招聘面试管理专案.pptx

创造人力资本优势招聘管理专案招聘管理专案招聘管理专案招聘管理专案招聘面试管理专案第1页一、招聘目标、定义和意义一、招聘目标、定义和意义l 目标：目标：招聘工作任务或目标是要寻找具备最适合技能，而且含有劳动愿望，能够在企业相对稳定地工作雇员。l 定义：定义：招聘是在适当时间为适当岗位寻找到适当人选。或l 招聘是企业与内部或外部人力资源一个有计划交接方式（麦克纳和比奇，1995）l 意义：意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作基础。招聘面试管理专案第2页二、招聘工作基础二、招聘工作基础l 招聘和录用过程是建立在两项基础性工作基础上：一是企业人力资源规划；二是岗位分析。l 人力资源规划：人力资源规划：是对企业人力资源需求和供给分析和预测过程。l 岗位分析：岗位分析：主要分析企业中该岗位责任是什么，以及什么样特点人才能胜任这一岗位。l 人力资源规划结果能够确定企业；终究缺哪些岗位；而岗位分析结果，能够使管理者了解什么样人应该被招聘进来填补这些空缺。招聘面试管理专案第3页三、招聘过程和步骤三、招聘过程和步骤l 企业完整招聘过程包括两个主体，分为六个步骤。l招聘主体：招聘主体：一是招聘者，一是应聘者。l六个步骤是：六个步骤是：制订招聘计划确定招聘策略 建立招聘水池 对应聘者进行筛选 决定录用合格应聘者 对招聘录用工作进行评定。招聘面试管理专案第4页组织人力资源供给组织人力资源需求差距招聘选择内部外部申请者蓄水池合格应聘者蓄水池提供岗位接收岗位招聘（吸引）选择（筛选）选择（筛选）招聘（吸引）资料起源：Mikovich,G.,and Glueck W.,Personnel:Human Resource Management,A Diagnostic Approach,Buainess Publications,INC.1985 招聘面试管理专案第5页岗位产生空缺人力资源部门组织实施招聘工作企业内部人力调配公布招聘广告或请人才企业代理人力资源部门会同用人部门组织面试背景调查体检录用录用人员上岗前培训试用期考查试用期满进行正式工作表现评价正式聘用并签约上岗招聘工作程序招聘工作程序招聘面试管理专案第6页四、招聘理念四、招聘理念l招聘招聘理念理念：l 是指导整个招聘过程和活动思想、智慧，是站在比招聘本身更高角度来对待招聘标准。招聘面试管理专案第7页五、招聘影响原因五、招聘影响原因l 外部影响，包含经济条件、政府管理和法律监控l 企业和岗位要求，包含空缺岗位性质、企业性质、企业文化和企业形象l 应聘者个人资格与偏好招聘面试管理专案第8页 能够利用外部环境扫描法（能够利用外部环境扫描法（EES）和趋势分析计划）和趋势分析计划（TAP）来分析）来分析HRM外部环境（外部环境（p.53）招聘面试管理专案第9页 招聘是否成功，取决于招聘者和应聘者需求是否吻合招聘是否成功，取决于招聘者和应聘者需求是否吻合招聘是否成功，取决于招聘者和应聘者需求是否吻合招聘是否成功，取决于招聘者和应聘者需求是否吻合招聘开始招聘者：岗位特点企业特点外部原因应聘者个人特点外部市场选择可能招聘者-应聘者互动应聘者对招聘者影响招聘者对应聘者影响招聘结果吻合：提供岗位不吻合：不提供岗位吻合：接收岗位不吻合：不接收岗位招聘面试管理专案第10页l企业文化、形象和招聘相互影响企业文化、形象和招聘相互影响l 良好企业文化与形象，必定有利于企业招聘到比之其它企业更多更加好人才；l 而企业良好形象树立和保持，也要注意在招聘过程中问题：l 1、将公关工作和企业招聘活动结合起来。l 2、设计引人入胜招聘宣传材料（低成本广告）。l 3、应注意对面试、接待应聘者一线人员培训。l 4、注意对招聘工作时间、地点安排。不要使整个招聘过程看起来杂乱无章。招聘面试管理专案第11页六、招聘中出现新趋势六、招聘中出现新趋势l 在当今人力资源管理实践中，招聘已发生了一些新改变，详细表现在：l1、在人力资源管理由战术层次转向战略层次背景下，招聘工作也向战略化方向发展。l2、计算机等新兴工具和技术在招聘中越来越普遍利用。l3、招聘工作日益被看作与其它人力资源管理职能活动亲密相关阶段。因为招聘人怎样，将直接决定培训和开发工作情况，也直接影响工作绩效和劳动关系等。l4、招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门。l5、人力资源部门经理职责，已经一改过去提供从头到尾服务，转变为向各个部门提供支持，使他们合理、有效地实施对应招聘计划。招聘面试管理专案第12页l 招聘能够分为五个相互独立又相互联络阶段：l 招聘计划阶段l 招聘策略发展阶段l 寻求候选人阶段l 候选人筛选阶段l 检验评定阶段七、招聘程序七、招聘程序招聘面试管理专案第13页l招聘计划阶段招聘计划阶段l 招聘计划指是把对工作空缺描述变成一系列目标，并把这些目标和相关求职者数量和类型详细化工作。即，首先要研究招聘人数，另首先要确定招聘类型。l1、确定招聘投入产出率l2、确定招聘类型l 招聘计划在企业不一样管理层次上，需要完成任务是不一样。招聘面试管理专案第14页l确定招聘投入确定招聘投入产出率产出率l 这是将招聘看成是一个投入产出过程。投入即是全部被招聘者蓄水池中应聘者数量，而产出则在招聘结束后最终雇佣人数。l 估算投入产出率比较有效一个工具是招聘产出金字塔。招聘面试管理专案第15页l招聘产出金字塔招聘产出金字塔501001502001200最终招聘员工发出录用通知被面试申请者被邀请申请者被吸引申请者招聘面试管理专案第16页l对企业高级管理层：对企业高级管理层：l 招聘计划工作包含审核和同意就业计划以及岗位分析、制订招聘总体政策，确定招聘雇佣标准、设置雇员起始薪资水平。l对企业部门经理层：对企业部门经理层：l 主要工作是向人力资源部提供本部门空缺岗位数量和类型信息，部门经理还需要参加对白领人员面谈、筛选工作。l人力资源管理部门：人力资源管理部门：l 在招聘计划中是关键单位。由最高管理层决定招聘总政策需要由人力资源管理部门来详细执行。招聘面试管理专案第17页l招聘策略阶段招聘策略阶段l 招聘策略是招聘计划详细表达，是为实现招聘计划而采取详细策略。l 招聘策略，包含招聘地点选择、招聘渠道或者方法选择、招聘时间确实定、招聘宣传战略、招聘推销战略、招聘评价和招聘扫尾工作安排等等。招聘面试管理专案第18页 l建立招聘蓄水池阶段建立招聘蓄水池阶段l 是吸引和寻找候选人过程。这个阶段包含两个方面内容：l 开发候选人资源（建立招聘蓄水池）开发候选人资源（建立招聘蓄水池）l 候选人资源和招聘渠道不是马上就能够利用，在正式开始招聘详细工作之前需要进行主要开发工作。这一开发工作应该以招聘计划中对人力资源需求预测为基础。及时建立起招聘蓄水池，随时吸引到足够申请者或者个人简历。这才能做到招聘及时性和有效性。l 资源利用资源利用l 招聘开发工作应该是企业人力资源开发与管理日常工作，而不是在企业出现岗位空缺时才开始，这么才能确保招聘资源能够被随时利用。招聘面试管理专案第19页 招聘起源和渠道认识招聘起源和渠道认识招聘起源和渠道认识招聘起源和渠道认识l1、内部起源和渠道：内部招聘对于企业管理职们是最主要起源，如在美国，有90%管理岗位是由内部招聘来填补。内部招聘有几个主要渠道，包含岗位公告、岗位投标、技能清单法、岗位轮换和雇员引荐等等。l2、外部起源和渠道：外部招聘是一个交流形式，借此企业能够在潜在雇员、客户和其它外界人士中树立形象。外部招聘主要渠道有，走进来、广告、就业机构和校园招聘。招聘面试管理专案第20页招聘过程中应聘者主要起源招聘过程中应聘者主要起源招聘面试管理专案第21页l候选人筛选阶段候选人筛选阶段l 该阶段目标是将显著不合岗位要求申请者排除在招聘过程之外。l 岗位说明书是筛选基础。筛选要以岗位说明书上要求知识、技术和能力来判断候选人资格。l 在整个招聘过程中，筛选是极为主要阶段，也是整个招聘工作能否成功、有效最终一关。招聘面试管理专案第22页l招聘工作检验评定阶段招聘工作检验评定阶段l l 这是招聘工作最终一道工序。评定就是对招聘过程每个步骤进行跟踪，以检验招聘是否在数量、质量以及效率方面到达了标准。l 判断招聘效果：主要是看空缺岗位是否得到了填补，雇佣率是否符合招聘计划。l 衡量招聘质量：短期内，主要依据求职人员数量和实际雇佣人数百分比来确定招聘质量；长久计划，就要依据接收雇佣人流失率来判断招聘质量。l 衡量效率主要指标是费用。能够用各种方式对费用进行分析。如较惯用指标是计算每一个人平均费用。招聘面试管理专案第23页l一、筛选过程一、筛选过程l 筛选工作：筛选工作：在整个招聘过程中已经越来越居于关键地位了。在完成了申请表填写，即建立起了被招聘者蓄水池，之后就是针对招聘工作需要从蓄水池中挑选最好、最适合人。l 筛选决议包括两个方面：筛选决议包括两个方面：一是要选择预期表现会最正确申请者；二是要用最低成原来完成这种决议。l 筛选伎俩：筛选伎俩：包含面谈、测验（心理测验、知识测验、模拟工作测验等）、评定中心、个人信息、背景检验和字迹学研究。八、筛选和录用八、筛选和录用招聘面试管理专案第24页 一）筛选策略类型。筛选策略类型。依据不一样情形，企业采取不一样筛选策略：多重障碍跨越筛选策略、赔偿筛选策略、综合筛选策略等等。二）筛选标准。筛选标准。雇主在进行筛选时都会使用一些特殊标准，最常见标准有完成工作所需要才能、正式教育文凭和工作经历等。三）筛选信度和效度。筛选信度和效度。四）筛选普通方法，（主要包含简历审查、筛选普通方法，（主要包含简历审查、面谈和测试为主）面谈和测试为主）招聘面试管理专案第25页l二、录用过程二、录用过程l 筛选过程是从建立起来被招聘者蓄水池中，经过不一样方法挑选合格求职者，录用录用就是最终决定雇佣应聘者，及分配给他们岗位过程。l 所以，录用过程录用过程是招聘过程一个总结，是给招聘工作划上一个阶段性句号，是企业人力资源形成和配置过程一个主要部分。l 录用之后，还要对招聘来新雇员进行适应性培训。招聘面试管理专案第26页九、招聘面谈九、招聘面谈l面谈：面谈：是一个在特定场景下，经过精心设计，经过主考官与应试者双方面对面（当然现在出现了计算机和网络“面谈”方式）地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者素质、特征、能力情况及求职动机等人员甄选方法。招聘面试管理专案第27页1、面谈种类、面谈种类依据面谈结构：依据面谈结构：结构性面谈和非结构性面谈；依据面谈内容：依据面谈内容：压力式面谈依据面谈目标：依据面谈目标：情景化面谈、岗位追溯面谈、行为 式面谈和心理面谈依据面谈进行方式：依据面谈进行方式：一对一面谈、小组面谈、次序面谈、全体一次面谈、计算机化以及个人 化面谈招聘面试管理专案第28页2、面谈设计、面谈设计l面谈方案设计面谈方案设计：面谈者应该依据申请表上内在次序，设计面谈过程、提要和问题。l面谈问题设计：面谈问题设计：要有利于缓解气氛、调动情绪，使被面谈者尽可能地充分表现自己；在提问时不要有意地进行问题回答引导或解释。l面谈环境设计：面谈环境设计：面谈环境应该有利于消除招聘者和应聘者之间因地们不一样而存在隔膜。在安排座位时，应该淡化双方地位差异。招聘面试管理专案第29页 以结构式面谈设计为例以结构式面谈设计为例l 结构式情景面谈是最能够有效地预测未来工作绩效面谈。其详细设计和进行步骤是：l第一步，岗位分析。以列举岗位责任、所需知识、技能、能力和其它资格形式写作岗位分析；l第二步，评价岗位责任信息。依据完成任务主要性对每一个责任进行排队，并对完成每一个责任所需要时间进行排队，经过这么工作识别出哪些是该岗位主要责任。l第三步，设计面谈问题。面谈问题必须在岗位责任清单基础上提出，而且应该确保针对那些主要责任来提出问题。l第四步，开发标杆(Benchmarking)答案。l第五步，指定面谈小组。招聘面试管理专案第30页 在面谈中可能问到问题在面谈中可能问到问题l工作经历方面问题工作经历方面问题l 请描述一下您现在从事工作？l您是怎样度过一天平凡工作？l讲一下您在工作中碰到问题？l您认为现在或从前工作中基本成绩是什么？l与工作经历无关问题与工作经历无关问题l您是怎样对待所申请这份工作？l您认为自己哪首先最使你有资格做这项工作？l假如您被雇佣，在哪些方面能马上发挥作用？l您受教育和培训对这项工作在哪些方面有帮助？l弱点弱点l您当前工作哪些方面做得最好？l您在哪些方面需要止司帮助和指导？l您主管领导在哪些方面称赞过您？招聘面试管理专案第31页l动力动力l您为何选择这一份工作？l您长久职业生涯目标是什么？l您想怎样实现这一目标？l对您以前做过工作，您最喜欢什么？最不喜欢什么？l从现在起五年内，您希望自己干到哪一岗位？l稳定性稳定性l您离开当前工作岗位原因是什么？l为何现在要找工作？l您最初职业生涯目标是什么？l灵活性灵活性l请讲述一下在工作中碰到棘手问题？l您当初是怎样处理这些问题？l当你一个人处理不了问题时，您去找谁商议？l到当前为止，您一生中最大失望是什么？l与他人一起工作与他人一起工作l您在哪些部门工作过？l您在部门中作用是什么？等招聘面试管理专案第32页3、面谈过程中注意事项、面谈过程中注意事项l 在制订面谈计划之前，应该研究应聘者申请表和他们简历，将不清楚地方，和申请者优点和缺点标出来。l 设计比较规范面谈表。这能够帮助面谈者统计相关应聘者主要信息。l 注意在做是否雇佣决议时，不要太过被应聘者第一印象所影响；不要优待那些与您相同人；不要受“光环效应”影响。l 在结束面谈之前，一定要留一些时间给应聘者。对全部面谈，在结束时都应该尽可能用一个主动语气。l 注意及时检验面谈统计和相关材料。招聘面试管理专案第33页十、招聘测试十、招聘测试l测试：测试：为了从个人处取得关于特殊兴趣、特征、知识、能力或者行为信息而设计一个客观和标准化测量方法。l普通说来，筛选测试对那些蓝领工人和文职人员更适合，而对于管理和人事工作方面岗位适用性就差一些。招聘面试管理专案第34页 你企业是否需要招聘测试？你企业是否需要招聘测试？你企业是否需要招聘测试？你企业是否需要招聘测试？l1、贵企业是否太过依赖于那些主观招聘方法，比如人员面谈、核实推荐材料和简历审查等？l2、被贵企业雇佣许多应聘者，在进入企业之后往往都不能很好地完成工作？l3、针对企业中每一个岗位空缺，是否都有很多应聘者？l4、贵企业是否有要求，要快速而准确地评定大批应聘者？l5、贵企业是否想招聘高技能、高生产率和忠实可靠人才资源上含有竞争力？l只要对以上任何一个问题回答了YES，都有必要进行招聘测试。（摘自Personnel Testing,A Managers Guide）招聘面试管理专案第35页1、招聘测试种类、招聘测试种类l按照测试设计划分按照测试设计划分（即经过测试怎样进行和实施来划分测试类型）：速度和力度测试、力度测试、个体和群体测试、笔纸测试和操作测试。l按照测试内容划分按照测试内容划分（即依据测试所要衡量 内容）：能力测试、智力测试、普通认识能力和特殊认识能力测试、身体运动能力测试、个性和兴趣测试、工作体验测试。招聘面试管理专案第36页 什么是有效测试方法？什么是有效测试方法？什么是有效测试方法？什么是有效测试方法？有效招聘测试方法成本有效成本有效收益成本对财务绩效有正面影响消减雇佣成本可行性适当阅读水平各种执行方式以计算机测评可行性遵法和公平遵法和公平没有负面作用降低盲目雇佣不含有侵犯性正确有效正确有效测试与工作相关分数能够反应绩效与其它方法相比，有较高分类正确性招聘面试管理专案第37页2、惯用几个测试方法、惯用几个测试方法智力测试：尽管对什么是智力还没有定论，但这种测试是对人所含有整体能力总和，是对学习能力测试。能力测试：与绩效测试和能力倾向测试不一样。个性测试：主要用于判断候选人个性特点。包含个人需要、动机、兴趣、兴趣、感情、态度、性格、气质、价值观、人际关系等各种与社会行为相关心理特质总和。招聘面试管理专案第38页3、测试过程中注意事项、测试过程中注意事项l 测试即使是一个被广泛使用有效工具，但应认识到这不是招聘雇员唯一方法，必须与其它招聘方法一起使用才能对应聘者进行全方面考查。l 某种程度上，测试更多是反应哪些人会失败，而不是反应哪些人会成功。l 要注意正确测试中包括应聘者婚姻、家庭等方面问题，不然会引发许多意想不到问题。l 要针对自己企业特殊情况，对测试进行有效化检验。l 企业应该聘请心理学家，来主持招聘测试工作。l 测试过程应该尽可能在一个平静、充分照明、通风良好地方进行。l 测试组合，即几个测试方法组合，普通要比单个测试更有效。招聘面试管理专案第39页 Thank you!招聘面试管理专案第40页