国有企业人力资源管理的激励机制研究--工商管理大学论文.doc

工商管理专业毕业论文

国有企业人力资源管理的激励机制研究

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日期： 年 月 日

目 录
目 录 I
摘 要 1
Abstract 2
第1章 引 言 3
第2章 研 究 框 架 4
2.1 建立完善国有企业人力资本激励机制的必要性和紧迫性 4
2.2 国有企业人力资本激励机制现状及存在的问题 4
2.2.1国有企业人力资本激励机制的现状 4
2.2.2国有企业人力资本激励机制存在的问题 5
2.3国有企业人力资本激励机制存在问题原因分析 6
第3章国内成功企业员工激励机制案例及启示 8
3.1海尔公司的OEC管理模式（案例） 8
3.2国内成功企业的启示 8
第4章解决我国国有企业员工激励的途径与措施 10
4.1转变观念，高度重视员工激励 10
4.2建立适应市场经济的内部竞争机制 10
4.3建设和谐的人际关系与工作环境 11
4.4设计合理的薪酬激励体系和福利保障体系 12
4.5完善培训与发展体系 13
4.6扩大授权工作丰富化 13
4.7建设乐观积极的企业文化 14
4.8完善市场制度和市场机制 15
结 论 16
参 考 文 献 17
致 谢 18

I
摘 要
人力资本是现代企业不可或缺的战略性资源，激励是人力资本管理的重要组成部分。随着我国经济改革进入深水区，国有企业与其他企业间的竞争与其说是产品、技术等方面的竞争，不如说是人与人之间的较量，人才的质量和数量决定了企业的前途。因此，人才的主观能动性起到了巨大的作用，有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，将潜能释放出来，将企业的远景目标视为自己的目标。认为在理论上，关于国有企业人力资本激励的研究起步较晚，而在实践中，企业运用激励方式不灵活，也不全面，不能形成完善的企业人力资本激励机制。针对目前我国国有企业人力资本激励机制存在的诸多问题，本文提出国有企业建立人力资本激励机制的具体对策，包括合理的物质激励，适度的精神激励，目标型激励，参与型激励，差别化激励与奖惩并用等激励方式，以构建我国国有企业有效的人力资本激励机制， 使人力资本在我国国有企业中发挥更大的作用。

关键词：国有企业；人力资源管理；激励机制；研究

Abstract
Human capital is an indispensable strategic resource of modern enterprises, and incentive is an important part of human capital management. Along with China's economic reform into the deep water area, state-owned enterprises and other enterprises and it is the competition between products, technology and other aspects of the competition, as it is between people of the contest, the quality and quantity of talent determines the future of enterprises. Therefore, the initiative of talent has played a huge role, effective incentive will ignite the enthusiasm of the staff, make their work more strongly motivated, let them produce self transcendence and the desires of others, will release the potential, will be the enterprise vision as their goal. In theory, the research on human capital incentive in state-owned enterprises started late, but in practice, the enterprise incentive mode is not flexible, but not comprehensive, can not form a perfect incentive mechanism of enterprise human capital. At present, China's human capital of state-owned enterprises incentive mechanism exists many problems, this paper puts forward the concrete countermeasures of establishing the incentive mechanism of human capital of state-owned enterprises, including the material incentive reasonable, inspire the spirit of moderation, goal motivation, participation motivation, differentiated incentive and incentives and other incentives, incentive mechanism to construct our country the state-owned enterprise human capital effectively, make the human capital play a greater role in the state-owned enterprises in china.

Key Words：State owned enterprises; human resource management; incentive mechanism; research
第1章 引 言
所谓激励，就是组织或管理者通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚措施，借助信息沟通，激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。简而言之，激励就是通过调整外因来调动内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展的过程。也就是激发人的行为，推动人的行为，调动人的积极性，就是让人们自觉自愿地、努力地工作，并创造好的绩效。因此，它的心理根据就是人的行为过程。激励的心理过程就是人的行为的心理过程。行为的基本心理过程：需要——内心紧张——动机——行为——目标满足紧张消除人的行为是由动机支配的，动机是由需要引起的，行为的方向是寻求目标，满足需要。
人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。在企业竞争中存在着非常重要的意义。

第2章 研 究 框 架
2.1 建立完善国有企业人力资本激励机制的必要性和紧迫性
国有企业改革从1978年开始，在近40年的改革历程中经历了扩权让利，利改税，承包制，转换企业经营机制、建立现代企业制度等四个阶段。第四个阶段是从1991年开始的，为使国有企业建立起现代企业制度，国有企业必须开展很多制度创新工作。国有企业制度创新主要集中在两个基本问题上：一是产权制度创新问题；二是国有企业激励机制创新问题。前者按照建立现代企业制度的要求，国有企业产权制度创新己经在相当程度上向前推进了，后者则在当前国有企业改革中明显滞后，成为当前国有企业改革的主要矛盾。正如中国社科院数量经济与技术经济研究所副所长齐建国所言，"国有企业改革的核心是建立有效的激励机制"。从全国范围内来讲，目前很多学者和企业家围绕着国有企业员工激励机制进行了大量研究，在有些企业进行多年的市场实践中，已不断完善内部分配制度，改革用人机制，逐步建立起了一套适合本企业特点的激励机制，并且取得了不错的成效，但是我们也应该看到，许多企业也留下了一些“后遗症”。用人制度缺乏灵活性，人才结构存在“余缺并存”的局面；分配政策相对滞后，“不患贫、患不均”的思想仍然影响着一些职工。凡此种种，都不利于职工工作热情的提高和潜能的发挥，也与激烈的市场竞争不相适应。还有就是员工的能力和天赋并不能直接决定其对企业的价值，其能力和天赋的发挥在很大程度上取决于动机水平的高低。无论一个企业拥有多少技术、设备，除非由被激励起工作动机的员工所掌握，否则这些资源不可能被付诸使用。哈佛大学的威廉·詹姆斯教授在一次员工激励的调查研究中发现，在缺乏激励的环境中，一个人的能力仅能发挥20％～30％，如果给予充分激励，他们的能力则可发挥到80％～90％。所以说，“管理深处是激励”。因此，企业领导者要积极采取措施，根据经济形势的变化进一步调整和完善企业的激励机制，以充分调动广大职工积极性，为企业生存和发展服务。
应明确建立完善国有企业员工激励约束机制的目标，从根本上改变普遍存在于国有企业经营管理工作中的既动力不足又制衡不足，既激励不够又约束不力的状况。通过建立一整套具有中国特色的国有企业员工激励机制，逐步形成比较完善、行之有效的运行机制和操作规范。使之带有根本性、长远性、规范性和可操作性，使之有助于管长远、见长效，有助于实现由"人治"向"法治"的转变，有助于实施以人为本的现代科学管理。
2.2 国有企业人力资本激励机制现状及存在的问题
2.2.1国有企业人力资本激励机制的现状
目前，学者对我国国有企业员工激励机制的研究主要有:李宝元从管理和经济的角度，认为现代企业人力资本管理的核心理念可用"战略性激励"五个字来概括，企业人力资本战略管理面临的一个基本任务，就是通过人力资本管理应对企业绩效工作系统、满足相关利益群体需要以及全球性等三大挑战，来获取和保持企业在市场竞争中的战略优势。其中，制度激励与管理激励是人力资本激励的一体两面，应构建以制度性激励为核心的人力资本战略管理框架，包括基本管理层面的战略性激励、产权制度层的战略性激励、企业精神层的战略性激励等；付玉秀等从管理学的角度认为风险报酬激励、控制权激励与声誉激励是创业企业家的激励机制中的三个重要方面；邵建平认为要弥补正向激励的激励效用递减和成本上升的问题，有必要从负激励的角度引入威胁激励理论。
随着现代企业基本制度的不断完善，为适应现代企业的发展，我国国有企业也相继建立了以员工的激励机制和约束机制为核心的人力资本管理制度，为企业的发展和壮大提供了制度的保障。但从总体上来看，我国多数国有企业目前的员工激励机制还存在诸多问题。
2.2.2国有企业人力资本激励机制存在的问题
（1）管理意识落后，存在盲目激励现象；目前国有企业中，企业间交流少，企业管理人员管理意识落后，对人才重视不够。由于历史、区域等原因，部分国有企业更多的是靠政策而不是靠人才参与市场竞争，所以企业管理人员认为企业中有无激励一个样。部分企业，口头上重视人才，习惯上却还是以往的一套。部分企业虽然建立了员工激励制度，也有专人负责执行，但由于没有其他配套的管理制度，使激励制度起不到应有的作用。 
合理的借鉴是必须的，但很多企业不考虑本企业的实际情况，仅仅是照搬照套的挪用过来。许多企业管理部门管理者外出不断的学习激励措施，学成归来直接运用到自己的公司，这就存在一定的盲目性。只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。各企业要消除盲目激励的现象，必须对员工需求做科学的调查分析，针对这些员工需要来制定本企业的激励措施。
（2）激励机制不科学，层次单一，针对性不强；按照需要层次理论，同一个人在不同的时候，也会有不同的需要，所以，企业对不同的人必须采用不同的激励方式，对于同一个人，在不同的时间，也应采用不同的激励手段。目前企业中普遍存在实施激励措施时，并未对不同员工的需求进行具体地分析，而是"一刀切"地对所有人采用同样的激励手段，并且多年不变，激励手段主要依靠奖金和晋升两种单一的形式，在奖金分配中，企业为了避免矛盾实行平均主义，出现了奖金分配的"大锅饭"，使激励因素变成了保健因素。员工晋升中，仅有晋升管理人员一条途径，没有为技术人员、操作技能人员等各层面员工提供相应的发展空间并落实相关的待遇，这种机制下，技术人员和操作技能人员的积极性受到伤害，员工队伍中出现了干多干少一个样，不思进取、得过且过的不良现象。
（3）激励机制不系统、动态性差，缺乏可持续发展思想；企业管理是一个系统工程，管理的各个环节是相互依存和相互影响的。比如，激励制度与分配制度、考核制度有直接的联系，若没有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激励机制。目前国有企业在员工激励这一重要问题上，往往是头疼医头，脚疼医脚，实际操作中，常常是东一榔头西一棒，没有整体性激励策略和措施，致使零散的激励制度和措施产生不了应有的作用。同时激励机制的运行是一个动态的过程，实践中不可能找到一种最好的、适合任何一种情况的、永恒的激励措施。企业发展的不确定性和纷繁复杂性，要求企业必须综合考虑当前利益与长远发展，局部利益与整体利益的协调。优化并不断整合企业资源，实现人、财、物的可持续发展，这就要求企业激励手段、激励方式和激励内容必须随着各种条件的变化而改变，并且激励机制中要贯穿可持续发展思想。
2.3国有企业人力资本激励机制存在问题原因分析
上述所说，国有企业人力资本激励机制存在问题的原因是多方面的，如管理者的管理能力，企业的劳动、人事、分配制度等。
（1）企业管理人员认知能力、管理思想存在缺陷；近年来，一些国有企业依照"请进来、走出去"的模式学习许多先进的企业管理模式，譬如："6S"管理、学习型组织、精细化管理、海尔的OEC管理、寻求并建立企业文化，但取得实质性成效的不多， 原因就在于引进这些管理模式时并没有与企业员工的激励机制融合起来。企业实力是市场竞争成败的基础，要保持企业实力并长盛不衰，就需要企业具备一种特殊的素质，即要有核心竞争力，这要求我们在员工激励机制设计过程中，要做到一企一议、一企一策，不能照搬已有的模型。其次企业管理者忽视了有针对性的思想政治工作，虽然许多企业口头上承认重视员工思想教育工作，但多数流于形式、走过场。譬如：各种荣誉的授予面较窄，存在严重的论资排辈和"轮流做庄"现象，而且在某些情况下还存在"暗箱操作"，使激励效果受到影响。认为现在是市场经济了，应该一味的讲"实惠"，"爱厂如家、爱岗敬业"成了彻底的口号等等。其实企业对员工的思想教育工作并未上升到企业文化的层次上去进行。国有企业历来提倡全心全意依靠职工办企业，然而，在很多国有企业里，工人阶级主人翁的地位并没能得到保证，参与企业的民主管理往往只是一句空话。
（2）劳动、人事、分配制度改革力度不足；劳动制度方面，用人机制非市场化，多数国有企业在劳动力方面还没有完全建立起能进能出的流动机制，通常沿用计划经济体制下的用人机制，员工一旦进入企业，就一辈子在企业工作，员工即使不称职，不能满足企业的要求，企业出于稳定考虑，也无法将其清理出企业。并且企业不仅要对员工本身负责，甚至员工家属子女的就业、医疗等问题也由企业承担。在企业没有生存问题，个人利益长期有保障的情况下，从管理者到普通员工都缺乏危机感，认为进入企业就拿到铁饭碗的思想普遍存在。 
人事制度方面，全省许多国有企业人事管理部门的运作并不以市场竞争为导向，管理被动且缺乏目的性，存在严重的计划经济人事管理工作思维惯性，并未真正实现从人事管理向人力资本管理的转变，企业中岗位分析、岗位评价等工作非常原始，因人设岗现象依然存在，员工观念没有改变。 
分配制度方面，一方面是分配不公平，员工干的好与坏和个人所获得报酬不成比例，搞"平均主义"，所获得的业绩有时与地位和荣誉相背离，使某些荣誉称号失去了应有的激励作用。另一方面是程序不公平，国有企业中领导的"官本位"思想严重，企业内的裙带关系复杂，在分配的决策过程中与领导有关联的员工，可能一直受到各种荣誉光环的照耀，领导的决策没有透明度，使得以制度形式确定的条款丧失了应有的作用。还有一些管理者运用手中的一点权力捞起了灰色收入甚至违法收入，这与企业实现效益最大化的根本目标相悖。同时对于工作认真、负责，业绩突出，而职权皆无，荣誉不曾享有的员工产生强烈的不满情绪，挫伤了员工的生产积极性。

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目录
第3章国内成功企业员工激励机制案例及启示
3.1海尔公司的OEC管理模式（案例） 
海尔集团由一家濒临破产的街道小厂，成为进军世界500强的著名企业，其摆脱困境走向成功的原因之一就是改变人员的松散管理为严格管理，董事长张瑞敏和他的助手在长期的工作实践中，创造了一套卓有成效的OEC管理模式，所谓OEC总结起来就是“日事日毕、日清日高”，今天的事情今天一定要做完，今天的事情比昨天要有提高，每天都有提高。这一模式从人力资源管理的层面上有力地配合了企业实践多元化的企业发展战略。 
建立和实施了“外部市场竞争效应内部化”市场链机制，其核心思想是企业内部外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需求以提高他们的积极性，外部市场就是怎样提高美誉度以满足顾客的要求。在海尔内部，“下道工序就是用户”，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体。每个人的工作都要占用企业的资源，企业将员工占用的资源作为员工的“负债”，你必须通过自己的努力工作使自己占用的资源增值。通过每位员工的“负债经营”，做到“人人有事管，事事有人管”，每个员工都通过自身努力通过竞争上岗来追求自己的价值，实现自我经营、不断战胜自我、战胜满足感、超越自我。相应的，薪酬制度由原来的4种模式完善规划到13种模式，实行分层，分类的多种薪酬制度和灵活的分配方式，科技人员实行科研承包制，营销人员实行年薪制和提成工资制，生产工人实行计件工资制，辅助生产人员实行薪点工资制。工资分档次发放，岗位工资标准不超过青岛市职业平均工资的3倍。岗位工资十国家补贴=工资总额。实行取消月奖金制，年终奖金不超过两个月的工资，科研和销售人员实行工效挂钩，科研人员按市场效益和科研成果进行奖励，销售人员根据推销成果进行奖励。在工资分配制度的制定和执行上，海尔一贯坚持“公开、公平、公正”的原则，对每一个岗位、每一个动作都进行科学的测评，计点到位，绩效联酬。每位员工结合“三E卡”的各项内容根据自己的工作内容都可以计算出当日的工资。管理人员则根据目标分解为：年度目标、月度目标和日清目标，计算出当月的应得工资。人人的工资都公开透明，只按效果，不论资历，由“同岗同酬”转变问“同效同酬”。在海尔，高素质、高技能获得报酬，人才的价值在工资分配中得到了真正体现，极大的调动了员工的生产积极性。
3.2国内成功企业的启示
第一、企业中员工工作目标管理是很有成效的激励手段。海尔成功的做法可以看出，企业中没有目标的员工是不可能取得进步的，没有目标的部门是不可能产生绩效的，没有目标的企业是不可能生存发展的。 
第二、员工岗位工作中必须要引入公平、合理的竞争机制。海尔公司“负债经营”的提法使得每位员工都有紧迫感，对各自岗位自我经营。 
第三、企业薪酬制度是调动员工积极性的最核心制度，如何科学、灵活的制定反映一个企业的管理水平。海尔公司和三九集团公司的薪酬制度都具有很高的科学性和艺术性。 第四，企业员工激励机制要有自己的特点。适合本企业的激励机制就是科学的激励机制。譬如：海尔公司“日事日毕、日清日高”的激励理念，三九集团公司的员工“下海”机制，使得员工队伍中没有消极颓废现象，总是能让员工队伍斗志昂扬。

第4章解决我国国有企业员工激励的途径与措施
4.1转变观念，高度重视员工激励
随着我国加入世贸组织，以及经济全球化的进程，我国国有企业尖锐地感受到西方企业的竞争压力。而随着我国市场的不断深入开放，越来越多的西方企业在国内市场上与我国企业争夺市场份额。实际上，由于西方企业的推动，全球经济越来越趋向于一体化，贸易保护政策只能暂时缓解我国国有企业与西方企业的正面冲突，最终我国国有企业将不得不与西方企业展开各方面的竞争。在西方企业咄咄逼人的全方位攻势下，我国国有企业必须加速转变经营管理机制，否则将处于危险的境地。国有企业受长期计划经济体制影响，形成了重计划轻管理的习惯，几十年形成的旧的行政式管理现在仍然有强大的惯性，对人的重要性认识不足，在面临西方企业的竞争时显得缺乏活力，行动缓慢。最近二十年来的改革中，很多国有企业又走向另一个极端，偏重金钱的激励作用，而忽略了人文因素的激励作用。实际上，要提高自身的竞争力，就要落实到企业的激励与竞争机制上来。冷冰冰的行政式管理和金钱至上主义二者的共同点都是缺乏人文关怀，在这样的企业中，员工看不见自己的位置和前途，感受不到集体的温暖，容易导致人心涣散，不认同企业目标。这种情况下，即使制订雄心勃勃的经营计划，也会因难以顺利执行而沦为一纸空文。建立内部激励与竞争机制是破除僵化的行政式管理和金钱至上主义的利器，充分体现企业对人的重视，为员工提供成才的机会。因此我国国有企业要借鉴西方企业的经验，重视员工的作用，将人力资源管理放在战略地位，将提高员工激励水平作为企业人力资源管理的首要任务，通过战略人力资源管理增强企业活力，迎接西方企业的挑战。向西方企业学习员工激励并非意味着一切照搬。如果不研究企业所处的环境、市场发育条件、以及职工的专业水平，生搬硬套某种管理方法，企业在执行时也会陷入尴尬的困境。因此我国国有企业必须立足于现阶段我国国情和企业的具体情况，尤其是根据与人力资源管理密切相关的我国文化特点、人力资源市场状况、经济状况、政治和法律体制状况，逐步建立和完善以人为本的现代管理体系，激发员工的积极性和创造性。为了解决刚才谈到的人力资源需要解决的问题，结合西方企业激励的经验，我认为我国国有企业应该从内部竞争机制、和谐的工作和人际关系、合理的薪酬副理体系、完善的培训体系、工作丰富化、积极乐观的企业文化几个方面去调整并且完善。
4.2建立适应市场经济的内部竞争机制
我国国有企业与西方企业相比，最大的差异是经过长期的行政管理运行模式，在企业内部养成了依赖性和求稳怕变的心理，针对这样的心理和实际状态，我国国有企业应该建立内部竞争机制，树立“逆水行舟，不进则退”的危机意识，建立公正、公平的竞聘上岗机制和员工考核机制，通过职位分析与描述定岗定员，根据考核调整员工的岗位和职责，取消“干部任命制”，做到能上能下，能进能出，以便为有能力的人提供良好的就职和发展机会。国家统计局企业调查总队对全国 4371家重点企业进行的调查结果显示，2001 年已有2696家企业改革用工制度，实现全员竞争上岗制度，形成职工能进能出的机制。一些企业在改革过程中不得不进行企业重组和人员精简，使一些富余员工下岗。虽然这种转变是出于被动的原因，但结果也是打破了企业多年的稳稳当当、有福同享的状态，对于那些能够留下的员工是很大的触动，也给了他们很大的压力，使他们更珍惜自己的工作岗位，工作积极性大大提高。这种结果也说明了竞争机制对于增强企业活力的重要性。目前国有企业要增强竞争力，必须打破内部的僵化稳定状态，通过内部职位的模拟市场化竞争，将自由竞争市场上企业感受到的压力传输给企业员工，通过正负强化激发员工潜力。在股份制改革过程中，珠海中电建立一套十分有特色的改革措施：对于年进出口利润达到相关指标的业务员，可以提出申请单独设立自己的业务部门，相关财务进行独立核算。每年只需按照公司制定的标准，以进出口额和利润为基础向公司交纳一定费用即可。这样一个措施拉开了主力业务员和辅助业务员的工资收入差距，有利于提高业务部门员工的工作积极性。使业务员在工作中能够完全凭借工作业绩来参与竞争，而完全透明和明确的竞争规则和标准则有利于创造一个公平合谐的竞争环境。
4.3建设和谐的人际关系与工作环境
因为中国文化比西方文化更注重人际关系，所以和谐的工作关系和工作环境对提高中国员工的效率更重要。要解决国有企业的这一问题，我国国有企业应该在其企业管理制度中体现“尊重知识，尊重人才”的原则，在组织机构中体现职责分明的管理分工原则，通过系统性的规则、程序和制度把各个管理要素联系起来形成完整的机制，把结构、位置、岗位职责、流程都设计好，抵销人际关系的干扰。制度化的人力资源管理有利于避免管理过程中的主观性，满足员工对公平的要求。在组织机构的分工方面，除了人力资源部门内部的分工要明确之外，在人力资源部门与直线部门之间的分工也要明确，在此基础上鼓励人力资源部门与直线部门之间的密切合作，实现对员工的科学化、人性化管理。国有企业应该尽量减少复杂人际关系对管理者和员工的困扰。同时，企业也应该积极主动的为企业员工创造一个利于开展人际关系、结交朋友的环境，例如举行一些联谊活动，或者在公司内部不定期的开展一些基于体现公司关怀员工的爱心活动。还是拿珠海中电举例。由于公司规模并不大，而员工的工作时间和内容都比较的规范化，员工很容易产生厌倦乏味感并且感觉交际面十分有限，对丰富的人际交往的需求十分的强烈。而在股份制改革初期，由于公司没有注意到员工需求上的变化，加上工资结构上长期受计划经济的影响而缺乏变化灵活性，导致了很多员工离职跳槽（特别是一些男性员工）。而近几年，珠海中电已经开始注意丰富员工的业余生活，经常举办一些和其它公司的联谊活动，比如烧烤联欢等等。并且在公司内部，每当有员工过生日，公司内部网上的首页就会有恭祝员工生日快乐的祝福语，并且总经理会亲自把一些公司准备的小礼品送到员工手上。这些措施的实施，使员工感受到来自公司的和谐环境的温暖，并且加强了其归属感。极大地提高了员工的向心力。
4.4设计合理的薪酬激励体系和福利保障体系
工资不仅是生活的保障，而且也是受人尊重以及个人成就与权力的象征。在我国经济发展的现阶段，由于物质生活水平和社会福利保障还未达到发达国家的舒适程度，薪酬对于员工的生活质量尤其重要。因此，国有企业应该向西方企业学习，根据自身所在行业的市场水平，以及企业在市场上的战略定位，确定企业的总体薪酬水平。在此基础上，再根据员工的能力和职责确定其各自的工资水平，根据其工作的绩效确定其奖金水平，并对工资和奖金进行年度评估，以进行调整，调整的依据应该是根据员工职责的变化、能力的提高、绩效的改善，而不是根据工龄和资历。只有这样，企业才能激励员工提高专业或管理能力、改善绩效、承担更多的责任。尤其是对企业的高级管理人员和核心技术人员，应该通过薪酬水平和结构的调整体现他们的价值。此外，如果国有企业处于一种相对自由竞争的市场上，而且其经营管理没有过多的政策、行政管理方面的干扰时，其利润就能够反映企业的集体绩效。在这种情况下制定员工利润分享计划对于团队精神的促进是有益的。由于珠海中电属于国有转制企业，其工资标准仍然延续着国有企业的标准。十分僵化。从对公司内部员工的调查来看，最令他们不满的就是工资结构上的不合理。工资水平的提高并不和员工业绩挂钩，而是和工龄、职称有关。这就导致员工容易消极的完成工作任务，被动地等待工龄地增长来提高自己的工资待遇。针对于这种情况,我认为公司可以按照每年的年终的最终进出口额度和利润额度来进行分红,这样把公司的效益和员工的利益结合起来,促使员工在工作中能够积极主动地去完成工作任务。
　　 全面的福利保障曾经是我国国有企业稳定员工情绪的法宝，但有些重大福利项目如住房也有分配不透明，欠缺公平的弊病。但近几年来，随着普遍的医疗、住房、养老改革，员工的自付费用部分加大，企业应该根据自身的条件和员工的需要考虑是否提供补充商业保险及其他补充福利， 消除员工的后顾之忧。 由于不同年龄阶段的员工可能有不同的主导安全需要，如年轻的员工可能最需要解决住房问题，而年龄较大的员工可能最需要解决养老金的问题，企业应该针对员工的不同主导需要提供不同的补充福利，甚至可以提供可选的补充福利套餐，由员工自己选择搭配。
4.5完善培训与发展体系
随着国内人力资源市场的形成，各种资格证书与进修对个人职业发展越来越重要。知识工作者对于自身职业发展的关注要求企业提供充足的培训和学习机会，以避免知识的老化。如果国有企业能将支持员工获取资格证书或选送进修作为奖励给予业绩好的员工，加强员工今后的工作保障，必然能激励员工的积极性。所谓“授之以鱼，不如授之以渔”，在企业中就意味着目前的薪酬和各项回报不能替代决定一生就业和发展的技能，因此企业应该为员工提供培训的机会和职业发展的途径。为了最大限度的调动员工的工作积极性。我国国有企业应该采用培养和晋升、考核与奖励紧密结合在一起的激励制度。将员工受训率作为员工年度鉴定加薪升职的一项重要考核指标。我国国有企业现在的员工培训与员工的职业发展联系不紧密，以“临时抱佛脚”的培训为主，员工对此很不满意。要改变这种状况，企业应该通过调查员工的培训需要、制定企业培训规划、提供继续教育的资助、组织旨在提高技能的培训课程，帮助员工更新知识，增强能力。还是以珠海中电为例。由于其业务的专业特殊性，企业员工只有在获得了相应的岗位培训后才能完全的胜任自己的工作。所以公司应该对每一个进入公司的新员工制定符合其发展的培训计划，根据员工的工作岗位和性质在员工发展的不同阶段提供培训的机会。让员工在工作的同时能够全面的提高自身的素质和职业技能。使其获得个人成长上的满足感。在员工发展方面，员工的职业生涯设计是企业开发潜在人才、留住优秀人才的有效手段，特别是避免关键岗位人才流失对企业战略实施的负面影响。好的职业生涯设计首先要求员工对自己的特长、技能及组织管理能力进行自我评估，在此基础上设计出适合自己的职业发展生涯。职业生涯设计是一个连续的、系统的过程，整个过程必然会使企业更加了解员工，使员工更加了解自己的素质及特点。
4.6扩大授权工作丰富化
国有企业管理者应该学会授权，让员工参与企业管理、扩大员工的工作内容。授权是通过与员工共享相关信息，并让其控制影响工作绩效的因素来给员工提供更多的自主权的过程。良好的授权管理是一项艰难的工作，它要求管理者有相当程度的自信和对下属的充分信任，与下属协商制定工作目标，及时指导下属掌握必要的技术，使其有信心去完成工作。根据管理中的“皮格马利翁效应”，上级对下属越信任，期望越高，下属的积极性越高，工作绩效也就越好。有些国有企业的管理人员担忧授权会削弱自己的权力，不肯授权给下属，或者认为下属的能力不如自己强，因此事无具细，都亲自处理，显得非常忙碌。实际上社会发展到信息时代，受过良好教育的下属已经可以获取大量的信息来帮助完成工作，已经具备对自己的工作管理担当起一定责任的条件。如果授权管理能够与严格的目标管理制和动态绩效管理制紧密结合，企业就不会处于失控状态，反而会因给予员工施展才华的机会而获得员工的努力付出。对于普通员工来说，岗位轮换是摆脱工作的单调感、学习更多技能的好办法。有条件的企业不妨用岗位轮换的方法给予员工丰富业务知识的机会。最近几年，珠海中电注意了让员工全面的了解企业的运作情况，加强企业员工对于企业各个部门的了解，增强各个职能部门之间的沟通，采取了轮岗制度。要求每个员工必须在企业的各个职能部门，例如储运部、财务部，之间轮岗，但是，在运用这一措施的过程中却出现了问题：只要求业务部门的员工到其他部门轮岗，而其他部门的员工则无需轮岗。这个就造成了部门之间的不平衡：业务部门的员工了解其他部门的情况，从而知道如何配合其他职能部门开展工作；但其他职能部门的员工则对业务部门工作中可能出现的问题和麻烦完全不了解。这就需要公司改变其制度，要求每个部门的员工都必须要其他部门轮岗。这样有助于相互了解对方工作的性质和内容，提高以后工作配合的效率。
4.7建设乐观积极的企业文化
企业文化反映了企业的宗旨和目标，并具体反映在企业对外部机构的态度以及内部的工作气氛上。人们加入一家企业时，可能并不了解一家企业的目标，而是为了得到经济收入或职业发展，因此员工和企业之间的目标一致程度可能比较低。我国国有企业应该采取多渠道的沟通方式，使员工了解和认同企业的目标，在企业运营实践中强调企业的价值观，同时给予员工生活上的关怀，满足员工在情感方面的要求，在企业里形成一致的信念和价值观。东西方文化比较而言，东方文化更注重群体的协调，因此，企业文化对东方企业员工的精神振奋起到的作用更大，这一点在日美企业之间已经得到了证明。我国古语“士为知己者死”，就表达了两个人之间相互理解、相互支持的重要性，这也适用于企业与个人之间。孙武《谋功篇》提及的“上下同欲者胜”　也指出了统一目标的激励作用。我国国有企业应该以高远的目标激起员工的爱国精神。其实我国国有企业一直以来是比较注重对国家、员工、社会三方面尽义务的，相对于西方企业而言，企业树立宏大目标更容易满足员工的民族归属感和参与建设祖国的成就感。成功的企业文化建设必须是以人为本的，仅仅以追求利润最大化为目的的企业宗旨由于脱离对人的关注而不会为广大员工所接受。国有企业应该重视员工的价值，为员工创造公平竞争但又不失和谐、温暖的环境，加强内部沟通，对员工的工作、家庭兼顾，真正体现“以人为本”。这就涉及到企业文化内在层次的建设。方式可以是加强企业与员工的双向沟通，如通过简报，公司内部网络发布关于公司目标和状况的消息，包括参加公益活动的情况，建设网络实时交流电子社区，供员工对公司内外的热点问题进行探讨和争论；定期进行员工满意度调查，及时了解员工对企业管理的反应和要求，增强对企业管理的责任感；鼓励员工提出建议；组织比较随意的聚会活动：如郊游，晚会，讲座，球类俱乐部等，邀请员工家庭成员参加一些非正式活动，通过非正式活动缩小等级差别与上下级的心理距离；关心有困难的员工，重视员工的身心健康和安全，建立和谐的员工关系；注重团队精神，鼓励协作，使个人工作绩效评估与团队绩效评估挂钩等。
4.8完善市场制度和市场机制
对于我国的国有企业来说，由于现代企业制度己经初步建立，其市场竞争的主体地位己经初步确立。进一步完善市场制度和市场机制是企业建立人才激励机制的环境保证。其中主要是尽快建立完善的人力资本市场。
所谓人力资本市场机制是指通过市场配置人力资源，以促进人力资本合理流动的基本调节机制，它包括竞争机制、价格机制和风险机制等。完善人力资本市场机制有利于推进和合理引导社会的人力资本投资，并在实现人力资源合理配置的基础上，提高人力资本效率，促进社会经济增长。同时还应加强人力资本市场的约束功能，完善和规范人力资本市场，使人力资本市场