组织诊断报告讲义.pptx

组织诊疗汇报组织诊疗汇报组织诊断报告讲义第1页第2页序言序言q*凭借先进经营理念和卓越开拓努力，历经创业艰辛和成长阵凭借先进经营理念和卓越开拓努力，历经创业艰辛和成长阵痛，在含有战略思维和刚毅个性企业家引领下，抓住机遇、勇痛，在含有战略思维和刚毅个性企业家引领下，抓住机遇、勇于探索，经过十八年快速而稳健发展，率先成为国内丝印行业于探索，经过十八年快速而稳健发展，率先成为国内丝印行业龙头企业，成为丝印行业世界级优异代理商。龙头企业，成为丝印行业世界级优异代理商。q面向未来，面对入世背景下市场环境瞬息万变和竞争规则重新确面向未来，面对入世背景下市场环境瞬息万变和竞争规则重新确立外部压力，面对企业规模化发展与系统能力不足内部矛盾，立外部压力，面对企业规模化发展与系统能力不足内部矛盾，*开始重新思索企业战略规划和策略选择，开始寻求组织理开始重新思索企业战略规划和策略选择，开始寻求组织理性化改造和内部运作能力系统突破。性化改造和内部运作能力系统突破。q智诚创业作为中国规模最大本土化管理咨询企业之一，愿为智诚创业作为中国规模最大本土化管理咨询企业之一，愿为*提供专业化咨询服务，与提供专业化咨询服务，与*共同思索面向未来事业定位共同思索面向未来事业定位和战略选择，为提升和战略选择，为提升*系统思索能力做出努力。系统思索能力做出努力。组织诊断报告讲义第2页第3页目录目录第一部分第一部分 关于组织诊疗说明关于组织诊疗说明第二部分第二部分 基本情况表象描述基本情况表象描述第三部分第三部分 问题总结与系统分析问题总结与系统分析第四部分第四部分 处理问题思绪处理问题思绪第五部分第五部分 展望展望组织诊断报告讲义第3页第一部分第一部分 关于组织诊疗说明关于组织诊疗说明一、问题提出与工作过程一、问题提出与工作过程二、诊疗工具与研究方法二、诊疗工具与研究方法三、汇报与结论使用三、汇报与结论使用组织诊断报告讲义第4页第5页一、问题提出与工作过程一、问题提出与工作过程第一部分第一部分 关于组织诊疗说明关于组织诊疗说明q组织诊疗是企业管理咨询服务切入点，是全方面了解企业，掌握组织诊疗是企业管理咨询服务切入点，是全方面了解企业，掌握企业问题，透视企业运作，提出与破解组织命题基础性工作，企业问题，透视企业运作，提出与破解组织命题基础性工作，是建立咨询服务系统假设依据。是建立咨询服务系统假设依据。q工作访谈和问卷调查是从组织内部提炼、定位与分析企业问题主工作访谈和问卷调查是从组织内部提炼、定位与分析企业问题主要方法，也是实施组织诊疗主要伎俩和路径。要方法，也是实施组织诊疗主要伎俩和路径。q能否正确提出能否正确提出*企业战略与营销战略基本命题，研究、制订组企业战略与营销战略基本命题，研究、制订组织发展战略，提升织发展战略，提升*本身系统思索能力，从而使本身系统思索能力，从而使*在战略在战略指导下整体走向未来，是本咨询项目标基本任务和期望目标。指导下整体走向未来，是本咨询项目标基本任务和期望目标。q而这一切取决于我们对而这一切取决于我们对*整体情况基本认识与系统把握，工作整体情况基本认识与系统把握，工作访谈和问卷调查也就成为咨询服务基本工作步骤。访谈和问卷调查也就成为咨询服务基本工作步骤。组织诊断报告讲义第5页第6页一、问题提出与工作过程（续）一、问题提出与工作过程（续）第一部分第一部分 关于组织诊疗说明关于组织诊疗说明q针对针对*管理咨询项目标要求，我们对管理咨询项目标要求，我们对*展开了详细工作访谈。展开了详细工作访谈。访谈分为预访谈、初步访谈、深度访谈三个阶段展开，范围涵访谈分为预访谈、初步访谈、深度访谈三个阶段展开，范围涵盖企业总部各职能部门、各投资业务单元和营销一线七大区域，盖企业总部各职能部门、各投资业务单元和营销一线七大区域，包括企业企业家及各部门要职要员。包括企业企业家及各部门要职要员。q同时，我们依据同时，我们依据*详细情况，在初步访谈基础上分别设计了详细情况，在初步访谈基础上分别设计了战略研究调查问卷和营销体系调查问卷，两套问卷调战略研究调查问卷和营销体系调查问卷，两套问卷调查分别在企业部门职能部门、营销一线业务部门展开。查分别在企业部门职能部门、营销一线业务部门展开。q回收有效问卷分别为回收有效问卷分别为8383份、份、8282份，符合统计所需样本要求，完成份，符合统计所需样本要求，完成了样本数据分类、录入、处理与统计分析，编制了调查问卷了样本数据分类、录入、处理与统计分析，编制了调查问卷统计汇报。统计汇报。组织诊断报告讲义第6页第7页二、诊疗工具与研究方法二、诊疗工具与研究方法第一部分第一部分 关于组织诊疗说明关于组织诊疗说明q企业问题是成系统，且高度关联，互为因果，对企业问题把握也企业问题是成系统，且高度关联，互为因果，对企业问题把握也需要在系统框架下展开研究，形成假设系统，并不停验证与修需要在系统框架下展开研究，形成假设系统，并不停验证与修正原假设。正原假设。q依据智诚创业对组织战略与营销命题研究方法，我们制订了专门依据智诚创业对组织战略与营销命题研究方法，我们制订了专门工作访谈提要。并以工作访谈提要。并以ETAETA组织诊疗模型、组织诊疗模型、GREPGREP假说和营销体系诊假说和营销体系诊疗疗COMPETECOMPETE方法为基础，确立针对方法为基础，确立针对*问卷调查系统框架（详见问卷调查系统框架（详见图示说明）。图示说明）。q在工作访谈结果和调查问卷统计汇报基础上，我们从文化、战略、在工作访谈结果和调查问卷统计汇报基础上，我们从文化、战略、组织、资源、营销五个层面，展开对组织、资源、营销五个层面，展开对*组织诊疗基本判断和组织诊疗基本判断和系统思索，归纳总体结论，寻找解题思绪，提出工作展望，最系统思索，归纳总体结论，寻找解题思绪，提出工作展望，最终形成本诊疗汇报。终形成本诊疗汇报。组织诊断报告讲义第7页第8页二、诊疗工具与研究方法（续二、诊疗工具与研究方法（续1 1）第一部分第一部分 关于组织诊疗说明关于组织诊疗说明q*组织诊疗及战略研究框架组织诊疗及战略研究框架战略战略战略目标了解认同关键能力组织组织组织体制机构职位岗位职责权限授权业务流程部门协作文化文化价值理念工作气氛创新意识危机意识领导领导领导方式决议程序调控能力决议结果沟通沟通沟通渠道情况反馈信息管理内外关系制度制度目标计划规章制度价值分配机会分配资源资源产品产品学习学习企业家企业家组织诊疗及战略研究框架组织诊疗及战略研究框架组织诊断报告讲义第8页第9页二、诊疗工具与研究方法（续二、诊疗工具与研究方法（续2 2）第一部分第一部分 关于组织诊疗说明关于组织诊疗说明q*营销体系组织诊疗研究框架营销体系组织诊疗研究框架营销理念理念认同学习创新危机意识企业认识竞争认识营销策略营销策略营销理念营销理念考评激励考评激励销售平台销售平台目标管理目标管理组织结构职位设置权责体系制度流程指挥协调销售团体发展机会工作环境价值分配价值评价企业文化团体协作 产品服务价格客户关系业务能力整体协调渠道计划与目标费用控制应收款控制政策维维度度要要素素组织诊断报告讲义第9页第10页访谈时间：访谈时间：6 6月月18182525日日主要内容：主要内容：第一部分第一部分 关于组织诊疗说明关于组织诊疗说明二、诊疗工具与研究方法（续二、诊疗工具与研究方法（续3 3）q工作访谈时间、内容与范围：工作访谈时间、内容与范围：企业基本情况；企业基本情况；企业各业务单元运作情况；企业各业务单元运作情况；所在行业基本情况；所在行业基本情况；企业各职能部门分工与协作情况；企业各职能部门分工与协作情况；企业业务管理流程；企业业务管理流程；企业面临主要问题；企业面临主要问题；对企业经营整体评价与看法；对企业经营整体评价与看法；意见与提议；意见与提议；组织诊断报告讲义第10页第11页第一部分第一部分 关于组织诊疗说明关于组织诊疗说明二、诊疗工具与研究方法（续二、诊疗工具与研究方法（续4 4）q工作访谈时间、内容与范围：工作访谈时间、内容与范围：职能部门：业务部门：职能部门：业务部门：审计部审计部财务部财务部经营管理部经营管理部市场部市场部人力资源部人力资源部集团办集团办机械设备部机械设备部*工业工业*物业物业配送中心配送中心技术委员会技术委员会深圳区域深圳区域(专业部、分企业专业部、分企业)东莞区域东莞区域(厚街、塘厦、东莞厚街、塘厦、东莞)珠江区域珠江区域(顺德、南海顺德、南海)闽汕区域闽汕区域(厦门、泉州、汕头厦门、泉州、汕头)华东区域华东区域(上海、杭州、温州上海、杭州、温州)华北区域华北区域(天津、北京、青岛天津、北京、青岛)华西区域华西区域(重庆重庆)组织诊断报告讲义第11页第12页q战略问卷调查基本情况战略问卷调查基本情况(83(83份份)第一部分第一部分 关于组织诊疗说明关于组织诊疗说明二、诊疗工具与研究方法（续二、诊疗工具与研究方法（续5 5）组织诊断报告讲义第12页第13页q营销问卷调查基本情况营销问卷调查基本情况(82(82份份)第一部分第一部分 关于组织诊疗说明关于组织诊疗说明二、诊疗工具与研究方法（续二、诊疗工具与研究方法（续6 6）组织诊断报告讲义第13页第14页您认为当前企业经营管理中最关键问题是什么？您认为当前企业经营管理中最关键问题是什么？您对企业最满意方面是什么？您对企业最满意方面是什么？您最希望企业改进地方是什么？您最希望企业改进地方是什么？您认为企业过去成功最关键原因是什么？您认为企业过去成功最关键原因是什么？企业未来发展关键原因是什么？企业未来发展关键原因是什么？=您对企业最满意和最不满意方面分别是什么？您对企业最满意和最不满意方面分别是什么？您日常工作中主要工作内容是哪些，以及所占用时间百分比您日常工作中主要工作内容是哪些，以及所占用时间百分比（工作内容按主要程度排序）？（工作内容按主要程度排序）？您在日常工作中碰到主要问题有哪些，希望企业怎样给予支您在日常工作中碰到主要问题有哪些，希望企业怎样给予支持与帮助？持与帮助？您认为做好自己当地市场关键原因有哪些？您认为做好自己当地市场关键原因有哪些？第一部分第一部分 关于组织诊疗说明关于组织诊疗说明二、诊疗工具与研究方法（续二、诊疗工具与研究方法（续7 7）q问卷调查包含开放式问题：问卷调查包含开放式问题：组织诊断报告讲义第14页第15页三、汇报与结论使用三、汇报与结论使用第一部分第一部分 关于组织诊疗说明关于组织诊疗说明q本组织诊疗汇报是咨询项目标阶段性工作结果，是项目汇报本组织诊疗汇报是咨询项目标阶段性工作结果，是项目汇报主要组成部分。主要组成部分。q组织诊疗汇报用于检验、修正及强化我们对组织诊疗汇报用于检验、修正及强化我们对*基本命题系基本命题系统假设，并在此基础上展开对统假设，并在此基础上展开对*企业发展战略及营销战略深入企业发展战略及营销战略深入研究。研究。q组织诊疗汇报用于帮助组织诊疗汇报用于帮助*企业家和管理者，透视组织问题，企业家和管理者，透视组织问题，了解队伍情况，为管理改进与组织变革提供参考依据。进而，就了解队伍情况，为管理改进与组织变革提供参考依据。进而，就企业主要问题与企业家进行深度沟通，以达成共识。企业主要问题与企业家进行深度沟通，以达成共识。q本汇报附件包含问卷样卷、统计汇报、开放式问题汇总整理及工本汇报附件包含问卷样卷、统计汇报、开放式问题汇总整理及工业诊疗等，用于反应组织诊疗思索过程及员工对企业详细看法和业诊疗等，用于反应组织诊疗思索过程及员工对企业详细看法和评价。评价。组织诊断报告讲义第15页第二部分第二部分 基本情况表象描述基本情况表象描述一、调查问卷统计结果一、调查问卷统计结果二、主要问题表象描述二、主要问题表象描述三、主要优势表象描述三、主要优势表象描述组织诊断报告讲义第16页第17页一、调查问卷统计结果一、调查问卷统计结果第二部分第二部分 基本情况表象描述基本情况表象描述q战略问卷统计结果维度、要素综合得分战略问卷统计结果维度、要素综合得分分值说明：1-5分表示认同程度，1分表示很不一样意，5分表示很同意，以下同。组织诊断报告讲义第17页第18页一、调查问卷统计结果一、调查问卷统计结果第二部分第二部分 基本情况表象描述基本情况表象描述q战略问卷统计结果经典问题综合得分战略问卷统计结果经典问题综合得分题目说明：依据统计结果，列出分值最高与最低题目各10题，以下同。组织诊断报告讲义第18页第19页一、调查问卷统计结果一、调查问卷统计结果第二部分第二部分 基本情况表象描述基本情况表象描述q营销问卷统计结果维度、要素综合得分营销问卷统计结果维度、要素综合得分组织诊断报告讲义第19页第20页一、调查问卷统计结果一、调查问卷统计结果第二部分第二部分 基本情况表象描述基本情况表象描述q营销问卷统计结果经典问题综合得分营销问卷统计结果经典问题综合得分组织诊断报告讲义第20页第21页一、调查问卷统计结果一、调查问卷统计结果第二部分第二部分 基本情况表象描述基本情况表象描述q调查问卷统计结果显著性检验调查问卷统计结果显著性检验显著性分析用于检验不一样类别员工（如性别、部门、学历、显著性分析用于检验不一样类别员工（如性别、部门、学历、入司年限、职务等），对某一问题回答是否有显著性区分。入司年限、职务等），对某一问题回答是否有显著性区分。从两份问卷情况看，企业女性员工较男性员工对企业有更高认从两份问卷情况看，企业女性员工较男性员工对企业有更高认同感和满意度。同感和满意度。伴随学历水平提升，企业员工对企业经营与管理情况有更多意伴随学历水平提升，企业员工对企业经营与管理情况有更多意见与看法。见与看法。两年以上司龄员工对企业认同感和期望愈加强烈。两年以上司龄员工对企业认同感和期望愈加强烈。其它方面显著性差异不显著，详细情况见统计汇报。其它方面显著性差异不显著，详细情况见统计汇报。组织诊断报告讲义第21页第22页二、主要问题表象描述二、主要问题表象描述第二部分第二部分 基本情况表象描述基本情况表象描述q价值取向价值取向对企业经营了解：创新、盈利水平选择对企业经营了解：创新、盈利水平选择经营手法单一，缺乏适应市场改变适时调整，创新能力不够；企业追求较高单位产品利润，产品价位偏高，市场推广阻力大；对管理问题看法：责任分配、风险负担对管理问题看法：责任分配、风险负担责任分配界限不清，缺乏责任主体，如订货/供货、请示/反馈间矛盾；企业负担风险勇气与魄力不够，如客户投诉、货物积压等问题；对人力资源态度：信任、授权对人力资源态度：信任、授权缺乏对员工信任，人事变动频繁，员工在企业没有长久安定感与归属感；缺乏授权，集中管理影响了市场反应速度，各区域差异化策略难以实施；q战略与策略战略与策略战略：战略：在快速改变市场环境下，缺乏愈加明确事业定位与战略选择；供给商：供给商：与供给商间战略协同不够，产生代理矛盾（断货、渠道扩展）；市场：市场：关键市场与边缘市场策略不明，如分销商政策、分企业设置等；组织诊断报告讲义第22页第23页二、主要问题表象描述（续二、主要问题表象描述（续1 1）第二部分第二部分 基本情况表象描述基本情况表象描述q组织、制度、管理组织、制度、管理效率低：效率低：主要表现为后台支持（如特价申请）、技术服务（如问题处理、样品试制）、投诉处理（如快速反应、承诺与供给商服务）等；断货与配送：断货与配送：经常断货，由此影响销售额达20%（机制问题：负担责任分配不合理）；配送成本高、配送效率低；职能部门官僚化：职能部门官僚化：职能部门缺乏服务意识，多为监督、考评与管理，缺乏服务、支持与系统总结；q产品与服务产品与服务价格问题：价格问题：偏离市场竞争要求，市场开拓压力大，特价审批流程繁琐；品种问题：品种问题：新品推出慢，现有产品虽被市场接纳，但差异性小，价格透明；新品推出不利，经常表现为：有样品，无货物，有样品，无价格，有价格，无订货；品种少，无法满足一站式购齐，无法充分挖掘客户价值，自行外购审批太繁杂；渠道冲突：渠道冲突：缺乏分销商管理基本政策与策略指导，面临渠道间冲突；组织诊断报告讲义第23页第24页二、主要问题表象描述（续二、主要问题表象描述（续2 2）第二部分第二部分 基本情况表象描述基本情况表象描述q价值创造、评价与分配价值创造、评价与分配薪酬制度：薪酬制度：缺乏政策透明度，业务人员动力不足；部门间与岗位间缺乏明确统一薪酬分配阶梯设计；福利：福利：福利调整缺乏沟通，产生误解；应重视工作效率，尽可能降低占用员工业余时间，尊重员工自主选择；责权利对等责权利对等/风险收益对等：风险收益对等：规章制度过于一刀切，束缚各区域创造性努力；责权利、风险收益对等不够，如订货积压、应收款帐期与员工收益等；q资源与配置资源与配置人力资源：人力资源：人力资源矛盾突出，人才流失严重，人才培养缺乏系统思索（如技术培训少，人员调动频繁、随意等）；资源配置：资源配置：应不停将资源配置在前方，以有力、有效争夺市场；组织诊断报告讲义第24页第25页三、主要优势表象描述三、主要优势表象描述第二部分第二部分 基本情况表象描述基本情况表象描述q企业家追求：企业家追求：*企业家先进经营理念与执着事业追求，是引领企业走向成功主要确保。q*品牌：品牌：经过十八年奋斗与拼搏，*已在行业内树立了极高品牌形象，拥有较高著名度与品牌力。q市场网络：市场网络：已先于竞争对手在国内构建起较为广泛营销网络，是支撑全国物流配送与地域化服务主要平台，是*竞争优势主要表达。q与供给商关系：与供给商关系：拥有与世界众多一流丝印产品供给商多年合作关系，是国外供给商进入中国市场主要桥梁。q营销队伍：营销队伍：培养与拥有一批丝印行业专业营销人员，是*为客户提供系统服务组织基础，是*最主要竞争资源。q员工对企业认同：员工对企业认同：员工对*认同感、追随感，愿与*共同面对竞争，共同锐意进取，共同稳健成长，是*成长动力。组织诊断报告讲义第25页第26页三、主要优势表象描述（续）三、主要优势表象描述（续）第二部分第二部分 基本情况表象描述基本情况表象描述q竞争优势总述竞争优势总述规模实力国内领先，处于行业主导地位企业领导人远见卓识和不停进取精神专业人力资源优势、技术服务能力和市场推广能力遍布全国营销网络专业服务品牌和企业形象相对良好供给商关系和资源整合相对丰富和稳定产品和服务组合规范管理和组织确保相对完善服务组织诊断报告讲义第26页第三部分第三部分 问题总结与系统分析问题总结与系统分析一、企业文化一、企业文化二、企业战略二、企业战略三、组织结构三、组织结构四、人力资源四、人力资源五、营销体系五、营销体系六、问题总结六、问题总结组织诊断报告讲义第27页第28页第三部分第三部分 问题总结与系统分析问题总结与系统分析q经过对访谈内容和调查问卷结果整理与研究，我们认为能够从企经过对访谈内容和调查问卷结果整理与研究，我们认为能够从企业文化、企业战略、组织结构、人力资源和营销体系这五个层业文化、企业战略、组织结构、人力资源和营销体系这五个层面对面对*当前所存在问题进行梳理和系统分析。当前所存在问题进行梳理和系统分析。q这五个层面问题既反应出了这五个层面问题既反应出了*运行中种种外在表象，也揭示出运行中种种外在表象，也揭示出了造成这些外在表象深层次根源。经过对这些问题结构性分析了造成这些外在表象深层次根源。经过对这些问题结构性分析能够清楚地界定能够清楚地界定*问题所在，找出处理问题正确思绪，为我问题所在，找出处理问题正确思绪，为我们下一步工作打好基础，为们下一步工作打好基础，为*发展战略指明方向，为发展战略指明方向，为*管管理改进与组织变革提供参考。理改进与组织变革提供参考。组织诊断报告讲义第28页第29页一、企业文化一、企业文化第三部分第三部分 问题总结与系统分析问题总结与系统分析q企业文化是一个气氛，是企业在经营管理实践中，逐步形成统一企业文化是一个气氛，是企业在经营管理实践中，逐步形成统一基本价值取向和价值立场。企业文化是能够感知，它将直接影基本价值取向和价值立场。企业文化是能够感知，它将直接影响人们行为。响人们行为。q企业文化含有极强稳定性、延续性和影响力。良好企业文化是组企业文化含有极强稳定性、延续性和影响力。良好企业文化是组成企业关键竞争力主要组成部分。成企业关键竞争力主要组成部分。q我们将从企业文化关键理念和外在表现对我们将从企业文化关键理念和外在表现对*企业文化进行系统企业文化进行系统分析。分析。组织诊断报告讲义第29页第30页一、企业文化：关键理念一、企业文化：关键理念q企业文化关键理念主要来自于企业家价值观。企业文化关键理念主要来自于企业家价值观。*创业者受成长创业者受成长环境熏陶，具备严厉军人气质，做事严谨、执着、遇事镇静，环境熏陶，具备严厉军人气质，做事严谨、执着、遇事镇静，“越遇大事越冷静越遇大事越冷静”。这是。这是*创业成功非常主要一个原因。创业成功非常主要一个原因。q*企业精神企业精神“勇于拼博进取，发挥团体力量，共创勇于拼博进取，发挥团体力量，共创*辉辉煌煌”，也表明了企业对这一关键理念提倡。，也表明了企业对这一关键理念提倡。q分析显示，员工对分析显示，员工对*企业文化关键理念认同度很高，对企业所企业文化关键理念认同度很高，对企业所提倡经营精神较为满意，更确切说，这种满意是来自于对企业提倡经营精神较为满意，更确切说，这种满意是来自于对企业家成功钦佩之情和企业家个人魅力。家成功钦佩之情和企业家个人魅力。q员工对关键理念认同造成了员工对组织认同以及对企业未来信心。员工对关键理念认同造成了员工对组织认同以及对企业未来信心。第三部分第三部分 问题总结与系统分析问题总结与系统分析组织诊断报告讲义第30页第31页一、企业文化：外在表现一、企业文化：外在表现q不过在制度和行为层面上，员工对企业文化评价并不很高。主要不过在制度和行为层面上，员工对企业文化评价并不很高。主要表现在：表现在：企业工作气氛压抑，员工思维不活跃企业工作气氛压抑，员工思维不活跃严密制度使创新意识受到限制，影响了员工主动性严密制度使创新意识受到限制，影响了员工主动性企业对冲突和错误容忍度不高企业对冲突和错误容忍度不高企业上下沟通不畅，缺乏对员工了解和关心企业上下沟通不畅，缺乏对员工了解和关心q这说明这说明*关键理念并没有完全落实到企业管理制度之中，或者关键理念并没有完全落实到企业管理制度之中，或者说企业现行管理模式和方法与企业关键价值观有所偏差。说企业现行管理模式和方法与企业关键价值观有所偏差。q这种情况长此以往会动摇员工对关键理念认同，降低企业凝聚力这种情况长此以往会动摇员工对关键理念认同，降低企业凝聚力和士气，抑制企业变革活力和创造性，最终影响企业运行效率和和士气，抑制企业变革活力和创造性，最终影响企业运行效率和未来发展。未来发展。第三部分第三部分 问题总结与系统分析问题总结与系统分析组织诊断报告讲义第31页第32页二、企业战略二、企业战略第三部分第三部分 问题总结与系统分析问题总结与系统分析第一、战略管理层面主要优势第一、战略管理层面主要优势q企业最大成功就是战略成功。我们感到企业最大成功就是战略成功。我们感到*发展正是证实了这一发展正是证实了这一点。从对企业访谈和调查结果分析能够发觉，员工对企业总体战点。从对企业访谈和调查结果分析能够发觉，员工对企业总体战略较为认同和了解。表现在：略较为认同和了解。表现在：对本企业使命和愿景清楚认识对本企业使命和愿景清楚认识对企业事业定位认可对企业事业定位认可对企业关键竞争力和资源信心对企业关键竞争力和资源信心对企业当前优势地位普遍满意对企业当前优势地位普遍满意q这说明从战略管理角度来看，这说明从战略管理角度来看，*拥有较为显著优势，对这些优拥有较为显著优势，对这些优势认真总结和分析能够帮助我们找到成功关键原因，并使这些原势认真总结和分析能够帮助我们找到成功关键原因，并使这些原因在未来发挥更大作用。因在未来发挥更大作用。组织诊断报告讲义第32页第33页二、企业战略二、企业战略第三部分第三部分 问题总结与系统分析问题总结与系统分析第一、战略管理层面主要优势（续第一、战略管理层面主要优势（续1 1）q发展战略与行业特点、市场环境匹配性发展战略与行业特点、市场环境匹配性*率先在行业内提出并一直坚持使命和战略目标，不但符率先在行业内提出并一直坚持使命和战略目标，不但符合国内丝印行业特点和发展趋势，而且得到了客户和供给商广泛合国内丝印行业特点和发展趋势，而且得到了客户和供给商广泛认同和必定，牵引企业快速发展，并在以往战略实施和不停到达认同和必定，牵引企业快速发展，并在以往战略实施和不停到达阶段性目标时，逐步培养出企业关键能力和积累了企业关键资源。阶段性目标时，逐步培养出企业关键能力和积累了企业关键资源。q战略与组织能力动态匹配性战略与组织能力动态匹配性这不但说明这不但说明*员工对组织目标设计和了解上是明确和认同，员工对组织目标设计和了解上是明确和认同，而且认为组织目标是与企业能力相匹配。我们认为这种企业目标而且认为组织目标是与企业能力相匹配。我们认为这种企业目标和组织能力均衡是和组织能力均衡是*过去成功战略要素之一，能够必定这将继过去成功战略要素之一，能够必定这将继续引领我们取得更大成功。续引领我们取得更大成功。组织诊断报告讲义第33页第34页二、企业战略二、企业战略第三部分第三部分 问题总结与系统分析问题总结与系统分析第一、战略管理层面主要优势（续第一、战略管理层面主要优势（续2 2）q战略设计与规划领先性战略设计与规划领先性伴随竞争对手逐步增多和实力增加，客户不停成熟与理性，伴随竞争对手逐步增多和实力增加，客户不停成熟与理性，以及供给商向市场深入渗透，使得以及供给商向市场深入渗透，使得*员工建立起了高度危机意员工建立起了高度危机意识，使得组织保持了较高创新意识和学习动力，如率先在行业内识，使得组织保持了较高创新意识和学习动力，如率先在行业内建立全国性营销服务网络，率先提出坚持完美客户服务和率先构建立全国性营销服务网络，率先提出坚持完美客户服务和率先构建企业形象和品牌等等，所以建企业形象和品牌等等，所以*战略上保持了相对于竞争对手战略上保持了相对于竞争对手领先性。领先性。q战略执行一致性和稳定性战略执行一致性和稳定性*长久致力于成为丝印器材分销服务商，并坚持即定战略长久致力于成为丝印器材分销服务商，并坚持即定战略方向和业务领域，形成了企业内部高度认同方向和业务领域，形成了企业内部高度认同“培育优异人才、实培育优异人才、实施完善体制、共享企业结果施完善体制、共享企业结果”经营理念。经营理念。组织诊断报告讲义第34页第35页二、企业战略二、企业战略第三部分第三部分 问题总结与系统分析问题总结与系统分析第二、战略管理层面主要问题与分析第二、战略管理层面主要问题与分析q对企业整体发展战略缺乏详细和系统阐述和说明，使得在企业经对企业整体发展战略缺乏详细和系统阐述和说明，使得在企业经营计划、策略制订和业务拓展等方面重大决议中表现出犹豫、善营计划、策略制订和业务拓展等方面重大决议中表现出犹豫、善变和分歧等现象，已经开始影响到企业正常运作，造成竞争优势变和分歧等现象，已经开始影响到企业正常运作，造成竞争优势开始有所减弱。开始有所减弱。q对新竞争环境（对新竞争环境（WTO、技术发展等）对战略重新思索和认识较、技术发展等）对战略重新思索和认识较为含糊，高层缺乏统一和系统认识，使得一些详细竞争策略、营为含糊，高层缺乏统一和系统认识，使得一些详细竞争策略、营销策略和供给商策略等没有统一指导思想和方向感，全体员工普销策略和供给商策略等没有统一指导思想和方向感，全体员工普遍表现出缺乏了解，制约了对各项政策了解和利用。遍表现出缺乏了解，制约了对各项政策了解和利用。组织诊断报告讲义第35页第36页二、企业战略二、企业战略第三部分第三部分 问题总结与系统分析问题总结与系统分析第二、战略管理层面主要问题与分析（续第二、战略管理层面主要问题与分析（续1 1）q在供给商市场战略调整、客户要求个性化和快速化和竞争对手策在供给商市场战略调整、客户要求个性化和快速化和竞争对手策略发生重大时候，略发生重大时候，*表现战略适应性和柔度不够，没有在战略表现战略适应性和柔度不够，没有在战略层面上进行审阅和对应调整。层面上进行审阅和对应调整。q缺乏对战略定时和不定时研讨和调整机制。缺乏对战略定时和不定时研讨和调整机制。q战略对其它相关业务单元发展指导作用较小，对他们之间协同缺战略对其它相关业务单元发展指导作用较小，对他们之间协同缺乏详细说明和引导，造成实际协同效能较弱。乏详细说明和引导，造成实际协同效能较弱。q对于企业定位、使命和战略宣达沟通不够，缺乏详细战略计划、对于企业定位、使命和战略宣达沟通不够，缺乏详细战略计划、实施路径和策略落实和研讨，造成企业战略对市场竞争引领性和实施路径和策略落实和研讨，造成企业战略对市场竞争引领性和指导性不强（如供给商关系管理、分销商策略制订、相关业务领指导性不强（如供给商关系管理、分销商策略制订、相关业务领域拓展等）。域拓展等）。组织诊断报告讲义第36页第37页二、企业战略二、企业战略第三部分第三部分 问题总结与系统分析问题总结与系统分析第二、战略管理层面主要问题与分析（续第二、战略管理层面主要问题与分析（续2 2）q应该看到以上方面问题都是企业发展阶段问题，是发展中问题、应该看到以上方面问题都是企业发展阶段问题，是发展中问题、是行业环境改变中问题。是行业环境改变中问题。q这些企业战略管理方面问题出现都是正常，尽管它已经影响到我这些企业战略管理方面问题出现都是正常，尽管它已经影响到我们现实运作和未来发展，但并没有动摇我们事业基础，也没有严们现实运作和未来发展，但并没有动摇我们事业基础，也没有严重减弱我们综合竞争优势。重减弱我们综合竞争优势。q只要引发我们高度重视，开始进行发展战略重新审阅和规划，并只要引发我们高度重视，开始进行发展战略重新审阅和规划，并借此机会引领组织理性思索和全体员工参加，在回顾和总结我们借此机会引领组织理性思索和全体员工参加，在回顾和总结我们过去成功经验和关键要素同时，面向未来规划和明确发展方向和过去成功经验和关键要素同时，面向未来规划和明确发展方向和路径，统一认识和达成共识。路径，统一认识和达成共识。q相信这么战略规划和管理必将引领我们未来取得更大成功，最终相信这么战略规划和管理必将引领我们未来取得更大成功，最终实现我们共同愿景。实现我们共同愿景。组织诊断报告讲义第37页第38页二、企业战略二、企业战略第三部分第三部分 问题总结与系统分析问题总结与系统分析第三、相关业务分析第三、相关业务分析q*设备：当前存在问题主要是：设备：当前存在问题主要是：运行机制不灵活：尽管有一定客户积累、组织资源和运作经运行机制不灵活：尽管有一定客户积累、组织资源和运作经验等业务基础，但因为运行机制限制，使人员主动性不能充验等业务基础，但因为运行机制限制，使人员主动性不能充分发挥，营销队伍不稳定，业务增加不快。分发挥，营销队伍不稳定，业务增加不快。协同效应不显著：协同效应不显著：*设备与主营业务间没有统一客户开发计设备与主营业务间没有统一客户开发计划，没有清楚利润分配机制，使得相互配合极少，基本上处划，没有清楚利润分配机制，使得相互配合极少，基本上处于各自为政状态，与主业无法形成有效互动。于各自为政状态，与主业无法形成有效互动。业务发展方向不明确：因为企业总体发展战略还未完全明确，业务发展方向不明确：因为企业总体发展战略还未完全明确，设备事业部没有找到清楚战略定位和发展路径，没有找到与设备事业部没有找到清楚战略定位和发展路径，没有找到与其它事业部良性互动合作模式。其它事业部良性互动合作模式。组织诊断报告讲义第38页第39页二、企业战略二、企业战略第三部分第三部分 问题总结与系统分析问题总结与系统分析第三、相关业务分析（续）第三、相关业务分析（续）q*物业：物业：*物业现在定位为主业和相关业务单元物业管理和后物业现在定位为主业和相关业务单元物业管理和后勤支持，并作为利润中心进行考评，某种意义上造成服务水平和勤支持，并作为利润中心进行考评，某种意义上造成服务水平和支持力度得不到完善和加强。支持力度得不到完善和加强。q*学院：没有发育出培训专业技术人才，培养未来客户基础功学院：没有发育出培训专业技术人才，培养未来客户基础功效，没有起到服务主业、支持主业战略目标。效，没有起到服务主业、支持主业战略目标。q*工业：在资源、技术、客户、供给商和信息等竞争要素上与工业：在资源、技术、客户、供给商和信息等竞争要素上与主业共享性较弱，没能为主业拓展起到显著推进作用；因为规模主业共享性较弱，没能为主业拓展起到显著推进作用；因为规模较少，设备和技术普通，造成既没有专业化差异化优势，又没有较少，设备和技术普通，造成既没有专业化差异化优势，又没有成本事先优势，更缺乏规模经济优势，处于产业链低端尴尬境地。成本事先优势，更缺乏规模经济优势，处于产业链低端尴尬境地。（详见附件：关于（详见附件：关于*工业初步诊疗意见）工业初步诊疗意见）组织诊断报告讲义第39页第40页三、组织结构三、组织结构第三部分第三部分 问题总结与系统分析问题总结与系统分析q组织结构是企业执行战略规划保障和平台，是影响企业运行效率和员组织结构是企业执行战略规划保障和平台，是影响企业运行效率和员工主动性主要原因。工主动性主要原因。q*在组织体系方面问题主要表现在：在组织体系方面问题主要表现在：缺乏有效分权、授权体系，并在此基础上让各部门主动负担管理缺乏有效分权、授权体系，并在此基础上让各部门主动负担管理责任，致使总经理直接管理幅度过大。责任，致使总经理直接管理幅度过大。各部门职责范围和工作任务界定并不十分明确，尤其是后台市场各部门职责范围和工作任务界定并不十分明确，尤其是后台市场部分割不合理，在统一对区域提供服务过程中，交叉很多，协调部分割不合理，在统一对区域提供服务过程中，交叉很多，协调成本太高。成本太高。权责体系不分明，经常有没有人负责情况权责体系不分明，经常有没有人负责情况,员工对组织机构及职员工对组织机构及职位设置、权限与授权和部门协作方面持批评态度。位设置、权限与授权和部门协作方面持批评态度。管理和服务资源配置不合理，配置重心较高、较后。作为一个流管理和服务资源配置不合理，配置重心较高、较后。作为一个流通型企业通型企业,后台不论在机构后台不论在机构,还是在人员和资源配置上都相对较还是在人员和资源配置上都相对较大大,而营销一线而营销一线,尤其是区域平台建设相对滞后。尤其是区域平台建设相对滞后。组织诊断报告讲义第40页第41页三、组织结构（续三、组织结构（续1 1）第三部分第三部分 问题总结与系统分析问题总结与系统分析q*在业务流程方面问题：员工对组织流程运行满意度很低，能在业务流程方面问题：员工对组织流程运行满意度很低，能够预见现行业务流程严重制约了业务开展。够预见现行业务流程严重制约了业务开展。q这些问题主要集中于企业订货和配送流程、信息管理流程、财务这些问题主要集中于企业订货和配送流程、信息管理流程、财务控制流程和技术服务流程等方面。控制流程和技术服务流程等方面。订货和配送流程：外部原因主要有供给商响应不够、国际订货和配送流程：外部原因主要有供给商响应不够、国际运输情况、进口贸易手续、从香港到深圳运输等步骤；内运输情况、进口贸易手续、从香港到深圳运输等步骤；内部原因则集中表达在，市场人员负担了全部订货责任，因部原因则集中表达在，市场人员负担了全部订货责任，因为市场离散性，负担全部订货责任市场人员非常慎重，反为市场离散性，负担全部订货责任市场人员非常慎重，反馈给采购部门订货信息与实际情况差距太大，给采购工作馈给采购部门订货信息与实际情况差距太大，给采购工作造成困难，造成缺货现象严重。造成困难，造成缺货现象严重。组织诊断报告讲义第41页第42页三、组织结构（续三、组织结构（续2 2）第三部分第三部分 问题结构定位与系统分析问题结构定位与系统分析信息管理流程：信息采集、管理控制伎俩繁琐，最主要是信息管理流程：信息采集、管理控制伎俩繁琐，最主要是与营销人员没有进行很好沟通情况下，指令性管理办法