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九个经典的企业文化故事
时间:2010-07—19 16：13 编辑:麦子 来源：世界工厂网 点击数：1381
　　企业文化故事是最生动的企业文化培训资料,通过讲述这些企业文化故事,员工可以对企业文化有一个较为深刻的理解。企业也可以汇编一些有关自己的文化故事,让员工在潜移默化中深入体会企业文化。
　　企业文化故事之一：海尔砸冰箱
　　当海尔还是一家小冰箱厂时，张瑞敏因为质量问题，砸了一批质量不合格的冰箱。当时，整个家电市场处于供不应求的短缺状态,砸冰箱而不是返厂维 修，显得那么不近乎人情，似乎也没有道理.然而，冰箱确实砸了.不但砸了，而且砸出了满城风雨,砸得沸沸扬扬，砸上了媒体，砸进了每个海尔人的心里,也砸 出了消费者对海尔的信赖。
　　企业文化故事之二：海尔吃“休克鱼”
　　从上个世纪 90 年代初开始的近 10 年间,海尔先后兼并了 18 个企业,并且都扭亏为盈.
　　在这些兼并中,海尔兼并的对象都不是什么优质资产,但海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本 市场上买期权而不是买股票。海尔 18 件兼并案中有 14 个被兼并企业的亏损总额达到 5.5 亿元，而最终盘活的资产为 14。2 亿元，成功地实现了低成本扩张的目标.
　　人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼,或者是小鱼吃大鱼.
　　而海尔吃的是什么鱼呢?海尔人认为:他们吃的不是小鱼,也不是慢鱼,更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。什么叫“休克鱼”？海尔的解释是：鱼的肌体没 有腐烂，比喻企业硬件很好；而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办 法，很快就能够被激活起来。
　　从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段.
　　先是“大鱼吃小鱼”，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业;再是“快鱼吃慢鱼”，兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业;然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是我们常说的所谓“强强联合”。
　　而吃“休克鱼"的理论，为海尔选择兼并对象提供了现实依据。国情决定了中国企业搞兼并重组不可能照搬国外模式。由于体制的原因，小鱼不觉其小,慢鱼不觉其慢,各有所倚，自得其乐,缺乏兼并重组积极性、主动性.所以活鱼不会让你吃,吃死鱼你会闹肚子,因此只有吃休克鱼.
　　企业文化故事之三：松下水库理论
　　企业经营总有好有坏的时候,就像天气一样，有干旱也有洪涝的时候。水库的作用是在下雨的时候可以蓄水，在干旱的时候可以放水灌溉。如果你没有水 库的话,你就没有办法来调节天气给你带来的影响。所以，他认为，企业也像水库一样，市场好的时候，你要懂得积蓄，市场不好的时候，你可以把积蓄的力量放出 来，这样企业才可能应对危机.经营企业，一定要建造水库。
　　企业文化故事之四：埃尔德集团小鞋匠故事
　　瑞士的埃尔德集团，是目前全球最大的收银机销售公司。但在公司成立的最初几年，因业务代表的消极心态，曾让公司面临全盘溃败的窘境。在这关键时刻，是一个小鞋匠稚嫩的“演讲”，激活了所有销售代表颓废的心境.从此，濒临倒闭的公司走上了强盛之路。
　　那年,公司陷入了空前的财务危机之中。总裁查菲尔先生亲自来到业务代表中间探访。他深知业务代表是公司最重要的资产,而保护这些资产的最好办法，就是要激发他们的活力.
　　查菲尔对这些神情沮丧的业务代表们说：“我们的竞争对手，正在散布一些小道消息，说我们公司出现了无法克服的财务危机;还盛传谣言，说我们将削减业务代表。这些都不是事实。我今天来，就是召集各位，请大家如实地为自己辩护，诚实地说出自己的困惑。”
　　有位销售代表说：“我的销售成绩下降，是因为我负责的那个区域正遭逢干旱,大家的生意都受到影响，没有人愿意购买收银机。还有，今年是总统大选年，每个人都在关心选举结果,大家的注意力都在总统身上，没有人有兴趣购买收银机。”
　　话音未落，第二位业务代表就站了起来，他的理由甚至比第一位更消极，言词中充满了茫然和颓废：“我感觉公司快要完蛋了，就像一座岌岌可危的大厦，我承认我正准备跳槽。”此时，业务代表中的一半人都坦陈自己确实在另谋出路。
　　查菲尔“腾”地跳到了椅子上，他打断了业务代表们的话，激动地说：“现在休会5分钟，让我来擦擦鞋子，但请大家仍各就其位，后面将有精彩的内容。”
　　一分钟后,公司门口那个每天替员工们擦鞋的小鞋匠被人叫来了。查菲尔毫无顾忌地把鞋子伸了过去,并在大庭广众之下，与小鞋匠聊了起来。
　　“你几岁了？在我们公司门口，擦鞋有多久了？”查菲尔问他.
　　“我9岁，来了6个月了”小男孩回答.
　　“很好。你擦鞋一次赚多少钱？”
　　“擦一次5分钱.”男孩回答，“但有的时候，我会得到一些小费."
　　“在你来之前是谁在这里擦鞋?他为什么离开？”
　　“是一位叫比尔斯的男孩，他已经17岁了。我听说，他觉得擦鞋无法维持生活而离开了。”
　　“那你擦鞋一次只赚5分钱,有办法维持生活吗？”
　　业务代表们都惊异地听着男孩下面的回答。
　　“可以的，先生。我每个星期五给我的妈妈10元钱，存5元到银行,再留下2元做零花钱。我想我再干一年，就可以用银行里的钱买辆脚踏车了，但妈妈并不知道这件事，我要给她一个惊喜。”小男孩一边卖力地擦着鞋子,一边微笑着回答问题。
　　看着油光锃亮的皮鞋，查菲尔掏出5分钱给了萧鞋匠,男孩高兴地说：“谢谢您，先生。”查菲尔又掏出1元小费递给男孩，男孩面露迷人的微笑,还是那样欢快地说：“谢谢您，先生。”
　　查菲尔感慨地摸着男孩的头，说:“小家伙,谢谢你,你给我们做了一次很好的演讲。”接着,查菲尔转向业务代表们说：“这位男孩现在做的T作过去是由一个比他大8岁的男孩负责的。他们的工作相同，索取的费用相同,服务的对象也相同.”
　　“但是，"查菲尔十分激动地说:“两个人的结局不一样！这个小鞋匠内心充满着对生活的希望,当他工作时,他脸上总是面带微笑。他期待成功，所以 成功也就走向他。而原来那个男孩性情非常冷漠，悲观失望，心情不稳定.而且，当顾客给他5分钱时，他也不会说声‘谢谢’，因此，他的顾客也不会再给他小 费，自然也就不愿再看到他冷淡的脸……所以,他的生意越来越惨淡，当然无法赖此为生。"
　　这时,小男孩抢着说：“我相信,我的努力会让很多人需要我…这时,第一位演讲过的业务代表顿悟了，他说：“我明白了，我们之所以销售得不好，就 是因为我们光接受了别人的困难，被对方的困难吓退了,而没有在销售收银机的时候，用我们的快乐和胜利的信念感染对方并消除他的恐惧心理.其实，不管对方有 多少困难，当你把自己的乐观和自信带给他时,他自然就会接受你."
　　企业文化故事之五:青岛双星集团“双星猫”的故事
　　青岛双星集团是我国制鞋业的旗舰企业，也是当今世界上生产规模最大的制鞋业企业。在青岛双星集团总部、十大生产基地和遍布全国的2000多家双 星连锁店的大门15，你会看到两座雕塑。这两座雕塑，不是两座汉白玉的狮子，而是两尊黑白大猫：一尊是正在抓老鼠的黑猫,一尊是特别漂亮但却不抓老鼠的白 猫,人们把这两猫叫做“双星猫"。在两尊黑白猫雕塑的底座上面，镌刻着这样一副对联,上联是：“不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫。"下联是：“不管说三道 四，双星发展是硬道理"。
　　对双星人来说，这两副对联就是他们的经营理念和座右铭。它表明的具体内涵是，“市场是企业的最高领导"，企业“生产跟着市场走,围着市场转，随 着市场变，将市场作为检查一切工作的标准”；“有人就穿鞋，关键在工作”；“等待别人给饭吃，不如自己找饭吃”;“岗位是市场，竞争在机台";“不干活的 要下岗"、“功劳平平的要换位”等。在这样一系列理念指导下，双星集团20多年来敢为人先。 1983年底，他们在青岛市第一个摆脱商业部门的束缚，背着鞋箱到市场找饭吃。在双星集团，那些不干的、看的、光知道喊l5号的和调皮捣蛋的是绝对没有市 场的.按照总裁汪海的话说：“双星猫”往门l5一站，就把双星人的经营理念给“站”出来了，使双星人陡增压力，自己该怎么做和不该怎么做一下子就清楚了。 这其实就是文化经营。另外，连锁店门前放一对猫，而不是放两只雄狮，容易引发人们的好奇心，使人们都前来观看，从而创造市场，拉动市场的经营.
　　企业文化故事之六：联想的“称呼”变化
　　联想创业之初，许多创业者都把柳传志叫做“小柳”、“传志"。领导者的威信是由权力、威严与尊重这三部分构成，如果这样称呼，领导者的威信如何 能树立起来，又如何能开展业务呢？所以，联想许多的老同志都经历过一个改称谓的过程，最后柳传志终于被称为了“柳总"。当杨元庆任联想电脑总裁的时候，已 经很有规则的联想，将一个29岁的年轻人称为“杨总”便顺理成章了，属下哪个员工如果冒然把他称做“小杨"或“元庆”，就显得很没有规矩。
　　但是，现在联想要回归自然，强调家庭和谐、亲情平等的独特企业文化，这样,才能有利于创造出上下通气、无拘无束的融洽气氛。所以，杨元庆最喜欢 他的员工叫他“元庆"。他和副总们经常挂着与所有员工一样仅写着名字的胸卡，在大门口亲切地迎接他的下属：“某某你好”，来赚几个“元庆你好”的回应。他 的员工也在节日的时候，化装成保姆，用一辆婴儿车推出一个叫做“杨元庆"的大娃娃.
　　企业文化故事之七：华为与港湾
　　称华为为港湾的“父亲”不是信口开河。港湾的创始人李一男曾是华为的“二把手"，被认为是任正非的接班人，华为人称任正非待李一男象父亲对待儿 子。当年李一男按华为的规矩带着一批重要员工提出内部创业(内部创业本是华为安置老员工的一种手段)，并用结算股权换来的一千多万元设备在北京创办了港 湾。最初销售华为的产品，后来开始与华为展开了同业竞争。深谙狼道的李一男同样利用狼性迅速立足，在某些设备上的市场份额已逼近华为，业内外人士普遍看好 港湾的未来，称之为中国下一个华为，受到了众多风险投资的青睐。
　　李一男的离开让任正非痛心疾首,李一男以暗渡陈仓的方式带走核心员工的行为更是让任正非愤怒。据报道，李一男走得却是异常的坚决和无情。我一直 觉得爱反思的任正非在2000年不再在企业里提狼性,跟李一男的出走不无相关，甚至可以说正是李一男的出走让他看到了狼文化带给企业的后遗症.
　　李一男离开最初几年,尽管毫不掩饰地扩张和与华为抢食，任正非似乎并不在意，这也正是任正非人性和父性的体现。但随着港湾的渐成气候,吸引了大 量资金并开始与西门子等国外厂商合作，直接威胁到华为的时候，任正非的狼性也再一次爆发。华为成立专门的“打港办”：只要港湾的单，华为不惜任何代价也要 抢到手.同时,华为通过系列手段破坏港湾与其他国外厂商的合作,在港湾走投无路要卖给西门子等公司时，华为同样让已经板上订钉的交易泡汤。
　　2006年，春暖花开的时节里传出了出人意料之外又在情理之中的惊人消息：华为收购了港湾全部资产。港湾与华为的争斗以华为的全胜而告终。在传 说港湾员工被华为就地解聘的时候，很多人更热衷猜测李一男是否会重新回到华为,甚至是否有接任正非的班的可能.有朋友跟我说,这种收购更象是胜利者的故作 姿态，因为此时的港湾已被华为打压得没有什么真正的值得收购的价值了。不过，我更愿意相信这是华为人性艰难复苏的行为表现。
　　企业文化故事之八：蒙牛的“狮子与羚羊”
　　清晨,非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来，它知道新的比赛就要开始，对手仍然是跑得最快的狮子，想要活命，就必须在赛跑中获胜。另一方面,狮子思想负担也不轻,假如它跑不过最快的羚羊，命运都是一样，当太阳升起时，为了生存下去，最好还是快跑吧!
　　多么奇妙的事情，强如狮子之强，弱似羚羊之弱，差别不可谓之不大，然而在物竞天择的广阔天地里，两者面临的源自求生欲望的压力却是平等的.
　　可见，在动物世界里,动物的对手说道底也就是它自己，它要逃避死亡的追逐，首先就要战胜自己，它必须越跑越快，因为稍一松懈便会成为他人的战利品，决无重赛的机会.
　　最大的敌人是自己,对人来说又何尝不是这样?不管你是总裁，还是小职员，为了保住自己的职位,不都要尽心尽责,全力以赴吗？要知道总有人盯着你 的职位，跃跃欲试。总裁的高位自然热门，不必多说;小职员也不例外，因为公司门外总是有不少新人等着进来。这样看来,大家的选择都是一样，要么做得更好， 要么被淘汰,在新的一天来临时，可不要拿闹钟出气了，还是对自己叫一声"加油”吧。
　　还等什么呢?你的对手就在你身边，快跑吧!
　　企业文化故事之九：卖车发年终奖的老板
　　那时刚从学校出来，因为没有工作经验，应聘是屡应屡败，屡败屡应。功夫不负有心人，终于有一位年纪比我们大不了多少的年轻老板慧眼识人，招了我 们这一批刚从学校出来的人跟着跑业务。因为年轻所以大家都很有干劲，工作起来没得说,同事们也开心得很，可惜工资不高,所以成了名副其实的“月光族”。只 有盼星星盼月亮地盼过年，盼一个“红包”让我们过年时可以尽一点孝心，也可以与同学们开心地去玩一次。
　　小时候总盼过年，是因为过年有新衣穿，还有长辈们发的压岁钱可以供自己买喜欢的东西。如今出来工作了，没想到盼过年的愿望比以前更强烈了.每天 上班第一件事就是掰着手指算日子,也在悄悄地打听红包的事。有老板身边的人说,今年红包一定不会少.因为老板生意好，所以那段时间我们上班别提有多快乐 了，好像有使不完的劲.然而,月有阴晴圆缺，毕竟老板过于年轻了，一着不慎全盘皆输，一笔款子追不回，原先的成本投入太大，一下子连日常运转都有困难了, 眼见要关门大吉了。
　　有一天,老板终于把大家叫到一起说话了，说公司已经无法经营下去了，劝大家趁年底工作比较好找,赶快散了另谋出路.我们心里一下子凉了，想必红 包一定是泡汤了，没想到老板最后一句话却让我们都感动了。老板从口袋里拿出十几个“红包”说：“我今天把我的车卖了，换回了这些，我不能让大家辛苦了一年 却失望地去过年。如果我一人不舒畅就能换回大家的快乐，我觉得我这件事做得是有意义的."
　　老板让大家去找新的工作，然而大家都没走，觉得跟着这样的老板就是喝西北风也要坚持下去，大家不约而同地把“红包”凑到一起，让老板继续经营下 去.可想而知，在这样精神的支撑下，公司终于渡过难关走向正常的轨道。那年，我们那些年轻人过年都过得很寒酸，但那个年却是过得最难忘的。