通信工程项目中除了项目经理外没有任何一个其他项目团队成员能够掌握项目 的全部情况，不同的项目团队成员了解掌握项目不同方面的信息，在这种情况下，项目团队内 部成员间的沟通如果没有项目经理的参与则可能会产生不可预料的冲突，每个项目成员都认为 自己是正确的，可实际情况是，他们可能都不对。7）项目团队成员没有合适的技能12在全球竞争的挑战下，随着知识领域的快速增长，以及技术的不断更新，这使得员工对于 IT技能的掌握远远落后于时代的发展。因此，在这种情况下，通信工程项目对于项目团队成员 的技能要求往往高于他们已经掌握的技能，这也是通信工程项目失败的一个原因。另外，很多通信工程项目要求非常广的知识和技术领域，而IT行业的员工常常具有很深的 专业技能和知识，却缺乏足够的知识广度，因此，不得不寻找更多的工程师来满足要求，这将 会大大增加项目的成本和项目团队的管理难度。112.2.2通信工程项目成功原因分析根据各相关研究机构的研究报告以及归纳、总结、分析作者所经历的通信工程项目，成功 的通信工程项目所共有的成功因素如下图所示：用户深度参与，管理层支持II/、1 N项目目标清晰明确项目成功原因-合理控制项目范围设定阶段目标和里程碑降低项目复杂度图4逻辑图：项目成功原因分析FIGURE 4 Logic Chart:Common Causes of Successful Projects1）用户深度参与通信工程项目得以成功一个重要因素就是用户的对项目的参与。这种参与不仅仅指用户对 于项目目标的设定、项目合同相关条款的制定等，更重要的是，这种参与实际上是要求项目团 13队能够让客户明白通信工程项目管理的原则和业务流程。成功的项目必然有用户对于项目的深 入参与以及对于项目的深入理解和与项目团队就项目的深入沟通。2）管理层支持猎豹是地球上奔跑速度最快的动物，它依靠速度来捕获猎物。项目管理也是如此，快速或 者果断的决策往往比长时间分析讨论更好。实际上，通信工程项目管理中的快速决策需要的是 管理层对项目和项目团队的大力支持。同时，管理层支持也表现在项目团队对于项目所需资源 的获取等诸多方面。没有管理层支持的项目，十有八九难以成功。而管理层对通信工程项目的 全力支持，则是通信工程项目成功的重要保证。3）项目目标定义清晰明确项目目标是通信工程项目管理中一个非常重要的目标。不管白猫还是黑猫，不管采用什么 方式，抓到老鼠才是好猫。老鼠就是猫的唯一目标，清晰可辨，绝不会混淆。通信工程项目管 理也是如此，如果连一个清晰可辨的项目目标都没有，项目如何计划、如何执行，又如何进行 控制？因此，一个清晰的项目目标对一个项目而言是极其重要的。4）合理控制项目范围通信工程项目中，很多项目有很大一部分的功能需求实际上是无用的，就像长着一条长长 无用尾巴的怪兽。这些无用的功能需求浪费了项目的大量时间和资源。通信工程项目管理的一 个重要工作就是对项目范围进行优化，减少不需要的功能需求，着重关注在必要的功能和需求 上。控制范围是通信工程项目管理的一个重要方面，5）设定阶段目标和里程碑蚂蚁如何能吃掉一头大象？只要一口一口慢慢吃，一次吃一点，蚂蚁终归会把大象吃光。对通信工程项目而言，这个例子说明，通信工程项目应该一步一步来，每一步都有一个重要的 成果可以交付。如同踩着石头过河，每一步都踩在垫脚石上，每一个垫脚石都是一个重要的可 交付成果，让你与项目成功的目标更近一步。同时，当发现脚下的垫脚石或者说项目这一阶段 的可交付成果是一个错误的方向，无法到达项目成功的彼岸，那么，只要退回前一块垫脚石或 者可交付成果便可。这让通信工程项目在碰到问题时可以迅速纠正方向，减少因错误方向而导 致的时间和资源的浪费。146）降低项目复杂度据说，中世纪帽子商人最后的结局往往是发疯，有很多理论试图解释这一现象。一种理论 认为是由于帽子的买主女士们往往要求帽子商人提供极为复杂花式和样式的帽子以便与其它女 士有所区别，帽子商人不得不花费大量的智力和精力来制作这样的帽子。从而导致最后帽子商 人一个一个全都发了疯。通信工程项目实际上也如同帽子商人的帽子，项目参与人员越多，项 目范围越大，则项目也越复杂，也越容易导致混乱和超支的情况。因此，减少项目的复杂度，对于复杂项目采用子项目方式进行阶段划分，是大的通信工程项目得以成功的一个重要保障。例如，对于一个在某省6个地市安装20台交换机的项目，将其根据地点分成6个子项目进行管 理显然是有必要的。另外，通信工程项目时间跨度越长，项目团队的关键人力资源越有可能离开。当这种情况 发生时，项目很有可能陷入困境。掌握熟练技能的人力资源对项目是非常重要的。摆脱这样困 境的方式是将通信工程项目尽可能地分割成一个一个时间尽可能短的子项目，以便让项目在短 时间内可以给出阶段性的可交付成果。这样，即使关键人员离开项目团队，影响到了也仅仅是 子项目阶段的成果，从而避免了对整个项目的影响。实际上，通信工程项目成功和失败其实是一个硬币的两面，对于项目成败原因的分析可以 看到，影响项目成败的因素很多是一致的，也就是说，如果这个因素在通信工程项目中考虑到 位，明进行了正面的积极应对，那么，项目成功的把握也就多了一分，而失败的可能性也就减 少了一分。人力资 源图5项目成功的保障因素FIGURE 5 Key Factors for Project Success如果将项目管理看成一个核心的话，那么沟通、目标及计划、人力资源、范围控制就是保 证项目远离失败取得成功的四根支柱O16第3章提升通信工程项目管理水平的方法在本章我们将会将现代企业运营管理中的一部分相关理论及工具引入到通信工程项目管理 中，我们将试图通过这些运营管理方面的理论及工具对通信工程项目管理进行改进，以期能够 让更多的通信工程项目取得成功而不是失败。我们引入的几个运营管理方面的理论分别是：6西格玛，精益，以及敏捷。通过这三个理 论框架的引入，来对现代项目管理一些薄弱的地方进行加强，增加通信工程项目的成功，减少 失败的可能性。3.1 项目管理的相关概念3.1.1 项目管理的定义12根据美国项目管理学会（PMI）的PMBOK第四版的定义，“项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作”。即项目具备下列共性：临时性：所有项目都有明确的开始和结尾，并以实现特定的目标（或者说可交付成果）为 宗旨，而这个目标也成为衡量项目成功与否的客观标准。当项目目标达成时，或当项目因不会 或不能达到目标而中止时，或当项目需求不复存在时，项目就结束了。临时性并不一定意味着 持续时间短。无论成功或失败，项目都不应也不可能无限持续下去。成功的项目会在目标实现 之时结束或转为运营，而失败的项目则在实现目标的必要性和可能性不复存在时终止。独特性：独特性意味着项目的可交付成果（产品或服务）具有非重复性的特点。每个项目 都会创造独特的产品、服务或成果。尽管某些项目可交付成果中可能存在重复的元素，但这种 重复并不会改变项目工作本质上的独特性。渐进性：项目实施的具体过程体现为一个向目标推进的逐步完善的过程。这个过程不但涉 及到项目可交付成果的逐步完善，同时也涉及到项目组织的经验积累和学习曲线。不确定性：项目非重复性或者独特性的根本原因在于项目的外部条件以及实施过程中的不 确定性。在项目实施过程中，不确定性往往为项目带来风险。1317项目管理，则是“将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求”。而 项目管理知识体系中的核心概念，则是项目的目标和约束。项目的最终目的是实现项目的目 标，但是在实现目标的过程中又要始终受到时间期限、资源供给和质量标准的约束。达到目标并非难事，难的是在不突破约束的情况下实现目标。没有约束的情况下，目标没 有任何意义。除了项目的时间、成本、质量三约束，还有一个重要的综合约束是范围约束。范围约束就 是三条边界框出的空间。如下图所示：质量项目范围成本文献来源：项目管理融会贯通，P11图6项目管理的约束条件FIGURE 6 Project Management Constraint Condition项目管理的知