卓越绩效管理模式的11个核心价值.doc

卓越绩效管理模式的11个核心价值观
（根据中质协秘书长马林讲话录音整理）
当前全球经济一体化，随着信息技术的迅速发展，当前市场的竞争越来越激烈,竞争的核心已经由数量、价格转移到质量，而且在供大于求的买方市场情况下,质量的概念已经不再是符合标准,而是要达到顾客的满意。达到顾客的满意，绝不是一个简单的事情，因为达到标准可以通过测量、通过检验，可以把它控制住.要达到顾客满意，却是一个非常复杂的事情。围绕怎样保证竞争、围绕如何提高质量的需求，也就是达到顾客满意的目的，涉及到管理的创新、观念的转变。在这种情况下，现在在世界范围里面影响最大的、认为非常有效的是提出了一个卓越绩效的模式，卓越绩效的模式目前在世界范围内最具代表的可以说是美国波多里奇国家质量奖。波多里奇国家质量奖是1987年美国当时在日本在国际竞争中已经严重威胁到美国的地位的时候，美国向日本学习设立了这个奖项，这个奖项是当时美国的总统里根亲自签署的一个法令，就是国会的100-107法令，它当时的名称是质量改进方面的一个法律，其中设立美国波多里奇国家质量奖就是一个非常重要的内容。美国的经济在90年代确实有很大的发展,美国波多里奇国家质量奖评审过程确实起到了重要的作用。从87年到现在，每年都是总统亲自颁奖,包括在前年9。11事件以后那么紧张的情况下,仍然出来颁奖，把这个奖项作为提升美国产品包括美国经济竞争力的手段。其它还有影响的，一个是日本的戴明奖,戴明奖开始于1951年日本的经济崩溃以后开始复兴的时候，当时为纪念美国的质量管理专家戴明先生设立的一个奖，戴明奖对日本经济的振兴,以及成为世界经济的第二大国作出了贡献。还有一个最有影响的是欧洲质量组织奖。这三个奖的内容是不断改变的，不是一设立内容就不变。这个奖的内容不断在更新，随着形势的发展在不断改变。但是这三个奖的核心，到当前的形势下都是围绕顾客满意和企业的卓越绩效来作努力的。作为一个目的，有的专家分析,几个方面各有差别,但是核心一个是顾客满意，一个是企业发展。绩效还有一个就是竞争能力的提高，在这几个方面，波多里奇奖是影响最大的。有一个日本的专家在去年北京召开亚太质量会的时候，专门作了这么一个发言，他对世界范围的质量奖作了一个调查,有60多个国家搞了质量奖，将近一半以上的是采用了美国的波多里奇奖。那么我们国家，一个是市场管理体制的建立,我们整个的市场环境发生了变化，人们的经营理念也发生了变化,特别是我们国家加入WTO以后，必须要与国际上的一些通行作法要接轨。在这种形势下,为了提高我们国家企业的竞争能力,2001年中国质量管理协会启动了全国质量管理奖，这个奖得到了政府的大力支持，也得到了广大企业的积极参与，两年一共评出了11家企业，2001年评出了宝钢、海尔、青岛港务局、上海大众汽车、海信电气，2002年评出了上海三菱电梯、中建一局建设发展公司、上海日立电气、联想、青岛啤酒、厦门ABB开关公司。大家看到这些都是非常优秀的企业，可以说是我们国家在经营管理方面应该树立的标杆企业，而且大家可以看到这个奖评的数量很少，我也作了一些大概的调查，目前在我们国家所有的评奖中数量不是第一少就是第二少，第一少可能是国家科技奖，江泽民总书记颁发的科技奖,去年好象是两位今年是三位还是几位，反正是很少。这个一年就是四家到五家，去年加了一个ABB公司是中小企业一共是六家，数量很少，可见最终的目的不在是能够评上这个奖，而是通过评奖来达到一个什么样的目的。中国质量协会在一开始搞这个活动的时候,非常明确了我们搞这个质量管理奖的目的是什么，不是为了评一个奖牌，第一个目的就是引导企业在激烈的市场竞争中更加去关注产品的质量、服务的质量，以至经营的质量，作为一个企业，它要持续稳定的发展，不但但是产品质量好、服务质量好，而且整个经营的素质要好、经营的质量要好，这是第一个目的,竞争的焦点大家要抓住；第二个目的要引导和激励企业来追求卓越,培养出我们国家具有国际竞争力的企业,因为这个奖是一种激励的手段，一个是激励的作用,一个是引导的作用，引导企业向那个方面去努力;第三个目的非常重要，就是要把成功企业的经验要为广大社会分享、为广大企业分享，要提高我们国家企业整体的水平，为社会做贡献，不在于评出了几家企业。所以说，本着这三个目的，我们在不断的完善，不断的改进这项活动.我们济钢也在积极地参与这项活动，刚才我已经讲了，确实在两年中都是在不断的进步，我们在与领导的接触中,在与管理者接触中，感受到在观念上确实有了很大的提高。质量管理奖实践了两年以后,今年在质量管理奖的标准上做了一个很大的修订,我们原来是借鉴了美国的波多里奇国家质量奖、日本的戴明奖、欧洲的质量组织奖的内容，制定了我们国家的全国质量管理奖的标准，在评审的方法上也是充分地借鉴了他们的做法.现在我们就感受到了全球经济一体化以后，整个的竞争没有分国内市场、国际市场，两个市场统一在一起了，所以在这种情况下，为了更好地引导和激励企业按照国际惯例去做，与国际去接轨，来提高我们国家企业的国际竞争能力，我们今年修订就基本采用了美国的波多里奇国家质量奖标准,内容上就基本一样了,但是有一些稍微的调整，比如说分值有一些调整,但整个标准的框架、结构、形式都有采用了美国的国家质量奖的标准内容，充分体现了与国际的接轨，而且水平在一个平台上,大家来争取来追求卓越。所以说，今年咱们济钢,刚才温总说了要向质量管理奖挑战，我想这个标准新的发布应该说又是一个新的进展.
下面，我给大家介绍一下全国质量管理奖的核心价值观：质量管理奖的标准一共是有七章，包括第一章是领导作用,第二章是战略,第三章是以顾客为中心,第四章是信息管理，第五章是以人为本，然后是过程管理，经营结果。这七章中贯穿在始终的是核心价值观，也可以说核心价值观是整个标准围绕的一个核心的东西,它体现了当前质量管理方面一些最新的理论和方法，也体现了一些成功企业的经验总结。核心价值观，我看到有些材料介绍,美国请了很多专家，据说他们非常希望搞成一个完整的模式,他们叫卓越绩效模式,是最好的一种做法。所以说，1000分的水平是最完善的，据听美国的一些专家介绍，现在美国企业的获奖水平,也才达到700分的水平，我们国家的企业获奖水平是600出头的水平，同国际上美国的这些企业还有一定的差距，美国获奖的企业每年两个到四个,去年听说达到了五个，获奖的企业第一年有摩托罗拉、美国通用汽车，然后陆续还有美国联邦快递、施乐、还有MILIKEN，都是围绕核心价值观在不断的努力。
核心价值观是贯穿在标准的各项要求之中，它应该是体现在全员,尤其是组织中高级管理人员之中，创奖真正体现到观念的转变和管理的创新上，关于核心价值观一共有11条。
这一条是领导作用
领导作用一说可能各位都觉得再熟悉不过了,现在我们国家什么事情都是要一把手抓，提出了一把手工程,大至企业改革，小至具体的事情都强调要领导抓，大家看来对领导的作用都非常重视。在核心价值观里面,主要是强调领导到底要起什么作用。现在有人说领导要抓，领导不抓不行，主要是强调领导能运用他权利来指挥这个事情、命令这个事情,大家都要听。核心价值观里面特别强调领导要运用他的权利和影响力，能够带领全体职工实现组织的目标，不是说领导自己去管理一个什么事情，具体去指挥一个什么事情，更不是去天天救火。他是要用权利和影响力能够带领全体职工来实现组织的目标，因为一个组织总归是要有一个目标的.具体要做到体现在几个方面：一个是带领大家，不是靠权利命令大家.带领大家首先要创建一种文化，一种以顾客为中心的价值观和企业的文化。这个方面也随着形式的发展提出的必要的，比如生产很落后的时候,组织的规模很小，生产也很简单，有一个老板一命令，大家跟他干就行了,现在组织规模都很大了，不是靠一个领导,一个头去命令就行了，是靠一种文化能把大家凝聚在一起,来实现目标。这个文化的核心是以顾客为中心的,这是实现经营所必须的,现代经营理念必须是以顾客为中心的，在后面还要说到。第二个作为领导要团结大家一起去做事，就要制定一个组织的战略、方针、体系、一套方法、一套思路、一套组织的保证，要靠一套制度去指挥.战略方面,济钢提出了自己的战略,刚才温总也说了，确实是非常重要的。还有方针，这个方针不仅限于ISO9000了，这只是一个方面。还有各方面的体系。第三个方面要建立一套激励的体系、激励的机制,让大家都会有一种积极性去干事，有了激励体系、机制大家都会去积极的参与、改进、学习，不断地去创新，激励有多种形式，绝不仅是多发一点奖金、福利,这在人力资源里面会充分体现到。第四个方面很重要的是作为一个领导，权利以外还有影响力，领导的道德行为和个人魅力非常重要，现在有专家说，随着管理水平的不断提高，对领导个人的人品、道德方面的要求更高了,过去这个领导只要能干就行，领导的道德行为和个人魅力要求越来越高，作用越来越大，不可能一个领导在这方面不让人服,光有能力那也不行.所以这几方面就体现了一个领导在组织里要做什么工作，不但是光使用权利,而在这几方面能带领大家能实现组织的目标。
第二条是以顾客为导向
随着生产力的发展和科学的进步，现在卖方市场转变为买方市场，不管愿不愿意，买方市场当然是买方主导、顾客主导。也就是说,我们的经营理念要有一个根本的转变,就是以卖方为中心转变为以买方为中心.我们国家搞了这么多年市场经济了,两会讲已经初步形成了市场经济体制了,口头上大家都认可顾客至上、顾客第一，没有顾客就没有企业，但是不是真正在我们的理念上、行为上体现了以顾客为导向，应该说还是存在问题的，比如说有的企业就说我们的产品不是质量不好，而是市场不好销，这就是矛盾的，怎么叫产品质量很好市场不好销呢？还没有真正理解是顾客来评价你的质量好不好，顾客不能接受的质量，绝对不好质量，所以在国外，像日本就说卖不出去的产品就不是好的质量.以顾客为导向就是要认识到企业产品的质量是由顾客来评价的。你的质量怎么才叫好，怎么才叫不好，是由顾客来说了算。另外你的绩效能不能好，也是取决于顾客能不能认可你，顾客认可,你绩效就好。这句话的核心就是顾客永远是对的,顾客永远是对的这句话以前争论挺大的，有的人说不能说顾客永远是对的,因为有的顾客脾气不好，发脾气、骂人，有的顾客作假，各种说法都有，但也人强调顾客永远是对的,关键是在当前市场竞争的环境下是不可阻挡的，是顾客来选择买谁的,而不是企业来选哪个顾客，是顾客来选买谁的产品，在顾客主导的情况下,当然是顾客说了算,顾客能够决定你的企业生产多少、定价多少、生产什么品种,这方面可能大家都已认识到了，顾客不需要的东西你生产了也卖不出去,积压到库里不行，也可能有人说，价格可不是顾客定的，价格是企业定的，这个观点也是不对的，价格也是顾客定的,刚才温总也说了，价格是市场定的，成本是我们自己定的，在成本控制上我们可以努力,但价格是由市场定的，这方面大家越来越接受，价格一会高一会低是企业一会高一会低啊？企业当然希望价格越高越好，但是没办法,市场上顾客就会来影响价格。要真正树立了以顾客为导向的经营理念以后，要具体体现在经营行为中,第一个是要努力去做，让顾客满意，进而让顾客感动,变成我们的忠诚顾客,我看到长春一汽提出的口号“第一步是让顾客满意，第二步是让顾客感动，然后培育出自己的忠诚顾客”。忠诚顾客就是稳定的市场，忠诚顾客就为我们的企业做宣传,会再次购买我们的产品。另外，以顾客为导向，还要了解顾客今天的需求，预测顾客未来的需求,顾客的需求竞争越激烈它变化越来越快，去年武钢、宝钢我都去了，发现在钢铁方面顾客的需求也是在变化的，顾客原来非常关注技术指标、技术性能怎么样,成份、尺寸等，现在又关注到外观怎么样,包装怎么样，顾客的需求在一些需求满足以后又会产生新的需求，另外他又根据国外的同类产品使需求有变化，所以大家不能说我现在了解了顾客的需求。顾客的需求永远在变化，永远需要调查了解顾客需求。另外要减少和消除顾客的不满意，要尽量预防故障的发生，一旦故障发生了怎样去消除顾客的不满意，也是一个非常重要的课题。在非常及时地消除了顾客的不满意的时候，就会不仅是让不满意变成满意，就会使他甚至于感动，这方面有很多实例.有的产品可能不好,能够及时提供服务以后，顾客的报怨可能会消失了，还可能会想下次我还买这个企业的产品.另外要为顾客提供个性化和有特色的产品。这里面，一个是个性化，一个是有特色。个性化是根据不同顾客的不同需求，提供不同的产品和服务,这叫个性化，因为不同的客户期望值不一样，需求不一样,企业需要有更多的灵活性。什么叫特色呢？特色就是要区别于你的竞争对手,竞争对手有你也有，你们俩都一样,那当然顾客就很难说就一定要选你了，这方面突出了一个为顾客考虑的问题。另外，要对顾客和市场的变化要保持敏感,如果没有真正以顾客为导向的思想的话，可能对顾客和市场的变化看到了都不会反应出来，这方面首先要有真正的顾客导向的理念，才会对顾客需求变化敏感，比如钢材，顾客原来的需求是什么,现在特别关注什么,如果不注意观察，不注意收集数据分析的话，肯定就不会发现问题.刚才介绍宝钢，宝钢怎么就会发现这个问题，他们也有数据分析，他们做的顾客满意度调查，原来在技术指标、性能方面顾客经常有这样那样的不满意，分比较偏低，现在一两年过来了，宝钢在这方面做了很多工作，现在在顾客满意度调查这方面的指标分都很高,反应不了什么问题，但在包装、外观、服务提出一些不满意的问题，他们很快就感觉到这个问题，对顾客满意度调查的权重就作了调整，把顾客最关注的东西加大权重，很敏感的反应出顾客有什么不满意,比如对房屋、对住宅做的一些满意度调查，发现过去顾客对住宅满意度很关注的是住房的房间、客厅等,现在发现顾客对厕所、厨房比较关注了.因为生活水平提高了，住房面积现在人均20平米、30平米了，原来对厕所、厨房是不太关注的地方，现在越来越关注。所以对顾客的需求变化要关注，否则如住宅他就选厕所、厨房更能让他满意的,如果没关注到，在这方面就可能要失去一些顾客.另外就是对顾客和市场的需求快速反应的问题，这在后面要谈到。
第三条是培育学习型的组织和学习型的个人
这些核心价值观的提出，都是随着竞争的加剧提出的新的理念和思想。竞争加剧后，环境在不断的变化，新的管理理论、新的技术在不断的出现，在这种情况下，要适应环境，要掌握新的理论方法,包括一些技术，就要不断地去学习,学习现在是显得越来越重要了，所以说学习的组织和个人这个问题已经被广大企业越来越重视。这一条就谈到学习的重要性,可以使你的产品、服务得到改进，对员工能力得到加强,使组织绩效得到提高,学习确实是重要的。学习的重要不但但是过去对学习的认识,我们非得坐在这儿培训，脱产学习才叫学习，对学习的一些认识、一些观点要有变化,一是学习的内容不但是学习知识，还包括学习新的目标、新的方法去改进，这些过程都是学习,学习的认识也有了拓展。另外观念的转变,过去认为培训是一种成本支出，培训有培训费用,培训费用作为成本来进行控制,大家都知道，成本是越低越好,我听温总介绍济钢成本一年要降低6%，这确实是一个很高的目标。成本要控制,现在把培训不仅仅作为一种成本去控制,要作为对员工成长的一种投资。投资的本性是要有回报的，投资不是越少越好，只要回报高当然是越高越好，把培训看作对员工的一种投资，对员工成长的机会，对培训费用的变化也有了认识。另外,对学习的认识也有了变化，过去认为学习是工作之外的事情,比如组织一些必要的学习的时候，有的人就说我工作忙，没有时间学习。上次我参加一个研讨会,有一个香港企业就说，他们原来也是这样，他们要组织一些学习,就某某某工作忙来不了,后来老板就说，学习不是工作忙不忙的事情,决定所有的人都要学习，学习是为了更好的工作，所以学习的重要性要从认识上把学习作为工作中的一部分,也就是你要做好工作就必须要学习.但是学习不限于坐在那儿培训,也不仅仅限于知识,就是说要结合自己的工作， 结合各自的工作实践去能解决问题，要强调培训的有效性，在质量管理奖标准中非常强调培训的有效性，投资回报就要强调有效性,所以学习有效性很重要.第一学习的需求要分析,另外学习的有效性要强调.另外，现在学习非常强调一种交流式的学习,过去就是教师坐在讲台上,就像单行线一样，老师向下面输送，现在强调交流式的学习，比如说经验交流把一个人的经验为大家分享，这是非常重要的一种学习，现在我们有些对别人的经验不太重视，每次质量协会开会，我总强调：往往第一天开会领导报告的时候大家都在那儿，领导报告一完，经验交流的时候人就走了不少，总觉得经验交流没什么重要，领导讲话重要，这与国外的一些做法不同，现在国外的一些会议费用很贵，交流的时候会场挤得满满的,确实体现了大家对交流的价值的认识，大家通过交流能把经验很好的分享，通过交流也能碰撞出许多很好的创意来。下面讲，学习的内容包括很多方面,包括意识、研究开发、顾客需求、最佳的工作方法、理念的转变都是学习培训的内容，另外很强调一种标杆学习，标杆学习现在全球范围里面非常受到重视,标杆学习在英语里面----—学习，我看了一个材料，一个专家认为，不知道他的说法准不准,说它是20世纪最有效的三个学习方法，一个叫卓越绩效模式，一个叫标杆学习，一个叫平衡记分卡,就说这三个方法是在学习上最有效的，标杆学习就是要确定一个非常优秀的企业，去跟它比较，找出差距,然后去赶上，在质量管理奖里面非常重视这个，比如在质量管理奖里面在评价它的结果的时候，都要有一个对比，跟你的竞争对手、跟标杆对比,强调跟最优秀的对比找出差距去改进,这确实是一个很好的学习方法。最后一个强调在岗学习，在工作中不断地学习,怎么开会也是学习,怎么写报告也是学习，怎么与顾客接触也是学习，在日本把这种在岗学习叫OJT，就是在工作中学习,可能有的人认为在工作中学习就是一种号召，不可能落实的,但在日本的企业里面，OJT学习每年都要定计划，而且每年都要具体的指标，比如说考核这个领导对领导的部下在哪些是在工作中要培训的，要定计划而且要考核，非常重视。
第四条是建立组织内部与外部的合作伙伴关系
这个也是根据当前竞争的不断加剧，企业所处的内部环境和外部环境显得是越来越不稳定,变化越来越多，企业需要一个稳定的内部和外部环境，内部当然是员工，过去的员工从来没有象这样流动，过去领导不批员工就走不了，因为当时大家是国家分配来的，不能随便走,现在是人才流动，人才市场，三大市场中人才市场是其中一个，员工流动内部就显得不稳定；外部来说，供应商、批发商等外部的关系也是在变动的，供应商有许多诱惑，顾客也有许多诱惑，在这种情况下，企业就非常需要建立内部和外部的合作伙伴关系，而不是一次性的交易关系，就是我给你钱你给我东西,我给钱你给我干活，不是这种关系,是一种合作伙伴关系，是一种长期的互相的关系。这里面第一条强调了一个企业的成功离不开内部的员工和外部合作伙伴的贡献,所以现在的经营理念，对内部员工和外部合作伙伴是非常重视的。内部要建立一种好的合作伙伴关系，不但但是给他一点钱、一点奖金，而是提高员工的满意程度，现在国外欧美一些企业强调企业有两个上帝,一个上帝就是顾客，一个上帝就是员工,如果没有顾客满意,顾客不会给你投货币选票，但员工不满意就不会努力的去让顾客满意，这确实是很重要的问题。要真正让顾客满意就要让员工满意，员工满意不仅是钱的问题，要对员工进行承诺,提供保障，创造公平竞争的环境，要对优秀的员工给予认可,要对员工提供发展机会，要对员工进行培训，要帮助员工实现目标，要创造企业良好的文化氛围，创造很好的环境,这是非常重要的。随着生活水平的提高，员工对今后的发展，对企业的文化，对人际关系是越来越看重，从外部来说，要建立合作伙伴关系主要有顾客、供应商、批发商、院校、协会，现在国外的企业，顾客、供应商、批发商不用说了，它都有很多合作的院校、很多合作的协会，作为一个企业不可能把所有的人才都自己拥有,那就成本太高了，就要借助外部之力的服务。要建立好的合作伙伴关系,要强调在什么基础上建立，一定是双方互利的基础上,优势互补的基础上,建立合作伙伴关系,要增强双方的获利能力,在质量奖里讲与供应商的关系,过去在ISO讲怎么对供应商进行管理？怎么选择评价？怎么进行监督管理？标准非常强调跟供应商之间怎么建立互相为对方创造价值的合作伙伴关系，我们在评审中发现有个企业对供应商怎么进行管理讲的很细,至于对供应商创造了什么价值没提,实际跟人家建立合作伙伴关系，没有互利，合作是不会长久的、稳定的，但互利了以后合作是长久的。当然不是说与所有的供应商都要建立合作伙伴，是要有分别的,我看到宝钢作为获奖钢铁企业的成功经验，它把顾客也好，供应商也好,它的批发商少一点,直供客户多，它就分有的叫战略合作伙伴关系，就是互相的价值很高，有的是一般性的合作伙伴，有的是一次性的交易,如定了四大战略合作伙伴的顾客，行业有家电、汽车、建筑、石油管道,其它方面就是一般的合作伙伴。另外，双方要有共同的目标，要加强沟通，没有沟通不可能实现共同目标。关于建立合作伙伴关系，现在就提出激烈的市场竞争不在一个企业与一个企业的竞争，而是价值链与价值链的竞争，就体现了合作伙伴关系的重要。
第五条是灵活性和快速反应
灵活性与快速反应不完全是一个概念，灵活性主要针对顾客的多样化需求,能够灵活应变，快速反应强调时间的管理，现在竞争越来越激烈,顾客需求越来越多样化，因为竞争越激烈它挑选的余地越大，过去竞争不激烈的时候就这么几样不买没有，根据顾客多样化的需求,企业必须灵活,不灵活就会失去顾客，要求企业要具备适应顾客多种需要的应变能力，快速反应能力。比如宝钢，提出顾客的需求就是宝钢的标准,宝钢的标准等于标准加δ，δ就是一个变数可以调整，钢铁行业要根据顾客的需求进行调整，肯定会加大成本,但宝钢认识到这样做可能会对企业更有利。另外是快速反应，现在企业对时间的管理也是越来越重视,上次一个香港的专家讲课讲,现在顾客是越来越挑剔,恨不得今天定货明天就来取货,顾客要求的时间越来越快，作为企业不能满足顾客在时间的速度的话,可能就会失去它，据说现在香港有些顾客从网上把设计要求传递过去，短期内一天两天就要拿出样品，决定定不定货。所以说，多样化的应变能力对企业的要求越来越高。过去是强调大鱼吃小鱼，现在变成快鱼吃慢鱼，市场上顾客的需求变化了或有了新的需求，要反应快要抓得住，就可以赢得顾客。对时间的管理，不是说想快就能快得了，必须从控制系统上、从管理方法上来保证。首先是产品开发周期要缩短，从管理方法上有产品设计开发质量管理，有制造过程的质量管理，有销售和售后服务的质量管理，这三块大的管理各有一些不同，在设计开发的质量管理里面，很重要的一个就是时间的管理,开发周期的管理,这在国外它有一套技术，我认为我们国家对这个还没有很重视,但在产品设计开发方面也在不断的做，象海尔提出在产品开发时要求几个小时几天就要提出样品，创造了所谓“海尔时间”，另外产品和服务生产周期的缩短，都是为了保证顾客的需求.另外提出了简化工作步骤、工作程序，改变流程方面，现在提出EPR就是提出凡是不合理的流程都应改变，来满足顾客的需求。最后一个，为了能具备快速反应能力,对具有多种能力的员工的培训显的更重要了。过去到了企业里面就有分工，在科室里面我是干这个的,他是干那个的，分工很明确，生产线上我是这个岗位，他是那个岗位，分工也很明确，现在国外的企业就要求多能工,作为科室管理人员就是复合性人才，很有应变能力，对今后的培训,不是说干这个我就培训这个，不干这个就不培训这个，现在多种知识都要掌握,比如技术人员，要有管理的知识，要有市场的知识，作为生产线来说，要掌握多个岗位的技能，在日本企业专门有多能工的培训计划,这样才有更大的应变能力。
第六条是关注未来，追求持续稳定的发展
强调企业要有一种战略性的思维，要考虑到长期稳定的发展，竞争越激烈企业风险越大，现有的竞争对手,潜在的竞争对手,顾客的变化，对企业来说风险越来越大，在质量管理奖里面就要求企业要制定一个战略,通过战略对整个市场环境进行分析,包括对竞争对手分析，对今后的发展要有一个长远的目标。一个企业没有战略的考虑,很难有持续稳定的发展，强调一个企业持续稳定的发展，会增强顾客、员工、供应商、公众的信心.这一点很重要，如果一个企业干一天是一天，没有长远的考虑，跟你合作的顾客也好，员工也好，可能都缺乏信心.在质量奖标准的七个章节里面，专门有一个章节讲到了战略，制定战略很重要的是要有依据，有些企业非常简单的提出一个口号就说是战略，我们在质量管理奖的评审过程中，就发现存在这种问题，制定战略的时候还是那种坐在家里,考虑我想做的更好我该怎么做，比如说我想做的更好产品怎么改进，我想做的更好成本怎么控制,我想做的更好技术应该怎么开发，很多企业在这方面都有一些不程度的欠缺，就是制定战略的依据不够充分.那么怎么要求制定战略的依据呢？就是要把自己的企业放在竞争的市场环境里面去，对竞争的市场环境进行分析，市场有什么机会，有什么挑战，竞争对手是怎么做的，然后来研究你怎么做，这一点跟打仗似的，你在市场上跟竞争对手去竞争的时候,你不了解他怎么做来确定自己怎么做，怎么能保证能战胜你的竞争对手,所以制定的时候需要有很多的信息，比如顾客的需求是什么样的状态，什么样的发展，有些什么样的机会，市场占有率怎么样，新技术有那些出现了,有那些潜在的顾客，法律法规是什么发展趋势，比如说对环境要求越来越严格，对资源要求越来越节约，另外竞争对手的战略到底是什么.这方面在评审的时候，不是说你有没有战略啊，有!就行，不是这样.我们要去了解你战略制定的依据是什么。举个例子，比如宝钢提了一个战略，要成为全球最具竞争力的钢铁企业，最具竞争力就是No。1,就是世界第一，它就必须要提出国际上一些一流的钢铁企业的分析数据，确实提供出来了，如日本新日铁的技术水平、成本控制水平、人员水平、生产率的情况,韩国的浦相、台湾的中钢、还有美国的一家钢铁企业。有对整个市场的分析，比如它讲了21世纪是亚洲的世纪，亚洲又是中国的世纪，制造业可能都要向中国转移,中国要成为最大的制造工厂，许多工厂都要迁过来，如香港很多制造工厂都没有了,迁到广东这一带，就是说要大量的需要钢铁。所以他们分析了市场的一些变化，竞争对手的一些发展水平,然后制定了自己的战略和相应的一些规划.战略不是要有一个架子,下面要有实现战略的规划、计划,战略制定不是给别人 的，是指导我们怎么实现更高的目标。另外要重视员工和供应商和你同步发展,战略内容要让员工理解，按战略去努力，供应商要有共同的认识,按战略共同来实现战略的目标。战略对企业来说是一个相对薄弱的环节。
第七条是管理创新
大家对创新这个词可能是听得最多的,有个资料统计，现在资料上、报纸上用得频率最高的一个词就是创新,十六大讲发展要有新思路、改革要有新举措,质量管理奖特别强调的是管理的创新,管理创新相对技术的创新、新产品的创新，一个企业要形成自己的核心竞争力，我认为最直接的就是技术创新和产品创新，不是说我是搞质量管理的我就讲管理最重要，但没有管理的支撑创新的技术和产品很难得到期望的结果。质量管理奖特别强调了创新不仅限于研究开发部门，许多企业说到创新只限于产品和技术，认为创新就是研究开发部门的事,产品和技术的创新主要有少数的人就能做到，如研究开发部门，但管理创新难度就比较大,涉及到企业的领导人员到操作人员，很多层次，涉及的面很广，从制度到机制到方法一整套，所以管理创新在质量管理奖中是非常重要的。主要强调管理创新对产品服务过程和支持过程很重要,没有很好的管理创新，技术创新、服务创新、支持过程的创新可能会受到很大的影响。有很多例子，有很多企业进口的是国外的成套的生产线，采用的是国外的生产设计和技术，但生产的产品达不到国外同类企业产品的水平,如人们现在买东西愿意买原装的，同样是索尼的牌子，还要看是日本原装还是中国造。为什么?确实说有同样的技术水平，没有同样的管理水平，在产品最终结果上是会有差异的，哈尔滨有个亚麻厂,进口了日本成套的生产线，日本的管理人员在那儿指导的时候,一等品率、质量水平都有比较好，但日本人员撤了后，中国人管的时候管理没有跟上马上就下来了，确实反映了管理的重要性.所以说管理也是生产力，要把管理创新纳入组织的文化和日常工作中去,有的专家分析，技术的创新和产品创新是少数人可以实现的，绩效会很快看到，开发出一种新技术、新产品很可能马上就可以在市场得到回报,管理往往不能做到，管理见效的周期比较大，比如说，怎么加强企业制定好一个战略，建立好企业的文化、体系,见效比较慢。所以有的专家分析,为什么大家对管理创新不重视，第一是难度比较大,第二是见效比较.特别是见效慢，大家恨不得今天开发出一种新东西，明天就要见到效果，这是人们的正常心态。所以，质量标准里非常重视管理的创新.
第八条是基于事实的管理
济钢通过了9000认证,八项质量管理原则里有这一条，对基于事实的管理，有些人认识到不到位，觉得拿数据说话就叫基于事实的管理。质量管理标准里有一章信息管理，信息什么叫做得好?我有一套信息管理系统，有一些数据就是信息管理搞好了,就叫基于事实管理了，不是这样。首先要理解基于事实的管理的基本要求是什么？我给大家举一个小例子，有一个培训的专家在课堂上做了一个练习，有一根很长的绳子系起来，四、五个人把眼睛蒙住，把绳子摆成一个正三角形，尽管他们很投入，但半天很难摆成，老师问为什么摆不成，说因为看不见，老师就让这四、五人把眼罩摘掉，他们很快就把正三角形摆好了。这个例子就说明一个道理,做好一个事情,必须要基于事实来管理。要把的每一个事情的信息要反馈回来，小游戏中眼睛看得到很快就能作一个正确的决策，实际在经营过程中，不可能这么快,比如济钢在成本控制中到底怎么样,需要有很多的数据、信息帮助了解情况，做出正确决策。在我们的经营过程中需要建立一套评价体系,大至济钢整个企业，定期不定期掌握运作的结果,把信息反馈回来再做决策，小到一个部门、一个工序，得到一个做得怎么样的信息,然后进行分析决定应该怎么做得更好，这在质量管理奖标准里面就是信息管理。必须建立信息系统，对整个运作的结果能得到反馈的信息,能够起到控制的作用，能够正确决策，企业才能经营得好.这里面讲了这么几个问题，一个是依据组织的战略能提供有关过程和结果的重要数据,来进行分析评价,这些数据和信息包括哪些呢？有的企业主要是有销售额和利润的信息，现在要求对一个企业绩效评估的信息,第一个是顾客满意程度，前面已经讲了，顾客满意不满意很重要，应该把它量化了，在质量管理奖里面有一个说法，凡是可以量化的东西才可以控制,不能量化的东西没法控制它,顾客满意程度根据不同企业的情况采取不同的量化方法。另外是产品和服务质量的情况， 经营发展的情况如市场占有率、排位排序，另外与竞争对手的比较,供应商的情况、员工的情况、成本的情况、财务的情况,基于事实的管理必须要有这么一些信息。现在企业顾客满意程度的信息是比较偏弱，与竞争对手比较的信息偏弱，与供应商有关的信息有进货、控制，供应商提供了多少价值方面的信息不多,对员工的满意程度掌握的也是比较弱的。数据、信息收集的目的在于分析改进，标准第四章讲数据和信息是不是用了,这一点很重要.数据的分析要克服过去的分析方式，自己与自己比，一年比一年好，企业就是好的，现在要求不仅要跟自己比，还要跟竞争对手比，要跟世界一流的水平比，这方面数据分析的方法要改变，在质量管理奖评分标准里面，如果缺乏与竞争对手比较的数据，这一项的得分肯定不会超过50%，因此与竞争对手比较的数据非常重要，标准一个重要的目的是提升企业的竞争力,你连竞争对手的水平、状态都不了解,怎么能提升企业的竞争力呢。不能自己闷在家里说自己是行业第一,必须要比.美国质量管理奖的一些企业,它们非常重视与日本一些厂家的比较,因为他们主要的市场竞争对手是日本，确实对提升竞争能力起到了重要的作用。另外，基于事实的管理，要建立一套评价体系，应该包括顾客的满意情况、关于运行过程的情况、有关财务绩效，指标体系必须是完整的.
第九条是社会责任与公民义务
关于社会责任与公民义务，我们济钢不用说已经理解的很好，因为济钢在履行社会责任与公民义务方面确实做得很好。社会责任，它的一个特点是有付出没有直接的回报。企业追求利润最大化都已认可，企业从成立到运作都要追求利润，这是完全正确的。作为非常优秀的企业，不仅要追求自己的利润，而且还需要承担一种社会的责任，有投入可能没有直接的回报。比如说，搞环保、绿化、安全健康的有关措施、可能对我们的经营绩效没有直接的回报，但作为社会责任企业要认识到，而且要积极去履行。社会责任比如说环保、污水处理、废物处理、安全健康的设施,环保、安全从产品的设计阶段就开始，如一些产品的设计,过去不好处置，大家知道，9000标准要求产品从设计到处置，处置就是产品报废了，在处置的时候都不能造成污染，强调企业在整个过程中都要考虑社会责任，不能说生产出来卖出去就不管了。日本要求它的家电行业还要负责回收废旧家电，现在生产水平高了，家电用完以后就丢了，废家电怎么处理，造成两个问题，一是造成污染，二是废家电上有些东西可以再用，涉及到资源浪费，因而要求家电企业生产了家电以后还要负责回收废旧家电，但这种回收还是要有一些成本支出的,国家用法律来规定它这么做，这是社会责任。公民义务是指，在经济资源许可的情况下，它所在社区起到一些带头和支持的作用，支持教育，支持社区健康，美化环节，分享信息。去年安然事件，安达信出现后，美国波多里奇国家质量奖标准内容里特别强调商业道德问题，作为优秀企业要非常重视诚信、信誉、商业道德，因为诚信纳税，不搞假数据，对企业好像是损失一些钱，但是对社会负责任.去年在经贸委向李荣融主任汇报时，李荣融主任特别强调，在质量管理评审中一定要注意，凡是搞假数据的企业一律不能评上。我们现在为这个问题特别苦恼，现在我们基本上相信企业提供的数据，这里面有没有假的，目前没有什么好的办法，在这方面和国外质量组织交流，你们怎样掌握数据，国外相对来说好一点,国外有许多上市公司,要求数据披露,但披露有没有风险，我们不知道。
第十条是注重结果，创造价值
注重结果，创造价值，在质量管理奖标准中非常突出。美国波多里奇奖1000分中，七章最后一章经营结果占450分,也就是占45％,非常重视经营结果。在激烈竞争的环境中，怎么个做法，最终还要看效果，跟以前确实有差别，我在日本留学，接触的日本企业比较多，过去日本是非常强调过程控制，方针目标管理，现在还是把重点放到最后经营结果上，控制再好，结果不好，还是没有用的。所以在质量管理奖标准里，我们也是充分考虑了当前竞争发展趋势,必须强调经营结果和创造的价值，所以在全国质量管理奖中占了400分.我们做了一些稍微调整,因为考虑到我们国家企业的一些特殊情况，比如说:美国质量奖标准中，过程控制分特别少，好像就是80分，1000分中过程控制只有80分，而我们调整后,我记得是160分,我们主要考虑到目前我们国家企业现有的水平,过程控制还有比较大的问题,分数是权重的分配,我们就考虑到从这些方面引导企业在过程控制中，要把工作做的更扎实一些。在质量奖中强调组织的绩效是评价的重点，当然这个组织绩效评价的重点，不仅仅是看最终,还包括每个过程的结果。但是在评价这个结果时，我觉的在观念上也要有一些转变,这里面一个转变就是说，这个评价结果不仅仅是从企业自身的效益,比如说：企业的销售额、企业的利润，要考虑到所有受益者的效益平衡，要考虑到顾客的情况,要考虑到你的供应商的情况，要考虑到员工的情况，要考虑到社会责任，要考虑到自己的财务绩效，这些方面都要考虑到，所以说在质量管理奖标准最后一章经营结果中,他分了六、七个小节，从不同的角度来评价企业经营结果，说明评价要考虑到所有受益者利益均衡。另外一个评价前面已经谈到了一些,评价一定要跟你的竞争对手比较来评价，要跟标杆水平比较评价，关于这一点我后面还可以讲到；现在我们有些企业评价时，跟竞争对手比，喜欢用己之长，比人之短，不注重用己之短比他人之长,找出自己的差距，在这方面，因为对这个比较，他不是比给别人看的,是比出自己需要改进的地方,我觉的在这些方面需要改变，要承认差距，而且能够积极地找出到底差在什么地方，需要怎样的去努力再提高，这个观念也是在注重结果的评价方面需要有所改变的地方。
最后一条是系统的观点
这个在ISO9000里面也是非常强调