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8/4/2001-PAGE 1LNJC电子股份有限企业电子股份有限企业人力资源诊疗汇报人力资源诊疗汇报四月四月机机 密密电子公司人力资源诊断报告第1页8/4/2001-PAGE 2导读导读问题展现问题展现问题剖析问题剖析提议提议根源追溯根源追溯电子公司人力资源诊断报告第2页8/4/2001-PAGE 3伴随社会不停进步，人才成为企业发展主要伴随社会不停进步，人才成为企业发展主要资源资源资金、厂房、设备是战略资源当今社会,企业间竞争归根结底是人力资源优劣竞争，是人才竞争工业社会信息、知识和创新能力成为战略资源信息社会人是掌握并开发这些战略资源最关键原因深圳华为企业在基本法中明确提出：人力资本不停增值目标优先于财务资本增值目标电子公司人力资源诊断报告第3页8/4/2001-PAGE 4LNJCLNJC发展历程中，人力资源作用一样功发展历程中，人力资源作用一样功不可没不可没成功基石LNJC成功原成功原因因人员敬业人员敬业关键领导人关键领导人关系友好关系友好员工认同成功原因员工认同成功原因领导人魅力能坚定信念，激励员工付出更多努力创业人员献身和创新精神带来较高绩效学院型组织文化激发合作电子公司人力资源诊断报告第4页8/4/2001-PAGE 5数据表明数据表明LNJCLNJC当前人员知识结构基本合理当前人员知识结构基本合理JC电子人员学历结构基本合理，符合高科技企业特点，但在人才绝对数量及质量上与竞争对手间差距较大电子公司人力资源诊断报告第5页8/4/2001-PAGE 6人员年纪结构与职能结构匹配也较为适当人员年纪结构与职能结构匹配也较为适当管理人员15%研发人员25%市场人员15%工程人员占45%符合企业产品开发与市场服务特点，与同类企业人员结构情况类似人员普遍年轻，符合高科技企业特点，并适合企业运作方式电子公司人力资源诊断报告第6页8/4/2001-PAGE 7但因长久以来人力资源管理没有得到充分重视，一些但因长久以来人力资源管理没有得到充分重视，一些问题已演变成为妨碍企业发展隐患问题已演变成为妨碍企业发展隐患员工主动性不高47.79%员工认为企业当前敬业精神弱化57.83%员工认为未来预期收益不明确,激励不够 40.16%人认为企业分配不公22.09%人认为企业不尊重人89%员工认为晋升可能性不大或很小，对个人在企业职业发展持不乐观态度电子公司人力资源诊断报告第7页8/4/2001-PAGE 8首先，高层次人才匮乏使得企业不能有效地面对首先，高层次人才匮乏使得企业不能有效地面对竞争要求竞争要求与东方电子相比，LNJC高层次人员匮乏，绝对数量相差很大，缺乏博士等高层次人才未来怎样吸引人才，提升技术优势，占领市场，以在激烈市场竞争中取胜未来怎样吸引人才，提升技术优势，占领市场，以在激烈市场竞争中取胜？28.51%员工认为缺乏技术带头人是制约企业发展主要原因，57.83%员工认为企业面临关键人员流失风险；电子公司人力资源诊断报告第8页8/4/2001-PAGE 9其次，人才梯队与人才贮备缺乏不利于企业未来其次，人才梯队与人才贮备缺乏不利于企业未来发展发展所需人才紧缺，市场供给较少竞争压力：激烈环境竞争实质是人才竞争企业未来发展需求：拓宽经营业务要求进行人才贮备缺乏人才贮备缺乏人才梯队人才过分使用，缺乏知识更新及技能提升 东方电子重视人才，提出人才增加率与同行业人才拥有率概念，近年来高级人才增加率达100%/年,深圳华为企业采取人才垄断策略，大量吸纳人才高科技企业应该愈加重视人才开发与贮备不进行人才贮备是只顾眼前利益而不考虑未来短期行为竞争对手采取人才贮备战略，进行人才争夺电子公司人力资源诊断报告第9页8/4/2001-PAGE 10再次，与再次，与LN电气合并引发出企业制度及文化冲突，造电气合并引发出企业制度及文化冲突，造成双方人员和文化至今未能很好融合成双方人员和文化至今未能很好融合技术导向，规章制度少，不重视考评，学府风范两种企业经营模式两种企业经营模式合并影响合并影响心态与文化心态与文化相关JC电子与LN电气合并看法客户导向，企业效率高，规章制度严格，重考评管理层未针对合并进行宣传，人员教育少相当多人不了解合并对双方意义JC电电子子LN电电气气 缺乏包容、适应现在企业特点文化 人员心态复杂，彼此交流少，未真正融合电子公司人力资源诊断报告第10页8/4/2001-PAGE 11调查表明，当前员工对企业管理层信心不足，长调查表明，当前员工对企业管理层信心不足，长久意识淡薄，对企业未来前景感到迷茫久意识淡薄，对企业未来前景感到迷茫 42.57%员工认为领导团体不和是企业面临一大风险 49.16%员工认为自己提议递交给最高管理层不太有意义，或没有意义 26.91%人对企业管理层信任正在逐步下降 有29%人对企业未来前景“说不清楚”和“不好”，仅有46%人认为企业前景不错 “不太愿意”和“必定不会长久在JC工作”人超出四分之一电子公司人力资源诊断报告第11页8/4/2001-PAGE 12从人力资源管理角度上分析，从人力资源管理角度上分析，产生以上问题主要原因在产生以上问题主要原因在于企业快速发展和人力资源管理功效缺失间矛盾于企业快速发展和人力资源管理功效缺失间矛盾企业发展快速发展速度快，主要精力放在市场和技术，忽略管理，同时人员增多，价值观与文化融合需要一个磨合过程人力资源管理功效缺失人力资源管理基础微弱，各项制度不健全，人力资源规划、招聘、培训、考评激励等职能不能良好发挥表现表现企业从1984年发展到现在，人员由几名到几百名，经营业绩以两年翻一番速度逐年增加企业以往没有些人力资源部，只有一个人责任人事劳开工作，规章制度不健全，各项工作没有很好开展结果结果电子公司人力资源诊断报告第12页8/4/2001-PAGE 13人力资源各项管理职能缺失又形成着一个互为因果不人力资源各项管理职能缺失又形成着一个互为因果不良循环，无法为企业发展提供有力支持良循环，无法为企业发展提供有力支持不能做到：不能做到：吸引优异人才吸引优异人才保留优异人才保留优异人才发展优异人才发展优异人才招聘不能吸引到适当人才，人力资源部门和用人部门沟通不足人员配置不合理，各类人才职业发展通道缺乏企业业务发展快速，人才短缺，培训少且没有针对性考评制度不完善，酬劳与绩效脱钩，不能有效激励员工，员工主动性不高组织及岗位设计不明晰，人员职责不清，人才需求不明确招聘招聘考评激励考评激励岗位设计岗位设计培训培训人员配置人员配置电子公司人力资源诊断报告第13页8/4/2001-PAGE 14导读导读问题展现问题展现问题剖析问题剖析提议提议根源追溯根源追溯电子公司人力资源诊断报告第14页8/4/2001-PAGE 15LNJCLNJC战略和组织目标不明确造成企业人力资战略和组织目标不明确造成企业人力资战略和组织目标不明确造成企业人力资战略和组织目标不明确造成企业人力资源无法系统规划源无法系统规划源无法系统规划源无法系统规划企企业业计计划划过过程程人人力力资资源源计计划划过过程程经营计划（中长久）计划方案所需资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果监督与 控制制订行动方案岗位分析和配置招聘提升与调动培训与发展工资与福利劳动关系当前企业战略不清，缺乏长久规划，直接影响企业人力资源规划制订战略计划（长久）宗旨 环境 目标 战略分析问题企业需求外部原因内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供和所需资源净需求量电子公司人力资源诊断报告第15页8/4/2001-PAGE 16造成现有人力资源规划缺乏全方面考虑造成现有人力资源规划缺乏全方面考虑没有考虑：企业发展目标企业策略方向人力资源代谢和替换组织结构改变是否合理利用了现有员工？是否有足够员工？我们在人力资源方面需求怎样？我们人力资源现实状况怎样？是否需要开发觉有员工技能？由此应该回答问题由此应该回答问题电子公司人力资源诊断报告第16页8/4/2001-PAGE 17同时企业人力资源现实状况及需求不能同时企业人力资源现实状况及需求不能被真实地揭示被真实地揭示人力资源现实状况和需求没有外部人才供给预测内部人力资源情况不清没有充分考虑员工晋升及个人职业发展计划没有考虑组织结构变更要求没有侧重于内部现有员工素质与潜能提升外部竞争对手及人才市场发展趋势了解不足内部需求预测简单企业缺乏多条发展通道培训工作落后对重组与合并对人员影响没有预先考虑电子公司人力资源诊断报告第17页8/4/2001-PAGE 18实际运行中，实际运行中，人手不足成为各部门普遍人手不足成为各部门普遍反应现象反应现象 市场部门 工程部门研发部门 研发项目人手不足项目延期技术人员缺乏售前支持人员不足市场营销人员缺乏营销人员少，技术素质下降，需要售前支持业务需要大量工程人员企业人才缺乏处理方法外部招聘外部招聘内部挖潜内部挖潜电子公司人力资源诊断报告第18页8/4/2001-PAGE 19以以LNJCLNJC人力资源职能实际运作来看，对外招聘是人力资源职能实际运作来看，对外招聘是当前处理人手不足一个主要路径当前处理人手不足一个主要路径 对外招聘 总经理同意 部门估算人才需求招聘带来好处招聘带来好处降低人员培养与开发成本取得新鲜知识与技术，充实力量改进管理招聘活动企业招聘流程企业招聘流程 企业今年制订了大量招聘人才计划，总数为104人；以处理人员缺乏问题 其中，市场人员25名，技术人员58名资料起源：人力资源规划交由主管二级部门人力资源部汇总电子公司人力资源诊断报告第19页8/4/2001-PAGE 20但招聘过程中存在问题造成招聘并不能及时处但招聘过程中存在问题造成招聘并不能及时处理企业面临人才短缺理企业面临人才短缺人力资源管理基础微弱招聘不能满足企业用人需求无基础岗位评价造成招聘人才标准缺乏依据招聘人才随意性大人力资源规划不完善招聘人才数量并不切合实际招聘人才渠道单一人才市场上吸引力低招聘无策略招聘人才类型不是企业紧缺人才人力资源管理部门职能未充分发挥各部门职责不清电子公司人力资源诊断报告第20页8/4/2001-PAGE 21而且招聘结果表明，招聘人员数量与质量而且招聘结果表明，招聘人员数量与质量无法令人满意无法令人满意招聘质量及数量不令人满意人才数量人才数量 本身需求量较大 需求人才属于热门人才 薪酬及激励不具很大吸引力人才质量人才质量 标准降低，把关不严 招聘面过窄 缺乏人才第一理念，吸引不到一流人才 人员起源单一，人员素质下降，突出人才少，敬业精神减弱 同时新进员工培养需要一个过程，造成人才短缺问题不可能短时间经过招聘处理电子公司人力资源诊断报告第21页8/4/2001-PAGE 22激励是一个深层次问题深层次分析发觉人手不足只是表面现象，人力资源未深层次分析发觉人手不足只是表面现象，人力资源未得到合理使用和充分发挥是主要问题所在得到合理使用和充分发挥是主要问题所在人员缺乏只是一个表面现象人力资源合理使用及充分发挥才是最主要激励目标在于使人尽其才人才结构没有到达优化配置人才结构没有到达优化配置人才浪费人才浪费 入门看学历，盲目设置高门槛 人不能尽其才，能力不能充分发挥 人不能专其事成本浪费成本浪费 物不能尽其用，投入少，低效率 成本配置不合理，没有高薪吸引顶尖人才电子公司人力资源诊断报告第22页8/4/2001-PAGE 23人不能尽其所能现象时有发生，妨碍着各类员工人不能尽其所能现象时有发生，妨碍着各类员工才能充分施展才能充分施展一个特例：工程人员与研发人员配置矛盾突出反应了人力资源使用上不科学 多头领导，研发人员做与开发无关杂事，不能集中精力搞开发、出结果，浪费人才资源及物质资源 人手不够，研究项目延期，影响企业业务发展，开发产品不够完善，造成工程人员现场任务量大，要求高，从另首先加剧企业对技术人员需求工程任务紧挤占研发人员；提升人力成本造成人才浪费 业务发展快，要求大量工程人员 系统稳定前提下，工程维护人员无需高学历 技术人员做工程才不能尽其用，增加人力成本，同时技术人员担忧个人长久发展，人员主动性及效率下降 研发人员工程人员电子公司人力资源诊断报告第23页8/4/2001-PAGE 24超出超出50%员工认为自己才能在当前工作岗位上没有充分员工认为自己才能在当前工作岗位上没有充分发挥，市场部、客服中心员工反应尤为突出发挥，市场部、客服中心员工反应尤为突出人员分类统计：客服中心、市场部都有约2/3员工认为自己才能未得到充分发挥 研发中心也有二分之一员工认为自己才能未充分发挥调查问题：你认为自己才能在当前岗位上是否得以充分发挥？企业整体情况：过50%员工认为在当前岗位上自己才能有些方面未充分发挥，有5%人认为完全没有发挥电子公司人力资源诊断报告第24页8/4/2001-PAGE 25合理使用现有些人力资源是到达理想产出最正确路径，合理使用现有些人力资源是到达理想产出最正确路径，但人力资源职能缺失造成了但人力资源职能缺失造成了“相马不赛马相马不赛马”现象存在现象存在物质激励大锅饭，精神激励少，发展空间小，人员主动性未得到充分发挥企业现实状企业现实状况相马不赛况相马不赛马马招聘：人才投入要量才相马赛马企业目标培训以提升个人知识技能，提升人才含金量考评以勉励人才竞争，分清绩效优劣激励以保持人员连续主动性企业缺乏培训体系，人员缺乏系统培训无有效及针对性考评，绩效优劣难以公平评判用才是关键共同到达奋斗目标人员配置适才而用，人事相符，人员合理配置人员未被安排在最适合其专长及才能位置怎样正确怎样正确使用人力使用人力资源以到资源以到达最正确达最正确产出产出?电子公司人力资源诊断报告第25页8/4/2001-PAGE 26问题展现问题展现问题剖析问题剖析导读导读提议提议培训培训考评考评激励激励薪酬薪酬激励激励职业发展职业发展根源追溯根源追溯电子公司人力资源诊断报告第26页8/4/2001-PAGE 27企业员工培训没有系统化，缺乏层次和针对性企业员工培训没有系统化，缺乏层次和针对性员工入职培训企业文化培训专业知识,技能培训配合个人发展短期培训配合员工和企业发展长久培训在职培训和自学只具备为完成工作只具备为完成工作基本培训基本培训!欠缺发掘潜力、培养长久竞争力培训阶段缺乏对企业文化、经营哲学等基本培训和引导在职培训无规划、无引导专业知识和技能不满足人员需要差距表示没有电子公司人力资源诊断报告第27页8/4/2001-PAGE 28员工当前实际接收培训远远不能满足需求员工当前实际接收培训远远不能满足需求研发中心员工迫切需要培训是竞争对手先进产品/技术培训、软硬件开发技术培训、电力行业应用需求培训,和项目管理技能培训,但除了软硬件开发技术培训，员工中实际接收过这些培训人数百分比均在30%以下，远远不能满足需求市场部员工最迫切需要培训如特殊技能培训、竞争对手产品/技术知识培训,、行业应用需求培训,销售技能培训等，但员工中实际接收过这些培训人数百分比均在30%以下电子公司人力资源诊断报告第28页8/4/2001-PAGE 29培训不足使得企业不能整体提升员工知识与技能，培训不足使得企业不能整体提升员工知识与技能，无法起到增强企业竞争力及凝聚力作用无法起到增强企业竞争力及凝聚力作用营销技能培训潜能开发培训技术知识培训管理知识培训新员工培训沟通技能培训企业文化培训培训培训研发人员不能赶上技术发展趋势，技术优势减弱市场人员不能充分了解产品情况，服务能力不足，市场竞争力差开发个人潜能少，难于满足个人发展需要新进人员不能快速认可企业文化企业凝聚力弱化管理人员难以有效行使管理职能人际关系不够融洽新员工熟悉企业环境慢，不利于快速适应基本未开展已初步开展电子公司人力资源诊断报告第29页8/4/2001-PAGE 30导读导读问题展现问题展现问题剖析问题剖析提议提议培训培训考评考评激励激励薪酬薪酬激励激励职业发展职业发展根源追溯根源追溯电子公司人力资源诊断报告第30页8/4/2001-PAGE 31LNJCLNJC缺乏完善考评制度，不能使员工努力与企业缺乏完善考评制度，不能使员工努力与企业目标有效地结合目标有效地结合 员工努力程度应该与企业目标保持一定一致性 企业兴衰关键在于员工努力程度 考评目标在于激发员工工作努力 企业发展需要员工考评，以确保员工工作努力方向与企业发展目标相一致努力方向与企业目标一致性企业绩效大幅度提升企业绩效无显著改变企业绩效有所提升企业绩效降低高低员工工作努力程度低高企业成功电子公司人力资源诊断报告第31页8/4/2001-PAGE 32LNJCLNJC当前所处发展阶段要求企业必须具备规范考当前所处发展阶段要求企业必须具备规范考评体系评体系企业初创阶段，人员少，管理者能经常与员工接触，经常直接考评企业发展壮大，管理层次增多，管理者与员工接触降低，直接考评每个人业绩不现实初创阶段初创阶段成长阶段成长阶段企业管理进入规范化管理阶段企业管理模式大多是经验管理企业现实情况要求管剪发展要求LNJC 企业当前考评方式企业当前考评方式不科学，不适应企业不科学，不适应企业发展阶段需要发展阶段需要 完善考评体系帮助完善考评体系帮助管理者了解员工绩效管理者了解员工绩效好坏好坏 员工需要了解自已员工需要了解自已工作被认可度工作被认可度 考评有利于整体绩考评有利于整体绩效提升效提升企业发展阶段曲线电子公司人力资源诊断报告第32页8/4/2001-PAGE 33但企业现有考评方式不科学，考评期限过长但企业现有考评方式不科学，考评期限过长考评方式考评方式考评过程不科学，过于简单，流于形式。一年一次，每人写一份总结，交给主管领导评价后，主管领导再交给经理办公会决定考评结果考评期限考评期限考评期限过长，普通人员年底考评一次，没有月及季度考评（当前企业未真正开展）考评制度是人员使用管理控制关键步骤 一年考评一次，不可能使员工在每一天都努力工作，员工需要经常必定与勉励。而且考评过程过于简单，流于形式电子公司人力资源诊断报告第33页8/4/2001-PAGE 34考评要素制订不科学考评要素制订不科学取决于领导对员工态度及工作热情、投入简单印象 随意性大，轻易造成考评不公平现象 以偏概全，光环效应，从众心理，近因效应难以杜绝考评制度与指标考评结果信息错失信息错失 要素不全方面，量化指标少，软性指标多，难以考评 现有考评要素例举：员工工作态度是否热情，是否主动主动，协作精神，对待工作失误态度考评考评要素制订基准考评要素制订基准定量为主，定量与定性相结合，从而依据被考评人实际情况，作出客观评定电子公司人力资源诊断报告第34页8/4/2001-PAGE 35考评参加者单一，不利于员工绩效公正表达考评参加者单一，不利于员工绩效公正表达同级人员被考评者相关部门主管领导业务协作业务配合考评高层领导在高层领导在考评中起了考评中起了决定作用决定作用!员工自我评定员工自我评定员工需要参加自我评定，了解本身绩效被认可程度 评价主体单一，不能全方面反应员工工作绩效 没有同事及部门参加，不利于协作及团体精神培养 考评时上下缺乏交流,起不到指导员工改进作用，考评作用未能全部发挥电子公司人力资源诊断报告第35页8/4/2001-PAGE 36考评结果不能起到提升员工绩效作用考评结果不能起到提升员工绩效作用考评结果不能起到公平评价员工绩效作用考评结果差异不大考评结果不公开直接领导无对下级奖惩权考评结果不反馈到被考评者本人我表现到底怎么样?干好干坏一个样！员工需要了解本身绩效被认可程度员工需要了解本身绩效被认可程度领导需要考评员工优劣领导需要考评员工优劣考评决定及奖惩权不在我这里，谁会听我？电子公司人力资源诊断报告第36页8/4/2001-PAGE 37比如，研发人员无针对性考评，造成内部不公平比如，研发人员无针对性考评，造成内部不公平现象产生及研发低效率现象产生及研发低效率激励员工提升工作能力帮助员工提升工作技能引导员工提升本身潜力低效率工作气氛无完善考评指标无完善考评体系操作简单,自上而下考评结果无表达大多研发人员无压力 相当部分研发人员工作主动性不高研发部门整体工作效率不高内部不公平现象产生其它职能人员对此表示不满意研发项目进展不尽如人意考评目标和研发特点研发考评结果脑力劳动特点研发活动较难以定量考评研发考评现实状况+电子公司人力资源诊断报告第37页8/4/2001-PAGE 38市场部人员考评制度不具激励效果，从久远看不市场部人员考评制度不具激励效果，从久远看不利于主动性发挥及市场业务扩大利于主动性发挥及市场业务扩大销售额指标作为主要考评指标，但与激励挂钩不够其它考评指标少，不利于回款及利润实现销售特点要求团体协作但团体组员不参加考评销售额、毛利、费用指标其它销售指标如回款额,客户数量等等销售人员工作态度销售人员工作能力销售人员工作态度及努力程度靠主管领导来考评，难免偏差销售人员薪酬大锅饭，无分成，能力表达差异不大销售人员合作性科学考评指标科学考评指标考评现实状考评现实状况况当前考评方式带来结果：LNJC电子市场人员与外部相比有47.37%人对自己薪水不满意。现在销售人员少，尚能由主管领导亲自考评，长久不利于销售队伍发展个人发展构想BAACC企业发展目标CC企业与员工目标及利益最正确结合电子公司人力资源诊断报告第38页8/4/2001-PAGE 39考评缺位造成了企业员工不能合理流动，无法以考评缺位造成了企业员工不能合理流动，无法以自然淘汰方式筛选出企业人才自然淘汰方式筛选出企业人才企业人员流动率非常低，约为8人/年，3%流动率高科技企业人才流动率普通在5%-10%之间人才有层次，表现有优劣人才有层次，表现有优劣不经考评，无法优胜劣汰，优化人才结构不经考评，无法优胜劣汰，优化人才结构好首先好首先人员能进不能出应该有些人员正常流动，保持一定流动率能激发工作主动性企业中存在并不需要低效率人才缺乏创新意识及新文化极少极少有些有些人员人员流出流出差首先差首先人员稳定人员乐岗敬业企业含有吸引力风气、文化认同度较高电子公司人力资源诊断报告第39页8/4/2001-PAGE 40考评是薪酬基础，没有科学考评体系，造成薪酬激励考评是薪酬基础，没有科学考评体系，造成薪酬激励效果不理想，员工大多对自己薪酬不满意效果不理想，员工大多对自己薪酬不满意与考评结果不挂钩与业绩好坏无直接关系工资、资金差异不大与项目完成情况无联络干好干坏一个样薪酬体系不可能起到激励效果员工主动性不高，责任心不强，内部不公平产生，工作效率下降分类统计结果：职能部门中财务部、人力资源部全部回答此问题员工都不满意或很不满意自己收入水平，供给部、市场部、客服中心和研发中心大多数员工不满意或很不满意自己投入/付出比调查问题：与自己付出 相比，你对自己收入满意吗电子公司人力资源诊断报告第40页8/4/2001-PAGE 41导读导读问题展现问题展现问题剖析问题剖析提议提议培训培训考评考评激励激励薪酬薪酬激励激励职业发展职业发展根源追溯根源追溯电子公司人力资源诊断报告第41页8/4/2001-PAGE 42企业缺乏基础岗位分析与评价，薪酬体系较为混乱企业缺乏基础岗位分析与评价，薪酬体系较为混乱发放工资没有工资单，员工不明白工资组成包含哪几部分，增减改变有什么依据效益工资发放无固定明确标准无岗位工资缺乏基础岗位分析与评价级别工资组成不合理技术职称行政职务学术职称领导拍脑袋决定 同时存在级别工资三条线 职务与技术职称及学术职称混在一起电子公司人力资源诊断报告第42页8/4/2001-PAGE 43同时激励伎俩单一，不能起到提升员工同时激励伎俩单一，不能起到提升员工绩效作用绩效作用能力 主要工作职责业绩晋升奖金加薪奖励上级勉励和表彰给员工以更高成就感和责任感，满足自我发展需要必定工作业绩直接表现必定工作业绩和能力直接和长久表现勉励引导员工一些优异能力和潜质发挥令员工随时感到受关注和尊重简单方法当前企业主要方法晋升路径单一晋升路径单一薪级层次少，加薪级层次少，加薪空间小薪空间小奖金分配是否起奖金分配是否起到了激励效果？到了激励效果？当前企业只有优当前企业只有优异新员工奖，先异新员工奖，先进个人奖及先进进个人奖及先进集体奖，奖励少，集体奖，奖励少，精神激励伎俩少精神激励伎俩少现实状况现实状况电子公司人力资源诊断报告第43页8/4/2001-PAGE 44而且薪酬策略没有考虑到与企业发展阶段而且薪酬策略没有考虑到与企业发展阶段特点相匹配特点相匹配薪酬策略应该含有较强激励性，以和发展要求相适应高额酬劳与中高等程度激励相结合成长阶段成熟阶段衰退阶段较低基本薪资，标准福利水平，与成本控制相结合奖金基本薪资处于平均水平，奖金所占百分比较高，福利水平中等JC电子当前处于成长阶段，市场与业务快速增加保护市场，保持利润，勉励新技术开发与市场开拓控制成本，争取利润电子公司人力资源诊断报告第44页8/4/2001-PAGE 45企业薪酬水平虽在地域内有一定竞争力，但对关键技企业薪酬水平虽在地域内有一定竞争力，但对关键技术人员激励不够，不利于企业技术发展术人员激励不够，不利于企业技术发展 企业人员酬劳水平在济南当地属较高水平 正式员工人均年收入7.45万元，平均值较高，但对关键技术人员没有含有吸引力政策，缺乏有效激励 人工费率低，企业去年薪酬总额占销售额15%，人工费用占总成本百分比为26%，说明企业薪酬控制很好，整体水平还有提升空间相关东方电子薪酬资料表明，技术人员年收入总额可达12-18万元，技术骨干可达30万元，并提供住房，关键技术人员与普通员工收入差距较大电子公司人力资源诊断报告第45页8/4/2001-PAGE 46年底奖金分配缺乏科学系统评价指标，对员年底奖金分配缺乏科学系统评价指标，对员工个人激励作用微乎其微工个人激励作用微乎其微全部员工年底红包确实定企业利润总额年初核定在工资总额中企业奖金总额各部奖金总额员工奖金额大部分研发、客服和市场人员认为工作努力程度对月底/年底奖金影响不大或没影响没有完善没有完善 绩效考评，基本凭主观判断绩效考评，基本凭主观判断调查问题：你认为工作松懈些会对年底/月底奖金有影响吗？从企业战略着眼中各部门表现部门绩效表现各部责任人对下属评判企业领导考虑及讨论电子公司人力资源诊断报告第46页8/4/2001-PAGE 47而且，平均、一次性奖金发放方式起不到最正而且，平均、一次性奖金发放方式起不到最正确激励效果确激励效果平均激励平均激励平均激励平均激励等于等于等于等于没有激励没有激励没有激励没有激励缺乏针对性应从企业战略角度出发，针对各业务部门所面正确不一样市场竞争特点，在薪酬制度方面采取不一样激励方式奖金只做一次性发放年底奖金激励效果随时间变迁而淡化，此时需要连续激励伎俩来强化，这种连续激励在企业还未形成制度平均对待每个月发级别工资效益工资年底奖金一次性发放薪酬发放方式各种补助激励要及时，一年一次奖金发放不可能让员工在每一天都被激励，保持较高主动性当前企业虽已采取按月发放一部分效益工资形式，但奖金额确实定依然是平均主义，大锅饭电子公司人力资源诊断报告第47页8/4/2001-PAGE 48企业还存在着员工待遇不平等现象，影响着员工企业还存在着员工待遇不平等现象，影响着员工主动性主动性企业员企业员工感受工感受不到平不到平等等领导观念中存在人员差异 人分不一样类别等级同岗不一样酬不一样人员发放福利不一样 问卷中有40.16%员工认为企业分配不公高低正式工和暂时工之分暂时工也有正式与非正式之分员工主动性下降电子公司人力资源诊断报告第48页8/4/2001-PAGE 49问卷调查表明，薪酬内部不公平，造组员工问卷调查表明，薪酬内部不公平，造组员工不满意倾向增加，关键人才流失不满意倾向增加，关键人才流失与企业其它人相比，你对当前收入满意吗？与企业其它人员相比，二分之一多员工对当前收入水平不满与企业其它人员相比，二分之一多员工对当前收入水平不满意意电子公司人力资源诊断报告第49页8/4/2001-PAGE 50薪酬外部不公，难以引进外部人才薪酬外部不公，难以引进外部人才与外单位同学朋友相比，你对自己收入满意吗？与在外单位同学、朋友相比，过半员工对当前收入水与在外单位同学、朋友相比，过半员工对当前收入水平不满意平不满意电子公司人力资源诊断报告第50页8/4/2001-PAGE 51薪酬自我不公，造成员工敬业精神弱化，工作主薪酬自我不公，造成员工敬业精神弱化，工作主动性不高动性不高与你工作付出相比，你对自己收入满意吗？与工作付出相比，与工作付出相比，60%60%员工认为当前收入不令人满意员工认为当前收入不令人满意电子公司人力资源诊断报告第51页8/4/2001-PAGE 52尤其是技术人员对薪酬内外部公平认可度更低尤其是技术人员对薪酬内外部公平认可度更低与外部相比，大多数客服中心员工和靠近二分之一研发和市场人员对自己收入水平不满意或很不满意与企业其它人相比，客服中心、研发中心及市场部都有超出四成员工认为自己收入没有实现内部公平值得注意是，客服中心工程人员是对收入满意程度最低，研发人员与外部相比不满意程度高于与内部相比不满意程度电子公司人力资源诊断报告第52页8/4/2001-PAGE 53导读导读问题展现问题展现问题剖析问题剖析提议提议培训培训考评考评激励激励薪酬薪酬激励激励职业发展职业发展根源追溯根源追溯电子公司人力资源诊断报告第53页8/4/2001-PAGE 54除了物质激励员工还需要在企业成长同时，看到除了物质激励员工还需要在企业成长同时，看到个人职业发展希望个人职业发展希望 企业员工普遍较年轻，学历及素质较高，生理需要及自我实现需要是两种主导需要，既需要一定物质激励来满足实际需求，也希望得到自我才能发挥、自我实现和发展机会 3/4员工认为个人前途和企业前途相关，个人目标和企业目标有一致性，说明较多员工希望与企业共同发展假如重新选择工作,最主要五个原因依次是收入水平、充分发挥自己才能、企业发展前途、民主气氛和工作挑战性你认为自己前途与企业前途相关吗？电子公司人力资源诊断报告第54页8/4/2001-PAGE 55企业当前没有对员工进行职业生涯指导，员工个企业当前没有对员工进行职业生涯指导，员工个人发展方向不明人发展方向不明企业员工企业员工感受不到感受不到对个人发对个人发展关心和展关心和指导指导 录用时无明确在JC内发展方向指导人员凭感觉探索提升自己,企业培训不满足需要 上级与人员沟通不足，缺乏对员工发展支持和引导 未帮助员工很好分析本身，考评绩效未成为引导发展标准并反馈 简单激励不足以勉励员工主动进取培训:聘用:使用考评激励个人内在驱动(个人发展+责任心)组织对员工外在驱动高低低高当前情况理想状态失落靠个人靠个人发展和发展和责任心责任心工作动工作动力能维力能维持多久持多久?引导方向可能退变电子公司人力资源诊断报告第55页8/4/2001-PAGE 56单轨发展通道造组员工晋升路径单一，单轨发展通道造组员工晋升路径单一，上升空间小上升空间小管理通道职能管理人员技术人员其它人员 缺乏技术通道 技术人员到一定级别，薪酬及待遇再无提升余地 向上无发展空间 只有到了管理岗位才能有所改变，职位晋升是唯一路径 影响企业技术人员专注于研究，发展技术，增强企业技术实力技术人员感到企业当前对技术人员不够重视，原来有一些优惠制度和要求，如装电话及报销一定电话费用等也被取消待遇发展管理职位毕竟有限，满足不了发展需求电子公司人力资源诊断报告第56页8/4/2001-PAGE 57缺乏制度化岗位轮换计划缺乏制度化岗位轮换计划，员工不能合理内，员工不能合理内部流动部流动企业当前没有依据个人技术及个性特点进行制度化岗位轮换工程人员工程人员长久做工程担心个人技术发展落后，久远来看希望有机会做研发工程人员长久在外，工作苦，身心疲惫需要调整研发人员需要同客户及市场保持一定接触，提升市场灵敏度，以切合市场需求研发岗位并不是个人发展终点站，不合格及不适合人员也要进行淘汰研发人员缺乏双向流动研发人员不愿意做工程工程人员转做研发机会少无形壁垒电子公司人力资源诊断报告第57页8/4/2001-PAGE 58造成大多数员工认为在企业个人职业发展造成大多数员工认为在企业个人职业发展希望较小希望较小89%员工认为晋升可能性不大或很小，对个人在企业职业发展持不乐观态度约有3/4员工认为自己前途与企业前途“非常相关”和“比较相关”看似矛盾两个调查结论看似矛盾两个调查结论 说明了一个问题，即企业没说明了一个问题，即企业没有给员工足够发展空间，有给员工足够发展空间，员工有高素质和好心愿，不员工有高素质和好心愿，不过没有得到充分激励与发展机过没有得到充分激励与发展机会会 影响员工主动性及长久发展影响员工主动性及长久发展稳定性稳定性员工对晋升问题回答电子公司人力资源诊断报告第58页8/4/2001-PAGE 59企业存在人员流失隐患，尤其是技术人员企业存在人员流失隐患，尤其是技术人员流失风险较大流失风险较大 从总体来看，有26%员工有流动倾向 超出35%研发中心员工和超出30%客服中心员工不愿意在LNJC长久工作电子公司人力资源诊断报告第59页8/4/2001-PAGE 60导读导读问题展现问题展现问题剖析问题剖析提议提议根源追溯根源追溯电子公司人力资源诊断报告第60页8/4/2001-PAGE 61人力资源管理问题将会成为企业未来发展瓶颈，现人力资源管理问题将会成为企业未来发展瓶颈，现在要考虑关键是下一步该怎么走？在要考虑关键是下一步该怎么走？电子公司人力资源诊断报告第61页8/4/2001-PAGE 62改进初步提议：加强人力资源各项基础工作建设，改进初步提议：加强人力资源各项基础工作建设，逐步强化科学化、规范化管理逐步强化科学化、规范化管理 制订人力资源规划，审阅企业内外部情况，以备企业未来对人才需求 进行人员培训，提升管理人员素质及对人力资源管理主要性认识 进行岗位评价与工作分析 制订一套符合企业实际绩效考评与薪酬管理制度 完善企业人力资源管理基本制度科学规划是正确开展人力资源工作基石提升人力资源价值，提供员工发展机会，树立人本理念企业开展招聘、培训、考评及薪酬工作有据可依吸引人才、激励人才、留住人才企业发展需要正规化、制度化人力资源管理提议提议原因原因电子公司人力资源诊断报告第62页8/4/2001-PAGE 63结合企业内外部情况，制订人力资源规划并结合企业内外部情况，制订人力资源规划并进行进行岗位分析工作岗位分析工作人力资源规划是一项战略性工作，对企业中长久发展战略及短期经营计划都起着人员支持与确保作用工作分析是企业一项基础工作，支持以下工作开展：招聘工作配置薪资与福利培训考评员工工作规范个人职业发展电子公司人力资源诊断报告第63页8/4/2001-PAGE 64完善招聘、培训制度，制订符合高科技企业特点完善招聘、培训制度，制订符合高科技企业特点绩效考评制度绩效考评制度招聘制度招聘制度目标在于健全企业招聘流程，并使招聘工作有成效，绩效得以有效评定及考评培训制度培训制度针对企业及员工特点，结合需求，制订培训计划绩效考评制度绩效考评制度针对企业不一样人员制订绩效考评制度，如研发人员考评市场、工程人员考评，目标在于考评科学，结果公正，能有效评价员工绩效，并利于进行激励电子公司人力资源诊断报告第64页8/4/2001-PAGE 65依据员工主导需求，制订有竞争力薪酬管理制度依据员工主导需求，制订有竞争力薪酬管理制度有近80%员工认为收入提升是会更加好地激发工作主动性，培训机会和挑战性工作对二分之一多员工也有很强激励作用快要二分之一员工并不认为物质能起到充分激励作用，能够考虑非物质激励形式 遵照按需激励标准：合理调整薪酬水平和结构以充分发挥物质激励作用，并针对员工需求采取多样化非物质激励方式 恪守有效激励标准：物质激励必须与绩效考评紧密结合，才能到达激励效果电子公司人力资源诊断报告第65页8/4/2001-PAGE 66同时在制度化管理基础上，重视文化形成阶段引同时在制度化管理基础上，重视文化形成阶段引导及提倡，建设优良企业文化导及提倡，建设优良企业文化 几乎绝大部分员工都认为企业文化对企业发展有用 有两成人认为企业已经形成了一个校园文化，不过靠近二分之一人认为企业文化还处于形成阶段 LNJC当前处于加强科学管理阶段，但同时应该充分重视文化