项目管理知识体系指南.pptx

项目管理知识体系指南项目管理知识体系指南富基融通富基融通.03 刘学成 PMP项目管理知识体系指南1/246本指南目标本指南目标u项目管理知识体系是项目管理职业知识总和。项目管理知识体系是项目管理职业知识总和。p就像法律、医学、会计这些职业一样，该职业知识体系实际 要依靠应用和推进其发展实际工作者和学者来逐步建立。p完整项目管理知识体系全部内容不但包含已经被实践证实并得到广泛应用传统做法，而且也包含仅在有限范围之内应用、创新和较艰深做法，不但包含发表过资料，而且也包含未发表过资料。这么一来，项目管理知识体系现在依然处于不停演进之中。u本指南基本目标是识别项目管理知识体系普遍公认为良好做法那一本指南基本目标是识别项目管理知识体系普遍公认为良好做法那一部分。部分。p识别，指普通概括性介绍，而非详尽无遗说明。p普遍公认，指介绍知识和做法在绝大多数情况下适合用于绝大多数项目，其价值和实用性也得到了人们广泛认同。p良好做法，指一致认为，正确应用这些技能、工具和技术能够增加范围极为广泛各种不一样项目成功机会。良好做法并不是说这些知识和做法一成不变地应用于或应该应用于全部项目；对任何一个指定任何一个指定项目，目，项目管理目管理团体体负责决定体决定体系中哪些系中哪些东西适用。西适用。2项目管理知识体系指南2/246本指南对象本指南对象 高层管理人员 计划经理及项目经理上级管理人员 项目经理及项目团体其它组员 项目管理办公室组员 项目客户（委托人）和其它项目利害关系者 向项目团体派出雇员部门经理 传授项目管理以及相关学科教育工作者 项目管理以及相关领域咨询人员和其它专业人员 举行项目管理培训课程培训人员 研究项目管理研究人员3项目管理知识体系指南3/246纲领纲领4第一章第一章 引论引论第二章第二章 项目生命期和组织项目生命期和组织第三章第三章 单个项目管理过程单个项目管理过程第四章第四章 项目整体管理项目整体管理第五章第五章 项目范围管理项目范围管理第六章第六章 项目进度管理项目进度管理第七章第七章 项目成本管理项目成本管理第八章第八章 项目质量管理项目质量管理第九章第九章 项目人力资源管理项目人力资源管理第十章第十章 项目沟通管理项目沟通管理第十一章第十一章 项目风险管理项目风险管理第十二章第十二章 项目采购管理项目采购管理项目管理知识体系指南4/246第一章 引论5定义了关键术语，并对本指南其余部分做概述介绍。项目管理知识体系指南5/246项目特点项目特点暂时性渐进明细独特征6暂时性是指每一个项目都有确定开始和结束，当项目标目标已经到达，或者已经清楚地看到该目标不会或不可能到达时，或者该项目标必要性已不复存在并已终止时，该项目即到达了它终点。项目创造独特可交付结果，如产品、服务或结果。逐步完善是项目伴随暂时性和独特征两个概念特点之一。逐步完善意味着分步、连续积累。项目管理知识体系指南6/246项目和运行项目和运行项项 目目工作性质：独特，创新工作环境：开放，风险管理组织：暂时，改变目 ：结束项目运运 营营 工作性质：常规，重复工作环境：封闭，确定管理组织：稳定，持久目 ：维持经营7项目管理知识体系指南7/246项目和运行项目和运行8项目管理知识体系指南8/246项目和战略规划项目和战略规划9项目管理知识体系指南9/246什么是项目管理什么是项目管理10项目管理就是把各种知识、技能、伎俩和技术应用于项目活动之中，以到达项目标要求。项目管理是经过应用和综合诸如开启、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行。项目经理是负责实现项目目标个人。项目管理知识体系指南10/246项目制约要素项目制约要素质量范围进度成本11项目管理知识体系指南11/246项目管理知识领域项目管理知识领域项目管理项目管理4.4.项目集成管理项目集成管理4.1 制订项目章程4.2 制订初步范围说明书4.3 制订项目管理计划4.4 指导管理项目执行4.5 监视与控制项目工作4.6 整体变更控制4.7 项目收尾5.5.项目范围管理项目范围管理5.1 范围规划5.2 范围定义5.3 创建WBS5.4 范围核实5.5 范围控制6.6.项目时间管理项目时间管理6.1 活动定义6.2 活动排序6.3 活动资源估算6.4 活动历时估算6.5 编制进度计划6.6 进度控制7.7.项目成本管理项目成本管理7.1 成本估算7.2 成本预算7.3 成本控制8.8.项目质量管理项目质量管理8.1 质量规划8.2 质量确保8.3 质量控制9.9.项目人力资源管理项目人力资源管理9.1 人力资源规划9.2 组建项目团体9.3 项目团体建设9.4 管理项目团体10.10.项目沟通管理项目沟通管理10.1 沟通规划10.2 信息公布10.3 绩效汇报10.4 管理项目干系人11.11.项目风险管理项目风险管理11.1 风险管理规划11.2 风险识别11.3 风险定性分析11.4 风险定量分析11.5 风险应对规划11.6 风险监视与控制12.12.项目采购管理项目采购管理12.1采购规划12.2 发包规划12.3 取得卖方响应12.4 选择卖方12.5 协议管理12.6 协议收尾12项目管理依据知识要求确定领域，并利用其子过程、做法、依据、结果、工具和技术来说明。过程。为了成就一组要求产品、服务或结果而实施一系列相互联络行动和活动。项目管理知识体系指南12/246专业知识领域专业知识领域项目管理知识体系PMBOK指南人际关系技能通用管理知识技能了解项目环境应用领域知识标准、要求13管理项目所需许多知识和许多工具和技术都是项目管理独有，如工作分解结构、关键路径分析和实现价值管理。然而，单单了解和应用上述知识、技能和技术还不足以有效地管理项目。有效项目管理要求项目管理团体了解和利用最少5个专业知识领域知识与技能：项目管理知识体系说明了项目管理领域独特但与其它管理学科重合知识。图示是项目团体需要共同专业知识领域。所以，本指南是项目管理知识体系一部分。几乎全部项目都是在某种社会、经济和环境条件下对之进行规划与付诸实施，所以都会产生意料之中和未曾意料主动和消极影响。项目团体应该将项目置于其所处文化、社会、国际、政治和自然环境及其同这些环境之间关系中加以考虑。通用管理包含对经营中企业日常运作进行规划、组织、配置人员、实施与控制。通用管理还包括一些辅助学科，比如：财务管理与会计 采购与采办 销售与市场营销 协议与商业法 制造与批发 物流与供给链.应用领域是本类项目含有显著（但并非全部项目所具备或所必须具备）共同原因项目类型。应用领域普通按以下方式定义：p 职能部门和辅助学科，如法律、生产和库存管理、营销、物流和人事管理。p 技术原因，如软件开发或工程，有些时候是一个详细工程，如给水排水工程或土建工程。p 管理专门化，如政府协议、小区开发或新产品开发。p 工业集团，如汽车、化工、农业或金融服务。每一个应用领域普通都有一套公认经常以规章制度形式颁布标准和做法。管理人际关系包含：有效沟通。有效沟通。交流信息。对组织施加影响。对组织施加影响。“把事情办成”能力。领导。领导。构见远景和战略，并激励人们实现之。激励。激励。让人们充满活力去取得高水平业绩并克服变革障碍。谈判与冲突管理。谈判与冲突管理。与他人商讨，与其取得一致或达成协议。处理问题。处理问题。将明确问题、识别处理方法与分析和做出决定结合起来。项目管理知识体系指南13/246项目管理环境项目管理环境项目组合管理项目组合管理（PortfoliosPortfolios）项目集（项目集（ProgramsPrograms）项目（项目（ProjectProject）项目项目子项目子项目子项目子项目子项目子项目承接奥运会奥运体育馆建设游泳馆建设羽毛球馆建设游泳池建造15项目管理处于广泛环境之中，包含项目组合管理、项目集管理和项目管理办公室。便于有效管理以实现战略经营目标，而将项目或项目集与其它工作组合。又称大型项目，计划；经过协调统一管理方便获取单独管理这些项目时无法取得效益和控制一组相互联络项目。项目管理知识体系指南15/246PMO&PMPMO&PM16项目管理办公室（PMO）是组织中集中和协调管理其管辖各个项目标实体。项目管理知识体系指南16/246第二章 项目生命期和组织17项目和项目管理是在一个大于项目本身环境中进行。项目管理团体必须了解这个大于项目标环境，只有这么才能选择适合于项目标生命期阶段、过程、工具和技术。本章介绍项目管理环境一些主要方面，讨论题目包含：u 项目生命期 u 项目利害关系者 u 组织影响 项目管理知识体系指南17/246项目生命期项目生命期项目经理或组织能够把每一个项目划分成若干个阶段，方便有效地进行管理控制，并与实施该项目组织日常运作联络起来。这些项目阶段合在一起称为项目生命期。18开启阶段中间阶段最终阶段输入阶段项目管理输出项目可交付结果意向项目管理团体章程范围说明书计划基线接收取得同意移交产品项目管理知识体系指南18/246项目生命期特点项目生命期特点-资源投入资源投入时间资源投入开启阶段许多中间阶段结束阶段19项目管理知识体系指南19/246项目生命期特点项目生命期特点-项目干系人影响项目干系人影响项目进展低高项目干系人影响项目变更成本20项目管理知识体系指南20/246项目生命期与产品生命期关系项目生命期与产品生命期关系项目生命期经历创造这一产品一系列阶段。其它项目能够包含对这一产品性能更新。在一些应用领域如新产品或软件研制，组织将项目生命期视为产品生命期一部分。22项目管理知识体系指南22/246项目干系人项目干系人项目发起人项目经理项目管理团体项目团体项目利害关系者项目经理项目经理项目23项目利害关系者就是主动参加项目，或其利益因项目标实施或完成而受到主动或消极影响个人和组织，他们还会对项目标目标和结果施加影响。项目管理团体必须搞清楚谁是利害关系者，确定他们要求和期望，然后依据他们要求对其影响尽力加以管理，确保项目取得成功。项目管理知识体系指南23/246利害关系人管理目标是利害关系人管理目标是A 经过编制一个对已知利害关系人关心应对表，粉碎其对项目标批评。B 主动降低利害关系人对项目造成不利影响活动。C 不支持项目标利害关系人声誉扫地，以降低其影响力。D 在计划和费用超支情况下，建立友好关系。24项目管理知识体系指南24/246管理项目干系人管理项目干系人25项目管理知识体系指南25/246组织影响组织影响即使该项目本身就是这个组织本身（合资、合作）时，依然要受到开启项目标一个或多个组织影响。组织在项目管理系统、文化、作风、组织结构，以及项目管理办公室方面成熟程度也会对项目产生影响。以下各节介绍可能影响项目标这些较大组织机构关键方面。26项目管理知识体系指南26/246组织影响组织影响组织制度组织制度组织制度 以项目为主业组织，是业务主要由项目组成组织。采取了按照项目进行管理组织。这些组织往往都已经有现成管理制度，便于实施项目管理。不以项目为主业企业往往缺乏为有效与高效率支持项目标需要而设计管理制度。缺乏为项目设计制度往往为项目管理增加困难。项目管理团体应该认识到，组织结构和制度会对项目产生何种影响。比如，假如该组织勉励职能部门经理按职员工时向项目收费时，则项目管理团体就要加强控制，确保所调来职员被有效用于项目中。27项目管理知识体系指南27/246组织影响组织影响组织文化与作风组织文化与作风 组织文化与作风 大多数组织都已形成了独特和能够言表文化。这些文化反应在众多原因之中，包含但不限于以下方面：共同价值观、规范、信念和期望；方针和办事程序；对权力关系看法；工作道德与工作时间。组织文化往往对项目有直接影响。比如：提出不寻常或者风险较高方案项目团体，在一个进取心较强或含有开拓精神组织中比较轻易取得赞许。工作作风中有强烈参加意识项目经理，在等级界限泾渭分明组织中会碰到麻烦；而作风专横跋扈项目经理在勉励参加组织中一样也吃不开。28项目管理知识体系指南28/246弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权力很小或没有有限小中等中等高高到全权资源可利用率很小或没有有限小中等中等高高到全权谁控制项目预算职能经理职能经理混合项目经理项目经理项目经理头衔促进者/协调者促进者/协调者项目经理项目经理项目经理项目管理资源投入兼职兼职兼职全职全职项目组织结构项目组织结构组织结构组织结构项目特点项目特点职能型职能型矩阵型矩阵型项目型项目型2929实施项目标组织结构往往制约着项目能否取得所需资源。组织结构可比作为连续频谱，其一端为职能式，另一端为项目式，中间是形形色色矩阵式。项目管理知识体系指南29/246职能型职能型项目协调30项目管理知识体系指南30/246项目型项目型项目协调31项目管理知识体系指南31/246矩阵型矩阵型32项目管理知识体系指南32/246混合型混合型项目A协调33项目B协调项目管理知识体系指南33/246组织结构比较组织结构比较34项目管理知识体系指南34/246第三章 单个项目管理过程35单个项目管理过程，说明了任何一个项目所必需5个项目管理过程组，以及它们项目管理子过程。这一章介绍了项目管理多维性质。u 项目管理诸过程 u 项目管理过程组 u 过程间相互联络与交互作用 u 项目管理过程图解项目管理知识体系指南35/246项目管理过程组项目管理过程组开启各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程36确定并核准项目或项目阶段。确定和细化目标，并为实现项目而要到达目标和完成项目要处理问题范围而规划必要行动路线。将人与其它资源结合为整体实施项目管理计划。定时测量并监视绩效情况，发觉偏离项目管理计划之处，方便在必要时采取纠正办法来实现项目标目标。正式验收产品、服务或结果，并有条不紊地结束项目或项目阶段。项目管理知识体系指南36/246过程组关系过程组关系事业环境原因组织过程资产客户项目发起人开启过程组规划过程组监控过程组执行过程组收尾过程组组织文化项目管理信息系统人力资源库项目章程项目初步范围说明书方针、程序、标准和标准制订过程历史信息吸收教训项目管理计划可交付结果，请求变更实施变更请求、纠正办法实施预防办法、缺点补救工作绩效信息否决变更请求同意纠正办法、预防办法同意变更请求、缺点补救项目管理计划（更新）项目范围说明书（更新）推荐纠正办法、预防办法绩效汇报、推荐缺点补救预测、确认缺点补救同意可交付结果项目工作说明书协议行政收尾程序协议收尾程序组织过程资产（更新）最终产品、服务、结果37项目管理知识体系指南37/246开启过程组开启过程组制订项目章程4.1制订项目初步范围说明书4.2规划过程组执行过程组监控过程组39开始一个项目或项目阶段，该过程组结果确定了项目标用途，明确了目标，并授权项目经理开始实施这一项目。核准项目或多阶段项目标阶段。它是记载经营需要，预定要满足这些要求新产品、服务或其它结果必要过程。颁发这一章程将项目与组织日常业务联络起来并使该项目取得同意。项目章程是由在项目团体之外组织、计划或综合行动管理机构颁发并授权核准。利用项目章程与开启过程组其它依据，为项目提出初步粗略高层定义必要过程。这一过程处理和记载对项目与可交付结果提出要求、产品要求、项目标边界、验收方法，以及高层范围控制。项目管理知识体系指南39/246规划过程组规划过程组费用预算7.2人力资源规划质量规划沟通规划制订项目管理计划4.3开启过程组监控过程组收尾过程组执行过程组范围规划5.1制订工作分解结构5.3发包规划风险管理规划11.1采购规划12.1活动定义6.1范围定义5.2风险识别11.2定性风险分析11.3定量风险分析11.4风险应对规划11.5活动历时估算6.4活动资源估算6.3活动排序6.2制订进度表6.5费用估算7.1人力资源规划质量规划沟通规划发包规划人力资源规划9.1质量规划8.1沟通规划10.1发包规划12.240制订项目管理计划4.3范围规划5.1制订工作分解结构5.3风险管理规划11.1采购规划12.1范围定义5.2风险识别11.2定性风险分析11.3定量风险分析11.4费用预算7.2活动资源估算6.3费用估算7.1制订项目管理计划4.3范围规划5.1制订工作分解结构5.3风险管理规划11.1采购规划12.1范围定义5.2风险识别11.2定性风险分析11.3定量风险分析11.4人力资源规划9.1质量规划8.1沟通规划10.1发包规划12.2费用预算7.2活动资源估算6.3费用估算7.1制订项目管理计划4.3范围规划5.1制订工作分解结构5.3风险管理规划11.1采购规划12.1范围定义5.2风险识别11.2定性风险分析11.3定量风险分析11.4确定和细化目标，并为实现项目而要到达目标和完成项目要处理问题范围而规划必要行动路线。项目管理知识体系指南40/246执行过程组执行过程组开启过程组规划过程组监控过程组收尾过程组指导与管理项目执行4.4实施质量确保8.2项目团体组建9.2项目团体建设9.3询价12.3信息公布10.2卖方选择12.441将人与其它资源结合为整体实施项目管理计划。项目管理知识体系指南41/246监控过程组监控过程组开启过程组规划过程组执行过程组收尾过程组监控项目工作4.5范围核实5.4绩效汇报10.3项目团体管理9.4利害关系者管理10.4范围控制5.5协议管理12.5整体变更控制4.6进度控制6.6费用控制7.3实施质量控制8.3风险监控11.642定时测量并监视绩效情况，发觉偏离项目管理计划之处，方便在必要时采取纠正办法来实现项目标目标。项目管理知识体系指南42/246收尾过程组收尾过程组项目收尾4.7协议收尾12.6规划过程组执行过程组监控过程组43正式验收产品、服务或结果，并有条不紊地结束项目或项目阶段。项目管理知识体系指南43/24644过程组相互关系过程组相互关系项目管理过程组之间是以它们所产生结果相互联络。一个过程结果普通成为另一过程依据或成为项目标可交付结果。规划过程组为执行过程组提供正式项目管理计划和项目范围说明书，并伴随项目标绩效经常更新该项目管理计划。另外，过程组极少是孤立或只执行一次事件；它们是在整个项目生命期内自始至终都以不一样程度相互重合活动。项目管理知识体系指南44/246知识领域开启过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组4.项目整体管理4.1制订项目章程4.2制订初步范围说明书4.3 制订项目计划4.4 指导和管理项目执行4.5 监视与控制项目工作4.6 整体变更控制4.7 项目收尾5.项目范围管理5.1 范围规划5.2 范围定义5.3 创建WBS5.4 范围核实5.5 范围控制6.项目进度管理6.1活动定义6.2活动排序6.3活动资源估算6.4活动历时估算6.5制订进度计划6.6 进度控制7.项目成本管理7.1 成本估算7.2 成本预算7.3 成本控制8.项目质量管理8.1 质量规划8.2 质量确保8.3 质量控制9.项目人力资源管理9.1 人力资源规划9.2 组建项目团体9.3 建设项目团体9.4 管理项目团体10.项目沟通管理10.1沟通规划10.2 信息公布10.3 绩效汇报10.4 管理项目干系人11.项目风险管理11.1 风险管理规划11.2 风险识别11.3 风险定性分析11.4 风险定量分析11.5 风险应对规划11.6 风险监视与控制12.项目采购管理12.1 采购规划12.2 发包规划12.3 取得卖方反应12.4 选择提供商12.5 协议管理12.6 协议收尾项目管理过程图解项目管理过程图解45项目管理知识体系指南45/246第四章 项目整体管理46项目整体管理从系统高度，关注将项目管理全过程形成有机整体，而且，用这种系统思想贯通从开启到收尾整个生命周期，以合理调度资源，实现项目目标。u制订项目章程u制订项目初步范围说明书 u制订项目管理计划 u指导与管理项目执行 u监控项目工作 u整体变更控制 u项目收尾项目管理知识体系指南46/246项目整体管理项目整体管理从项目管理角度来看从项目管理角度来看:“整体管理”兼有统一、合并、结合各方面特征，包含为完成项目和满足用户与其它利害关系者要求，管理他们期望而必须采取贯通项目整体至关主要行动。从管理项目标角度从管理项目标角度:在任何给定一天，“整体管理”都要从各种选择中决定应集中资源和努力，预测潜在问题并加以处理，防止日后恶化，为项目标整体利益而协调工作。“整体管理”还必须努力在各个相互冲突目标与方案之间权衡取舍。47项目管理知识体系指南47/246项目主要文档项目主要文档项目章程项目范围说明书项目管理计划组成部分范围管理计划人力资源管理计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划成本管理计划质量管理计划进度管理计划组成部分组成部分48正式核准项目。说明应完成何种工作，需要提交哪些可交付结果。说明怎样实际完成这些工作。项目管理知识体系指南48/246项目管理各过程事业环境原因组织过程资产项目发起人用户4.1制订项目章程4.2制订项目初步范围说明书4.3制订项目管理计划4.4指导与管理项目执行4.5监控项目工作4.6整体变更控制4.7项目收尾制订项目管理计划各分计划协议管理协议收尾范围定义项目工作说明书协议（假如适用）项目章程项目初步范围说明书项目管理计划范围管理计划WBSWBS字典进度管理计划费用管理计划质量管理计划过程改进计划人员管理计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划可交付结果，请求变更实施变更请求、纠正办法实施预防办法、缺点补救工作绩效信息推荐纠正办法推荐预防办法推荐缺点补救请求变更预测同意纠正办法、预防办法同意变更请求、缺点补救确认缺点补救否定变更请求项目管理计划（更新）项目范围说明书（更新）最终产品、结果和服务可交付结果协议文档协议收尾程序组织过程资产（更新）组织文化项目管理信息系统人力资源库政策、过程标准、指南历史信息、经验总结行政收尾程序49项目管理知识体系指南49/2464.1 4.1 制订项目章程制订项目章程依 据工具与技术成 果1.协议（假如适用）2.项目工作说明书3.事业环境原因4.组织过程资产1.项目选择方法2.项目管理方法论3.项目管理信息系统4.教授判断1.项目章程同意项目或项目阶段50项目管理知识体系指南50/246依 据工具与技术成 果1.协议（假如适用）2.项目工作说明书3.事业环境原因4.组织过程资产1.项目选择方法2.项目管理方法论3.项目管理信息系统4.教授判断1.项目章程当项目是为外部用户做时514.1 4.1 制订项目章程制订项目章程项目管理知识体系指南51/246依 据工具与技术成 果1.协议（假如适用）2.项目工作说明书3.事业环境原因4.组织过程资产1.项目选择方法2.项目管理方法论3.项目管理信息系统4.教授判断1.项目章程对于内部项目，项目发起人或赞助人依据经营需要、产品或服务要求提供一份工作说明书。对于外部项目，工作说明书属于用户招标文件一部分，如提议邀请书、信息请求、招标邀请书或协议中一部分。工作说明书指明以下事项之一：经营需要产品范围说明书战略计划524.1 4.1 制订项目章程制订项目章程项目管理知识体系指南52/246依 据工具与技术成 果1.协议（假如适用）2.项目工作说明书3.事业环境原因4.组织过程资产1.项目选择方法2.项目管理方法论3.项目管理信息系统4.教授判断1.项目章程在制订项目章程时，任何一个以及全部存在于项目周围并对项目成功有影响组织事业环境原因与制度都必须加以考虑。其中包含，但不限于以下事项：组织或企业文化与组成结构；政府或行业标准（如管理部门规章制度、产品标准、质量标准与工艺标准）；基础设施（如现有设施和生产设备）；现有人力资源（如技能、专业与知识，比如设计、开发、法律、协议发包与采购）；人事管理（如雇用与辞退指导方针、员工业绩评价与培训统计）；企业工作核准制度；市场情况；利害关系者风险承受力；商业数据库（如标准费用估算数据、行业风险研究信息与风险数据库）；项目管理信息系统（如自动化工具套件，比如进度管理软件工具、配置管理系统、信息搜集与分发系统，或者与其它在线自动化系统连网接口）。534.1 4.1 制订项目章程制订项目章程项目管理知识体系指南53/246依 据工具与技术成 果1.协议（假如适用）2.项目工作说明书3.事业环境原因4.组织过程资产1.项目选择方法2.项目管理方法论3.项目管理信息系统4.教授判断1.项目章程任何一个以及全部用于影响项目成功资产都能够作为组织过程资产。任何一个以及全部参加项目标组织都可能有正式或非正式方针、程序、计划和标准，全部这些影响都必须考虑。组织过程资产还反应了组织从以前项目中吸收教训和学习到知识，如完成进度表、风险数据和实现价值数据。组织过程资产组织方式因行业、组织和应用领域类型而异。比如，组织过程资产能够归纳为以下两类：n 组织进行工作过程与程序 组织标准过程，如标准、方针（安全健康方针，项目管理方针），标准产品与项目生命期，以及质量方针与程序（过程审计、目标改进、查对表，以及供组织内部使用标准过程定义）。标准指导标准、工作指令、提议评价标准与实施效果评价准则。模板（如风险模板、工作分解结构模板与项目进度网络图模板）。依据项目标详细需要修改组织标准过程指导标准与准则。组织沟通要求（如可利用特定沟通技术，允许使用沟通媒介、统计保留，以及安全要求）。项目收尾指导标准或要求（如最终项目审计、项目评价、产品确认，以及验收标准）。财务控制程序（如时间汇报、必要开支与支付审查、会计编码，以及标准协议条文）。确定问题与缺点控制、问题与缺点识别和处理，以及行动追踪问题与缺点管理程序。变更控制程序，包含修改企业正式标准、方针、计划与程序，或者任何项目文件，以及同意与确认任何变更时应遵照步骤。风险控制程序，包含风险类型、概率确实定与后果，以及概率与后果矩阵。同意与签发工作授权程序。n 组织整体信息存放检索知识库 过程测量数据库，用于搜集与提供过程与产品实测数据。项目档案（如范围、费用、进度，以及质量基准、实施效果测量基准、项目日历、项目进度网络图、风险登记册、计划应对行动，以及确定风险后果）。历史信息与教训知识库（如项目统计与文件，全部项目收尾资料与文件统计，以前项目选择决议结果与绩效信息，以及风险管理努力信息）。问题与缺点管理数据库，包含问题与缺点状态，控制信息，问题与缺点处理和行动结果。配置管理知识库，包含企业全部正式标准、方针、程序和任何项目文件各种版本与基准。财务数据库，包含如工时、发生费用、预算以及任何项目费用超支等信息。544.1 4.1 制订项目章程制订项目章程项目管理知识体系指南54/246依 据工具与技术成 果1.协议（假如适用）2.项目工作说明书3.事业环境原因4.组织过程资产1.项目选择方法2.项目管理方法论3.项目管理信息系统4.教授判断1.项目章程1、效益测量方法：比较法、评分模型、对效益贡献、经济学模型2、数学模型：线形、非线性、动态、整数或多目标编程算法554.1 4.1 制订项目章程制订项目章程项目管理知识体系指南55/246选择项目选择项目5656项目管理知识体系指南56/246NPVNPV计算演示计算演示57项目管理知识体系指南57/246选择项目选择项目58项目管理知识体系指南58/2464.1 4.1 制订项目章程制订项目章程依 据工具与技术成 果1.协议（假如适用）2.项目工作说明书3.事业环境原因4.组织过程资产1.项目选择方法2.项目管理方法论3.项目管理信息系统4.教授判断1.项目章程项目管理方法系：PMBOK本身就是一个例子，用来确定项目管理过程组和子过程59项目管理知识体系指南59/2464.1 4.1 制订项目章程制订项目章程依 据工具与技术成 果1.协议（假如适用）2.项目工作说明书3.事业环境原因4.组织过程资产1.项目选择方法2.项目管理方法论3.项目管理信息系统4.教授判断1.项目章程组织内部使用一套系统集成标准自动化工具。60任何含有专门知识或训练集体或个人可提供这类教授知识，知识起源包含：实施组织内部其它单位。咨询企业。包含客户或赞助人在内利害关系者。专业和技术协会。行业集团。项目管理知识体系指南60/246主要项目管理工具主要项目管理工具项目管理系统项目管理信息系统配置管理系统变更管理系统由管理项目标过程、工具、技术、方法系、资源和程序组成整体。包含各种工具和技术综合信息系统。是一套管理变更过程、搜集正式文件程序。控制、改变和同意项目可交付结果和文件方式、方法。61项目管理知识体系指南61/2464.1 4.1 制订项目章程制订项目章程依 据工具与技术成 果1.协议（假如适用）2.项目工作说明书3.事业环境原因4.组织过程资产1.项目选择方法2.项目管理方法论3.项目管理信息系统4.教授判断1.项目章程作用：授予项目经理动员资源权力；准备：能够由潜在项目经理准备公布：实施组织外部发起人或赞助人，级别依据项目需要而定内容：为满足用户、赞助人及其它利害关系者需要、愿望与期望而提出要求。经营需要、高层项目说明或本项目对应产品要求。项目目标或上项目标理由。委派项目经理与权限级别。总体里程碑进度表。利害关系者影响。职能组织及其参加。组织、环境与外部假设。组织、环境与外部制约原因。说明项目合理性经营实例，包含投资收益率。总体预算。62项目管理知识体系指南62/2464.2 4.2 制订项目初步范围说明书制订项目初步范围说明书依 据工具与技术成 果1.项目章程2.项目工作说明书3.事业环境原因4.组织过程资产1.项目管理方法论2.项目管理信息系统3.教授判断1.项目初步范围说明书63项目范围说明书确定了项目标范围，即需要完成诸种事项。制订项目初步范围说明书过程对象和记载事项是项目及其产品和服务特征与边界，以及验收与范围控制方法。项目范围说明书内容包含：项目与产品目标；产品或服务要求与特征；产品验收标准；项目边界；项目要求与可交付结果；项目制约原因；项目假设；项目标初步组织；初步识别风险；进度里程碑；初步工作分解结构；量级费用估算；项目配置管理要求；审批要求。项目管理知识体系指南63/246需求、结果与目标需求、结果与目标64项目管理知识体系指南64/2464.3 4.3 制订项目管理计划制订项目管理计划依 据工具与技术成 果1.项目初步范围说明书2.项目管理过程3.事业环境原因4.组织过程资产1.项目管理方法论2.项目管理信息系统3.教授判断1.项目管理计划内容：1、选定管理过程和实施程度2、所使用工具和技术说明3、项目干系人沟通需求4、选定项目生命期和项目阶段详细而言：项目范围管理计划；进度管理计划；费用管理计划；质量管理计划；过程改进计划；人员配置管理计划；沟通管理计划；风险管理计划；采购管理计划。其它组成部分包含，但不限于以下事项：里程碑清单；资源日历；进度基准；费用基准；质量基准；风险登记册。将确定、协调与综合各部分计划所需行动形成文件65项目管理知识体系指南65/246项目管理计划项目管理计划66项目管理知识体系指南66/2464.4 4.4 指导与管理项目执行指导与管理项目执行依 据工具与技术成 果1.项目管理计划2.同意纠正办法3.同意预防办法4.同意变更请求5.同意缺点补救6.确认缺点补救7.管理收尾程序1.项目管理方法论2.项目管理信息系统1.可交付结果2.请求变更3.实施变更请求4.实施纠正行动5.实施预防办法6.实施缺点补救7.工作绩效信息让未来绩效符合要求降低潜在负面后果出现可能为了修复目标形成文档要求修复后确实认通知67项目经理和项目团体采取各种行动执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确工作。这些行动包含：开展活动实现项目目标；付出努力与资金，实现项目目标；配置、培训并管理分配到本项目上项目团体组员；依据详细情况取得报价、标书、要约或提议书；在潜在卖方中间进行比较，选定卖方；取得、管理并使用资源，包含材料、工具、设备与设施；实施已列入计划方法和标准；创造、控制、核实并确认项目可交付结果；管理风险并实施风险应对活动；管理卖方；将同意变更纳入项目标范围、计划和环境；建立并管理项目团体内外项目沟通渠道；搜集项目数据并汇报费用、进度、技术与质量绩效，以及有利于预测状态信息；搜集与记载吸收教训，并实施同意过程改进活动。项目管理知识体系指南67/2464.4 4.4 指导与管理项目执行指导与管理项目执行依 据工具与技术成 果1.项目管理计划2.同意纠正办法3.同意预防办法4.同意变更请求5.同意缺点补救6.确认缺点补救7.管理收尾程序1.项目管理方法论2.项目管理信息系统1.可交付结果2.请求变更3.实施变更请求4.实施纠正行动5.实施预防办法6.实施缺点补救7.工作绩效信息1、在每阶段或每个过程结束都会产生；2、独特、可衡量3、能够有形，也能够无形（如培训）1、能够由内部或外部发起2、能够是自选或强制（法律、协议）3、能够口头或书面4、都是正式68项目管理知识体系指南68/2464.5 4.5 监视与控制项目工作监视与控制项目工作依 据工具与技术成 果1.项目管理计划2.工作绩效信息3.拒绝变更请求1.项目管理方法论2.项目管理信息系统3.实现值技术（EVT）4.教授判断1.推荐纠正行动2.推荐预防办法3.预测4.推荐缺点补救5.请求变更1、一个综合范围、进度、成本信息绩效测量方法2、从项目开启到结束都可使用3、不能准确预测完工日期，需结合关键路径分析如完工估算（EAC）、完工尚需估算（ETC）69监视和控制项目工作过程是监视和控制开启、规划、执行和结束项目所需各个过程。采取纠正或预防办法控制项目标实施效果。监视是贯通项目一直项目管理一个方面。监视包含搜集、测量并散发绩效信息，并评价测量结果和实施过程改进趋势。连续监视使项目管理团体能够洞察项目标状态是否正常，并识别任何可能要求给予尤其注意方面。监控项目工作过程对象是：对照项目管理计划比较项目标实际表现；评价项目标绩效，判断是否出现了需要采取纠正或预防办法迹象，并在必要时提出采取行动提议；分析、跟踪并监视项目风险，确保及时识别风险，汇报其状态，执行适当风险应对计划；建立相关项目产品以及相关文件准确和及时信息库，并保持到项目完成；为状态汇报、绩效测量和预测提供信息支持；为更新当前费用和进度信息提供预测；在实施同意变更时进行监视。项目管理知识体系指南69/2464.6 4.6 整体变更控制整体变更控制依 据工具与技术成 果1.项目管理计划2.请求变更3.工作绩效变更4.推荐预防办法5.推荐纠正行动6.推荐缺点补救7.可交付结果1.项目管理方法论2.项目管理信息系统3.教授判断1.同意变更请求2.拒绝变更请求3.项目管理计划（更新）4.项目范围说明书（更新）5.同意纠正行动6.同意预防办法7.同意缺点补救8.确认缺点补救9.可交付结果变更管理活动：1、确定是否需变更2、审查和同意变更请求3、经过纳入或拒绝保持基准完整4、确保只实施经同意变更5、统计全部变更信息70项目管理知识体系指南70/246常见引发变更请求原因常见引发变更请求原因71项目管理知识体系指南71/246整体变更控制主要标准整体变更控制主要标准防止无须要变更；举证变更理由和变更方案；评定对其它目标和相关项目标影响；确保变更经过事先确定程序同意；实施变更后管理72项目管理知识体系指南72/246项目变更控制委员会（项目变更控制委员会（CCBCCB）u由项目发起人组，负责审批项目变更非全日制正式组织，通常CCB处理以下有变变更：p章程p范围p基准u通常PM是其组员，也可能不是；73项目管理知识体系指南73/246PMPM在变更中权限在变更中权限u对团体内部提出变更申请，由PM决定是否向CCB申请；u对客户提出变更申请，PM首先执行变更控制程序，然后，决定是否向CCB申请；u有权小幅调整基线，无需授权。74项目管理知识体系指南74/246变更控制流程图变更控制流程图1 产生变更想法2 PM和团体分析影响5 执行变更3 将评定结果通知变更发起人（客户）取消6 统计变更实施情况7 分发新文档结束NOYES4 CCB审批开始75项目管理知识体系指南75/246变更应对分析变更应对分析变更申请变更申请项目阶段项目阶段变更影响大小变更影响大小应