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流程管理——建筑施工企业提升管理水平的解决之道
作者：慧朴管理 张何之

在市场竞争日益激烈、行业整体盈利水平持续处于低位的情况下，如何提高企业经营管理水平，创造更好的经营效益，是建筑施工企业普遍面临的难题。在众多的管理方法中，流程化管理是提升企业经营绩效的最有效方法之一。虽然其他行业进行流程化管理早已经开始，但在建筑施工行业，真正实现流程化管理的企业并不多。原因何在？一是建筑施工企业对流程的认识水平尚有待提升，二是企业须学习、掌握较为复杂的流程建设管理工具及方法。
1 从新的角度认识建筑施工企业的流程
很多建筑施工企业的管理者认为，企业的各项工作都有管理制度和流程文件进行规范，例如项目投标管理办法文件中规定由“市场经营部负责投标管理，工程管理部、造价管理部、技术管理部协助",同时文件也强调了部门之间要协同作业。而从严格意义上讲，这样的说法更多的是在描述市场经营部“负责投标”这项职能，并未详细描述投标流程是如何运行的。这正是“流程”与“职能”的区别所在。
1。1 流程是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程
流程和职能是不同的，职能往往描述的是这个部门或组织是干什么的,主要是静态的概念；而流程强调的是为了完成目标任务，相关的部门或组织是如何运行的，是动态概念。流程包括输入的资源、活动、活动的相互作用（结构）、输出的结果、客户、价值等六项要素。研究流程最为著名的应属美国学者迈克尔•哈默教授，哈默将流程定义为“一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程”。在企业中,流程可以被理解为“为达到企业目标在逻辑上相关并不断发展变化的一系列活动”。
以项目投标管理流程为例说明流程的特点：《招标文件》中的各项要求是输入，输出则是《中标通知书》中的各项内容；流程的外部客户是项目业主方，内部客户是投标方的高层管理者；流程的价值是同时满足业主方和投标方的要求而获中标（当然，为了避免为投标方造成损失而最终未中标也是符合投标方的价值诉求的）；流程的核心处理对象是《投标文件》，相关活动涵盖整个投标工作,从获取招标信息、购买《招标文件》，编制《投标文件》、评审施工组织计划、评审技术标、评审商务标，投递标书，到接到业主的《中标通知书》或《未中标通知书》为止的全部工作;相关活动需要投标方的市场部（负责购买《招标文件》并与业主方沟通）、工程部（负责编制《投标文件》中的施工组织计划）、造价部（负责编制《投标文件》中的工料机预算)、技术部（负责编制《投标文件》中的技术方案）等跨职能部门参与。
可以采用相类似的思路对建筑施工企业的工程项目施工管理进行流程化描述，它的输入是合同，客户即是业主单位（最终客户），系列活动包括项目策划、工料机采购配置、施工过程管理、竣工验收，其输出是交付的工程物业、验收报告和业主的满意，活动间的结构即是对工程项目施工过程的组织与管理。
1.2 建筑施工企业的核心流程是对企业价值创造起着关键作用的流程
近几年来,核心竞争力、核心业务、核心技术等等，许多被冠以“核心”的名词铺天盖地，相对而言，核心流程的概念提出较晚，但其意义不容忽视。核心流程是对组织价值创造有着关键作用的流程——显然，核心流程为顾客传递价值。离开了顾客，任何流程都难以被认为是核心流程。
对于一般的建筑施工企业而言,核心流程包括与完成工程项目、提升业主满意度相关的一系列关键流程，比如：
(1)工程项目承接管理流程，包括获取业主招标信息、购买招标文件、现场踏勘、投标策划、组织招标文件评审、编制投标文件、组织方案评审、组织报价评审、组织商务文件评审、投标文件检查、封标及开标、标后总结。
（2）工程项目施工管理流程，包括项目策划、工料机采购配置、施工过程管理、竣工验收,其输出是交付的工程物业、验收报告等主要环节。
(3）工程项目进度管理流程，包括项目进度策划、进度计划编制和审批（总进度计划、季进度计划、月进度计划、周进度计划、重要节点进度计划）、进度管理实施、进度管理检查与考核、抢工期预案实施等主要环节。
(4）工程项目成本管理流程，包括项目成本策划、项目预控成本测算、项目预控成本计划、现场成本统计与核算、项目目标成本控制、项目责任成本管理等主要环节.
(5)工程项目质量管理流程，包括项目质量策划、施工准备阶段质量控制、生产过程质量控制、工程项目质量验收、工程质量资料控制、分包工程质量管理、工程质量事故的处理、工程质量创优实施、工程回访与维修、工程质量统计、分析和改进、质量管理工作检查与考核、计量器具管理等主要环节.
其他流程，都被定义为管理和支持流程。管理和支持流程不是不需要，但它应围绕着核心流程设计或优化。
2 在建筑施工企业推行流程管理
2.1 什么样的企业需要实施流程管理
流程管理在不同的阶段表现出不同的变革强度，从弱到强依次分为流程建立和规范、流程优化、流程重组三个层次。流程重组即使在美国的实施成功率也不是很高，因为尽管流程重组是高收益的企业变革，但却需要消耗大量资源。在国内，想找出一个成功的流程重组案例的确不易，原因是多方面的。事实上，西方国家的企业进行流程重组是因为规范化过度造成官僚化、例行公事化，而中国大多数企业连基本的规范都没有，流程重组的对象都不存在。目前，国内大部分建筑施工企业处于流程建立和优化阶段。以下三类企业适合采用不同的流程管理方法。
第一类企业:身陷困境、走投无路、迫于形势、准备背水一战。这类企业希望借助流程重组使企业获得新生。所谓困境，是指成本高出竞争对手许多,工程项目施工质量较差，或者业主方对企业已怨声载道,到了忍无可忍的地步。进行流程重组是企业的唯一出路，关系到企业的生死存亡.
第二类企业:当前日子还过得去,暂时看来财务状况是令人满意的.换句话说，企业尚未遇到真正的麻烦，而高层领导似乎有一种感觉，预见到即将有危机来临，可能给企业带来严重问题,甚至威胁企业的发展。这些建筑施工企业有远见、未雨绸缪，把决心下在要紧关头，与其走下坡、入逆境，不如着手实施流程优化。
第三类企业:正处于巅峰时期，眼前或未来数年都不会有什么大问题。这些企业的高层领导不安于现状、雄心勃勃、勇于进取。流程的建立和优化被看作提高竞争优势的好机会。把竞争对手甩得更远、把竞争障碍筑得更高、使其被市场紧随者赶超的可能性变得更小.正像一句颇费思量的妙语所说：真正卓有成效的公司，其标志是舍得丢弃长时间有成效的东西。
2。2 推行流程管理的目的在于提高流程绩效并保持持续的创新能力
大规模生产企业的生产过程是流动的产品由固定的人员来生产，而建筑施工企业的生产过程则是固定的产品由流动的人员来生产。这使得建筑施工企业的各项活动中的流程经常被打断,产生各种浪费和低的生产效率。工程建设项目这一复杂产品系统需要其各个子系统相互整合，建筑施工企业的流程管理能力对于项目生产的质量和效率非常关键。因此，在建筑施工企业推行流程建立和流程优化，提高流程的可靠性与稳定性，对建筑施工企业消除浪费、增加价值具有重要意义。
流程管理的目的在于提高流程绩效并保持持续的创新能力。推行流程管理会影响到从组织结构到企业价值观等各个方面,在组织中有普遍意义.美国学者汤姆•达文波特道出了流程优化的本质：“流程优化就是将更好的工作设想制度化”。我们如果沉醉于流程优化的眼前成果而没有将关注流程、人和技术的理念形成制度，流程优化的工作成效就会随风而逝，因为任何企业在流程优化后都会面临如何管理不断变化的组织这一课题。只有把流程优化作为组织管理的基础，才能保持变革的能力，对于任何卓越的流程设计，必须一开始就明确宣布谁来管理、如何管理.
推行流程管理和流程优化不能是简单的阶段性工作,重要的是要对优化的流程进行管理，特别是对横向关系的管理,这不同于以往职能结构下的纵向管理关系。流程优化也提倡成本管理的重要性，但着眼点是价值的创造,如果不能创造价值，任何节约成本的措施也不能从根本上解决企业的发展问题——成本节约是有限的，更何况有时是有负面影响的。
由于流程优化往往导致组织结构的变化，所以我们不能忽视一个重要因素：人力资源。善于吸引人才、善于使用人才和善于留住人才是建筑施工企业形成竞争优势的必要条件，在外部不确定性越来越大的今天、在信用体系不完善的建筑施工行业，人才的意义更加不容我们掉以轻心。
2.3 建筑施工企业可借鉴的标准流程优化过程
建筑施工企业可以采用如下标准流程优化过程，对企业的管理流程体系进行优化。
步骤一:流程调研。通过深入企业进行实地调研，明晰企业的各项业务发展战略及职能发展战略，明确企业的组织结构。通常，一家建筑施工企业会同时从事多项业务,如房建总承包、基础设施建设总承包、工业设备安装等，需要深入了解各项业务的运行现状及存在的主要问题.
步骤二：建立流程体系。首先建立流程清单，识别和收集各项业务流程，对每项业务的流程内容、范围进行初步界定；然后再对流程进行分类分级，对于建筑施工企业而言,可按照核心流程、管理和支持类流程以及企业层面流程和项目层面流程进行流程分类。对于每项业务均需要建立一套流程体系，即为每项业务建立一套流程清单并对其进行分类分级。
步骤三：流程体系总体结构优化。进一步明晰每项业务的流程边界，确定流程之间的关系,对单个流程进行删除、合并、新建，确定各项业务的流程体系总体结构。
步骤四：核心流程界定。以某一单项业务为例，在建立流程体系总体结构的基础上,综合企业对该项业务战略规划、业务管理模式和关键问题，选择与该项业务相关的核心流程。
步骤五：核心流程描述。对核心流程进行现状描述和分析,在描述过程中具体分析并识别改进的机会。核心流程描述要以规范的流程文档对企业的各项企业管理流程及项目管理流程进行描述，可以较好的规范各项管理活动。
步骤六：核心流程优化。全面分析该项业务的运行逻辑和管理需求，对核心流程进行优化设计或改进。核心流程的优化要通过对投标、建造、采购等流程的描述和分析，找出存在的问题，以提高建造质量、降低生产成本、获得竞争优势为目标设计新流程，对新流程试点实施并进行持续改进。
3 建筑施工企业流程优化实例分析
本人曾经为某大型国有建筑企业A集团提供过流程管理咨询服务，按照上述流程优化思路，一步一步完成了该集团基础设施建设业务的流程体系建立及优化工作，简要介绍如下.
3.1 A集团基础设施业务流程调研
基础设施项目属于建造项目的一类，具有唯一性、复杂性和不确定性.不应将建造过程看成是一个断裂的、标准化程度低的活动过程，而应采用流程的思想管理建造过程，将建造过程视为由一系列相互联系的活动组成的价值链。基础设施项目的价值链是围绕工程项目生命周期展开的，可以分为建造前期及建造实施、运营、移交四个主要的阶段或环节.针对A集团从事的铁路、公路、轨道交通等基础设施项目的生命周期管理包括:
（1）在策划与投融资管理阶段要进行项目勘察设计、经济评估、方案设计、可行性研究、项目融资、手续报批、环境设计、初步设计、投资估算、概算、预算、招标书编制等主要活动。活动的产出包括：完成的可行性研究报告、立项文件、项目策划书,获得的项目资金,完成的总体设计方案。
（2)在实施阶段主要进行招投标、详细设计、施工组织设计、选择施工方案、材料设备供应、成本管理、进度管理、质量管理、安全管理等主要活动.活动的产出包括：完成的和初步设计方案、施工设计图纸，完成拆迁后拿到的建设用地，组建的项目部，中标的分供及分包单位，按计划完成的工程量，竣工资料，最终通过验收的工程项目.
(3)在运营阶段要进行固定资产管理、运营收费、设施维护等主要活动。活动的产出包括:固定资产运营收入。
（4)在移交阶段要进行按照特许权协议将基础设施移交或出售给政府等主要活动.活动的产出包括：最终移交出去的工程项目。
基础设施业务流程管理的主要目标是获得一套高效的可预测的建造流程，做好建设项目的相关单位及现场工作人员的相互协调工作，最终实现持续流的创建。
3.2 基础设施业务流程体系建立与结构优化
根据美国流程质量学会（APQC)“流程分类框架”理论,可以将实现价值的过程中涉及的流程分成两类:运营类流程（或核心流程）、辅助类流程（或管理和支持流程）.参照“流程分类框架”理论并结合对A集团各基础设施业务流程调研所获取的信息,可将基础设施业务的各项流程分为运营类流程和辅助类流程。
（1）运营类流程的分类标准是：位于集团产品价值链上的主要环节，直接为实现项目合同要求、满足业主价值诉求设置的流程，如策划与投融资管理流程、项目设计管理流程、竣工保修管理流程等；以及对实现产品价值影响至关重要的项目生产资源的管理和控制流程，如劳务管理流程、物资管理流程、设备管理流程等。
(2）辅助类流程的分类标准是：虽然不直接满足项目业主的价值需求，但从集团更好的监控基础设施项目运行状况的目标及过程管理流程,如项目进度管理流程、项目成本(费用）管理流程、项目安全管理流程、项目考核管理流程、项目风险与内控管理流程等；以及为了更好的支持项目生产资源的组织、使用及评价而设置的辅助支持流程,如合同管理流程、招投标管理流程等.
运营类流程和辅助类流程的定义是相对的。首先，在一个组织被定义为运营流程可能在另一个组织则被定义为辅助类流程；在组织中的位置不同可能导致对核心流程识别的准则有差异。而识别运营类流程的“核心”就是为顾客创造价值。
而习惯上被认为非常重要的管理流程、财务流程、人力资源管理流程等实际上是辅助类流程，必须围绕运营类流程而设计，否则，没有在顾客那里体现价值，再好的管理和再好的财务状况也不会持久,因为企业的全部财富都是为顾客创造价值的回报.
参照流程分类框架理论及其在A集团基础设施业务上的应用，可优化构建出基础设施业务的流程结构。

图：A集团基础设施业务流程结构示例
3。3 基础设施业务核心流程界定与描述
针对A集团基础设施业务的运行现状，将项目运营类流程界定为核心流程，包括基础设施建设项目前期、项目实施过程、项目收尾三个阶段的项目策划、项目部组建、项目前期、分包、物资设备、技术、资金、进度、成本、质量、职业健康安全、环境、合同等项目要素管理，基础设施业务核心流程的描述如下示例。

图:基础设施业务核心流程描述示例
3.4 基础设施业务核心流程优化
采用流程文件的形式对A集团基础设施业务的核心流程进行规范化描述,并提供必要的表单模板。在进行流程描述时，参照“标准操作程序（SOP, Standard Operation Procedure）”的格式编制流程文档，对基础设施业务核心流程进行优化,SOP共包括七个部分：
第1节“介绍”和第2节“目的和范围”，主要作用为简单介绍本流程文件的主要内容，明确目的和范围。
第3节“工作程序”，主要作用为通过统一的格式与编写要点,规范本流程文件涉及的各项管理要素的标准化工作程序，明确各工作程序的工作内容及输入输出要求.
第4节“权限和职责”,主要按照负责/执行、参与/合作、审核/审批、备案/告知四类权责进行分类，明确在各个工作程序中各级组织的权责界面。对基础设施业务进行核心流程优化的重点集中在对参与流程运作的各级组织（项目部、子公司、集团总部)在各项活动步骤中的管理权限设置上。
第5节“关键控制指标"，主要针对第3节中描述的标准工作程序的重点环节和薄弱环节提出控制标准，提高工作程序的效率和有效性，降低工作程序的风险。
第6节“风险识别及应对措施"，主要针对第3节中描述的标准工作程序中的风险点进行识别,提出应对方案，通过预防、控制机制降低风险。
第7节“表单与模板”，主要提供可供参考、借鉴的工作表单和文档模板，便于各级组织在项目管理过程中快速建立完整的表单控制体系。相对于流程图及工作步骤说明文件而言，在工程项目施工现场,工作表单和文档模板的应用较为广泛，对其实用性的要求很高。需要在设计表单时，将操作表单的使用方法、填写规范、流转程序等在表单页面上做出简要且准确的说明。
4 结语
流程强调的是工作如何在组织中得以完成。流程管理是一种以规范化、标准化构造卓越项目流程为中心，以持续提高项目绩效为目的的系统化方法。
越来越多的建筑施工企业已经认识到推行流程管理的必要性和重要性，从根本上讲，流程思想旨在说明如何以最好的方式工作，即采用适当的技术做适当的事，准确地定位可以形成竞争优势的市场。所以，流程管理应当作为建筑施工企业经营策略的一部分，否则起作用仍然是局部的,不能导致真正意义上的有效变革。希望通过建立和优化建筑施工企业的业务流程,更多的企业能够获得持续高速的增长。
（本文发表在2010年10月期《施工企业管理》杂志上）

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