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第第5章章 企业集团财务管理概述企业集团财务管理概述o 企业集团财务管理特点企业集团财务管理特点o 企业集团组织结构企业集团组织结构o 企业集团的财务管理体制企业集团的财务管理体制企业集团财务管理特点企业集团财务管理特点 企业集团产生的原因企业集团产生的原因o企业集团为什么产生？企业集团为什么产生？(1)市场和企业相互替代的讨论：市场和企业相互替代的讨论：(2)交易的内部交易的内部化可以带来更低的成本和更高的效率化可以带来更低的成本和更高的效率o企业集团如何产生？企业集团如何产生？主导方式是通过企业间的兼并与收购主导方式是通过企业间的兼并与收购企业集团的组建企业集团的组建1、纵向并购纵向并购形成企业集团形成企业集团2、横向并购横向并购形成企业集团形成企业集团3、多元化战略多元化战略形成企业集团形成企业集团企业集团财务管理特点企业集团财务管理特点企业集团财务管理特点企业集团财务管理特点企业集团的概念企业集团的概念o 企业集团（企业集团（business group）一词源于二战后）一词源于二战后的日本，指的是以的日本，指的是以资本（产权关系）为主要纽资本（产权关系）为主要纽带，通过持股、控股带，通过持股、控股等方式紧密联系、协调行等方式紧密联系、协调行动的企业群体。动的企业群体。o 国际上的企业集团有不同的类型和名称，法律国际上的企业集团有不同的类型和名称，法律上没有一致的表述。上没有一致的表述。企业集团财务管理特点企业集团财务管理特点企业集团的概念企业集团的概念o 我国对企业集团没有统一的概念我国对企业集团没有统一的概念o 有两种认识：传统认识认为企业集团是由有两种认识：传统认识认为企业集团是由核心企业、紧密层企业、半紧密层企业和核心企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业松散层企业构成的经济联合体或企业群体构成的经济联合体或企业群体.o 现代意义上的认识：企业集团是现代企业发展现代意义上的认识：企业集团是现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约等不同的利益型企业为核心，通过资本、契约等不同的利益关系，关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构的经共同经营战略和发展目标的多级法人结构的经济联合体。济联合体。一、企业集团的概念一、企业集团的概念企业集团财务管理特点企业集团财务管理特点企业集团财务管理特点企业集团财务管理特点 企业集团的概念企业集团的概念o 企业集团企业集团”母子关系母子关系“与大型企业与大型企业“总分关系总分关系”的的比较比较nn母子关系下，子公司和孙公司具有独立的法人母子关系下，子公司和孙公司具有独立的法人地位地位总分关系下，分公司没有独立的法人地位总分关系下，分公司没有独立的法人地位母 公 司分公司事业部子公司子公司全资子公司控股子公司参股子公司96%100%55.3%95%72%54%51%38.3%40%50%75%75%50.1%京泰实业（集团）有限公司大部分为北京市政府所属的其他机构Beijing enterprises investments limitedBeijing enterprises investments limited50.37%49.63%北京控股有限公司公众投资者61.69%燕京啤酒公司燕京啤酒公司首都机场首都机场高速公路高速公路建国饭店北京国际交换系统有限公司北京国际交换系统有限公司自来水厂葡萄酒公司八达岭长城八达岭长城新科技计划西餐食品龙庆峡旅游龙庆峡旅游三元食品王府井百货王府井百货北京麦当劳北京麦当劳基建投资消费者旅游及零售服务科 技50%北京发展（香港）有限公北京发展（香港）有限公北控高科技发展有限公司北控高科技发展有限公司80%上海牛奶集团公司上海牛奶集团公司上实食品控股公司上实食品控股公司机构和社会公众投资者机构和社会公众投资者上海光明乳业股份有限公司上海光明乳业股份有限公司职能部门职能部门：战略发展部、财务部、：战略发展部、财务部、法律公关部、审计部、信息部、法律公关部、审计部、信息部、技术中心、人力资源部、工程部、技术中心、人力资源部、工程部、市场部、采购部。市场部、采购部。上上海海光光明明销销售售有有限限公公司司北北京京光光明明健健康康、健健能能乳乳业业公公司司上上海海邀邀请请电电子子商商务务公公司司上上海海可可的的便便利利点点限限公公司司上上海海乳乳品品四四厂厂有有限限公公司司武武汉汉光光明明乳乳品品公公司司 西西安安光光明明乳乳品品公公司司黑黑龙龙江江松松鹤鹤乳乳品品公公司司乎乎仑仑贝贝尔尔、无无锡锡、南南京京广广州州参参股股：四四家家乳乳业业、运运输输公公司司上上海海永永安安、达达能能酸酸乳乳酪酪南京、杭州、合肥、北京、武汉、南京、杭州、合肥、北京、武汉、广州、济南、西安乳业销售公司广州、济南、西安乳业销售公司分公司分公司：技技术中心，乳术中心，乳品一厂，五品一厂，五厂，八，厂，厂，八，厂，第七、九、第七、九、十牧场，奶十牧场，奶牛发展中心，牛发展中心，奶牛育种中奶牛育种中心、饲料分心、饲料分公司、销售公司、销售部部控股17家子公司控股80%40%40%企业集团财务管理特点企业集团财务管理特点ooooo以产权关系作为纽带，以母子公司为主体；以产权关系作为纽带，以母子公司为主体；多个企业法人组成多个企业法人组成组织结构具有多样性与开放性组织结构具有多样性与开放性企业集团规模巨大企业集团规模巨大生产经营具有连锁性和多元性生产经营具有连锁性和多元性三、企业集团的基本特征（财务领域）三、企业集团的基本特征（财务领域）单位：亿元199719981999200020012002200320042005010203040506070809021.327.131.740.347.254.363.270.481.1大企业集团户均资产总计20092009中国大企业集团竞争力中国大企业集团竞争力中国大企业集团竞争力中国大企业集团竞争力500500强（前强（前强（前强（前2020强）强）强）强）1 中国石油化工集团公司 146243938（营业收入，下同）2 中国石油天然气集团公司 127300293 3 国家电网公司 114073711 4 中国工商银行股份有限公司 49000400 5 中国移动通信集团公司 45185199 6 中国建设银行股份有限公司 40293700 7 中国人寿保险（集团）公司 37900940 8 中国银行股份有限公司 35227960 9 中国农业银行股份有限公司 33403700 10 中国中化集团公司 30897547 11 中国南方电网有限责任公司 28552483 12 宝钢集团有限公司 24683881 13 中国中铁股份有限公司 23461928 14 中国铁建股份有限公司 22614071 15 中国电信集团公司 22110274 16 中国建筑工程总公司 20715506 17 中国海洋石油总公司 1947885518 中国远洋运输（集团）总公司 19063965 19 中粮集团有限公司 18852644 20 中国联合网络通信集团有限公司 18804643百家领先企业集团总体分析百家领先企业集团总体分析3.百家领先企业集团总体分析四、领先指数设计和百家领先企业集团从地区来看：百家领先企业集团聚集形势明显，东部地区的北京、上海、广东都是百家领先企业集团较多的省、区。分东中西部地区来看，百家领先企业集团高度集中于东部地区。东、中、西部地区中百家领先企业集团的数量分别为84家、11家和5家。全国共有6家领先指数大于90.00的企业集团，全部属于东部地区，其中北京3家、上海2家、广东1家。从行业来看：个数：制造业最多，46家。领先指数：采矿业最高，91.19。企业集团财务管理特点企业集团财务管理特点 四、企业集团财务管理的特点四、企业集团财务管理的特点较之单一法人制企业，企业集团财务管较之单一法人制企业，企业集团财务管理的特征衍生于集团治理结构的多级法理的特征衍生于集团治理结构的多级法人制。人制。集团财务管理的主体复杂化集团财务管理的主体复杂化集团财务管理的基础是控制集团财务管理的基础是控制企业集团母子公司之间往往以资本为联系纽带企业集团母子公司之间往往以资本为联系纽带集团财务管理更加突出战略性集团财务管理更加突出战略性企业集团财务管理特点企业集团财务管理特点（1）集团财务管理集团财务管理主体主体复杂化复杂化v 与多级法人治理结构相对应，在财务管理的主与多级法人治理结构相对应，在财务管理的主体上，企业集团呈现为一元中心下的体上，企业集团呈现为一元中心下的多层级复多层级复合结构特征合结构特征v 子公司是独立法人，应具有独立的经营自主权子公司是独立法人，应具有独立的经营自主权和理财自主权和理财自主权v 但是，子公司应遵循总部统一的财务战略、财但是，子公司应遵循总部统一的财务战略、财务政策与基本财务制度务政策与基本财务制度企业集团财务管理特点企业集团财务管理特点（2）集团财务管理的基础是控制集团财务管理的基础是控制v 企业集团财务目标表现为成员企业个体财务目企业集团财务目标表现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在标对集团整体财务目标在战略上的统合性战略上的统合性v 企业集团财务管理目标的特殊性源自财务主体企业集团财务管理目标的特殊性源自财务主体的多级复合机构，子公司个体在理财过程中不的多级复合机构，子公司个体在理财过程中不可避免地会追求其自身利益最大化可避免地会追求其自身利益最大化v 母公司应进行统一协调合规划，确保整体利益母公司应进行统一协调合规划，确保整体利益最大化最大化企业集团财务管理特点企业集团财务管理特点（3）企业集团财务管理母子公司之间往往企业集团财务管理母子公司之间往往以资以资本为联系纽带本为联系纽带v 四种类型：全资子公司、控股子公司、参股子四种类型：全资子公司、控股子公司、参股子公司、关联子公司公司、关联子公司v 但是母子公司的资金运作仍有区别：但是母子公司的资金运作仍有区别：企业集团的资金运动涉及到多个财务主体及其不同企业集团的资金运动涉及到多个财务主体及其不同层面，是一个及其复杂的结构体系，层面，是一个及其复杂的结构体系，财务关系复杂财务关系复杂单个企业资金可调剂单个企业资金可调剂弹性较小弹性较小，而企业集团能够在，而企业集团能够在总部统一运筹和成员企业的协同配合下，调剂子公总部统一运筹和成员企业的协同配合下，调剂子公司的资金盈余司的资金盈余企业集团财务管理特点企业集团财务管理特点（4）集团财务管理更加突出）集团财务管理更加突出战略性战略性财务管理方式是指企业集团通过何种财务管理财务管理方式是指企业集团通过何种财务管理手段协调处理各方面的责权利关系，实现手段协调处理各方面的责权利关系，实现一体一体化化的财务战略和财务资源优化目的。的财务战略和财务资源优化目的。v 目前经常使用的管理方式有：目前经常使用的管理方式有：全面预算管理全面预算管理绩效评价考核绩效评价考核资金集中管理等资金集中管理等企业集团组织结构的定义企业集团组织结构的定义企业集团的组织结构，是根据企业集团企业集团的组织结构，是根据企业集团的战略目标，指定企业和人在集团中的的战略目标，指定企业和人在集团中的位置、明确责任、沟通信息、协调经营，位置、明确责任、沟通信息、协调经营，以实现战略目标的有机结合体。以实现战略目标的有机结合体。5.2 企业集团的组织结构企业集团的组织结构5.2 企业集团的组织结构企业集团的组织结构n 直线制直线制n 直线职能制直线职能制n 事业部制事业部制n 控股制控股制n 矩阵制矩阵制直线制（又称为垂直式）组织结构，是在直线制（又称为垂直式）组织结构，是在上下层企业之间的权责安排上呈直线分布上下层企业之间的权责安排上呈直线分布的组织结构形式，上级企业全权领导下级的组织结构形式，上级企业全权领导下级企业，权力集中在集团的最高层，各种经企业，权力集中在集团的最高层，各种经营指令层层下达。营指令层层下达。直线制直线制直线制直线制优点：权力集中、责任明确、信息传递方式简单、优点：权力集中、责任明确、信息传递方式简单、命令统一以及利于监督等。命令统一以及利于监督等。缺点：缺乏合理分工和横向协调、领导管理幅度和缺点：缺乏合理分工和横向协调、领导管理幅度和深度过大，容易产生武断决策行为等。深度过大，容易产生武断决策行为等。适用范围：只适用于新组建的内部成员少，业务经适用范围：只适用于新组建的内部成员少，业务经营范围窄、规模不是很大的企业营范围窄、规模不是很大的企业直线制直线制直线职能制（直线职能制（U型结构）是指企业集团中各型结构）是指企业集团中各级领导直接指挥与各职能人员（如财务、人级领导直接指挥与各职能人员（如财务、人力资源、技术人员）的业务指导相结合的一力资源、技术人员）的业务指导相结合的一种企业集团的组织结构形式。种企业集团的组织结构形式。直线职能制直线职能制直线职能制直线职能制优点：既保证了统一的指挥和管理，又能更好地发挥优点：既保证了统一的指挥和管理，又能更好地发挥各职能部门的作用，适用于经营领域比较单一的企业各职能部门的作用，适用于经营领域比较单一的企业集团。集团。缺点：没有从根本上改变直线制高度集权的不足之处。缺点：没有从根本上改变直线制高度集权的不足之处。适应性和灵活性较差。适应性和灵活性较差。适用范围：经营领域比较单一的企业集团适用范围：经营领域比较单一的企业集团直线职能制直线职能制事业部制（型组织结构）事业部制（型组织结构）事业部制结构（事业部制结构（M型结构）是在集团母公司型结构）是在集团母公司下面设立若干下面设立若干自主营运自主营运的业务部门的业务部门事业事业部，这些事业部可以按产品、地区、服务甚部，这些事业部可以按产品、地区、服务甚至生产程序来划分，每一事业部都包含了相至生产程序来划分，每一事业部都包含了相关的若干个子公司或其他集团成员。关的若干个子公司或其他集团成员。Apple计算机公司按区域的事业部制计算机公司按区域的事业部制首席执行官首席执行官Apple产品部产品部美国美国Apple分部分部欧洲欧洲Apple分部分部太平洋太平洋Apple分部分部各地区各地区销售服务部销售服务部和市场部门和市场部门西欧西欧北欧北欧法国法国南欧南欧加拿大加拿大澳大利亚澳大利亚日本日本拉丁美洲拉丁美洲远东远东事业部制组织结构事业部制组织结构O O 事业部制组织结构的特征：事业部制组织结构的特征：n 各事业部是具有各事业部是具有相对独立性、独立核算、自负盈相对独立性、独立核算、自负盈亏的利润中心亏的利润中心n 利润中心在生产、销售、采购、运输等各项经营利润中心在生产、销售、采购、运输等各项经营活动中具有自主权活动中具有自主权PDF created with pdfFactory Pro trial version 事业部制组织结构事业部制组织结构o 公司总部的主要职责：公司总部的主要职责：n 监督、评价、控制和协调监督、评价、控制和协调各事业部的活动各事业部的活动n 致力于制定战略性计划致力于制定战略性计划n 研究制定公司各项重要政策研究制定公司各项重要政策事业部制组织结构事业部制组织结构优点：既共享资源（研发、制造、营销、分配、采优点：既共享资源（研发、制造、营销、分配、采购），又独立经营，对最终成果负责。购），又独立经营，对最终成果负责。缺点：难以建立一套经营型的责任会计体系，以便缺点：难以建立一套经营型的责任会计体系，以便既共享资源，又分清责任。既共享资源，又分清责任。适用范围：在灵活多变的市场，事业部制是大多数适用范围：在灵活多变的市场，事业部制是大多数大中型企业集团的首选大中型企业集团的首选海尔集团超事业部制组织结构控股制（型组织结构控股制（型组织结构)控股制（控股制（H型结构）是一种几乎没有集中控制、相对型结构）是一种几乎没有集中控制、相对松散、扁平的组织类型。在松散、扁平的组织类型。在H型结构当中，一般设立一型结构当中，一般设立一个小型的总办事处，负责指导整个企业集团的生产与个小型的总办事处，负责指导整个企业集团的生产与销售活动，但基本上不对成员企业的生产和技术开发销售活动，但基本上不对成员企业的生产和技术开发活动进行协调和评估。每个成员企业都是独立的法人，活动进行协调和评估。每个成员企业都是独立的法人，有很大的决策空间，是投资中心。有很大的决策空间，是投资中心。在许多混合控股型的企业集团里，组织结构是控股在许多混合控股型的企业集团里，组织结构是控股制和事业部制相结合的。制和事业部制相结合的。控股制控股制母公司母公司甲子公司（全资控股）甲子公司（全资控股）子公司股东会子公司股东会子公司董事会子公司董事会总经理总经理乙子公司（拥有乙子公司（拥有80%）其他股东其他股东子公司董事会子公司董事会总经理总经理子公司股东大会子公司股东大会丙子公司（拥有丙子公司（拥有20%）其他股东其他股东子公司股东大会子公司股东大会子公司董事会子公司董事会总经理总经理矩阵制矩阵型组织结构是指在企业集团中既有按矩阵型组织结构是指在企业集团中既有按职职能能设置的纵向组织系统，又有按设置的纵向组织系统，又有按某一项目某一项目划划分的横向组织系统，而这相结合形成了交叉分的横向组织系统，而这相结合形成了交叉式的组织结构。式的组织结构。矩阵型矩阵型矩阵型组织矩阵型组织优点：富有灵活性优点：富有灵活性（1）职能型组织的协调问题迎刃而解，因为）职能型组织的协调问题迎刃而解，因为完成项目的所有关键人物一起工作。完成项目的所有关键人物一起工作。（2）节省开支。因为组织没有多余的人，所）节省开支。因为组织没有多余的人，所以避免了人员重复或浪费。以避免了人员重复或浪费。矩阵型组织矩阵型组织矩阵型组织矩阵型组织缺点：存在的两条权利线形成了双重指挥，违反了统一缺点：存在的两条权利线形成了双重指挥，违反了统一指挥原则。指挥原则。（1 1）对团队成员要求高，他们必须有足够好的人际沟）对团队成员要求高，他们必须有足够好的人际沟通能力、善于应变、有合作精神，才能使团队有效运转。通能力、善于应变、有合作精神，才能使团队有效运转。（2 2）项目结束后，团队马上解散，人员重组，容易影）项目结束后，团队马上解散，人员重组，容易影响士气。响士气。5.3 企业集团财务管理体制企业集团财务管理体制主要内容主要内容oooo企业集团财权划分体制企业集团财权划分体制企业集团财务管理的集权与分权企业集团财务管理的集权与分权企业集团财务管理体制设计企业集团财务管理体制设计企业集团财务机构企业集团财务机构企业集团财务管理体制企业集团财务管理体制财务管理体制的定义财务管理体制的定义指企业处理财务活动中的组织框架和管理机指企业处理财务活动中的组织框架和管理机制，主要包括组织框架的安排，财务管理权制，主要包括组织框架的安排，财务管理权限的划分和财务管理机构的设立等内容。限的划分和财务管理机构的设立等内容。企业集团财务管理体制企业集团财务管理体制企业集团财权划分体制企业集团财权划分体制财务权利大致可以份为：财务决策权、财财务权利大致可以份为：财务决策权、财务资源调配权、财务资源使用权和财务监务资源调配权、财务资源使用权和财务监控权。控权。“权”的含义与层次“权”的含义 “权权”的层次的层次集团战略发展集团战略发展公司公司政策结构控制结构政策结构控制结构等等对第一层次有重大对第一层次有重大影响的决策权影响的决策权对第一层次有一般对第一层次有一般影响的决策权影响的决策权日常的生产经营、日常的生产经营、财务、人事管理决财务、人事管理决策策成员企业内部的管成员企业内部的管理决策权理决策权人事权人事权生产经营权生产经营权财务权（融资、投财务权（融资、投资与分配）资与分配）财务权利财务权利财务决策权投资决策权；对外融资决策权；财务收益分配权；会计政策决定权；财务领导任免权财务资源调配权 预算决策权；流动资金调配权财务资源使用权财务监控权 财务权利财务权利企业集团财务管理体制企业集团财务管理体制集权管理集权管理集权管理集权管理就是把经营权限（包括财务权）就是把经营权限（包括财务权）特别是决策权集中在集团最高领导层，下特别是决策权集中在集团最高领导层，下属企业只有日常业务决策权限和具体的执属企业只有日常业务决策权限和具体的执行权。行权。集权式财务管理模式下，母公司对子公司的筹资、投集权式财务管理模式下，母公司对子公司的筹资、投资、利润分配等财务事项拥有绝对决策权，母公司以资、利润分配等财务事项拥有绝对决策权，母公司以直接管理的方式控制子公司的经营活动。直接管理的方式控制子公司的经营活动。在二次大战后的较长一段时间内，美国等西方国家的在二次大战后的较长一段时间内，美国等西方国家的财务管理普遍采取集权的管理模式财务管理普遍采取集权的管理模式这种集权化的机构往往带有较重的官僚色彩，容易挫这种集权化的机构往往带有较重的官僚色彩，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性。造性。集权管理集权管理优点：优点：(1)便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本；成本；(2)企业集团的理财目标容易得到子公司中贯彻执行，企业集团的理财目标容易得到子公司中贯彻执行，有利于克服子公司的本位主义，使企业集团的财务有利于克服子公司的本位主义，使企业集团的财务管理的效率提高；管理的效率提高；(3)有利于发挥母公司财务专家的作用，降低公司财有利于发挥母公司财务专家的作用，降低公司财务风险和经营风险；务风险和经营风险；(4)有利于统一调剂集团资金，降低资金成本有利于统一调剂集团资金，降低资金成本。集权管理集权管理缺陷：缺陷：（1）容易挫伤子公司的积极性，抑制子公司的灵活性）容易挫伤子公司的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；和创造性；（2）决策压力集中于母公司；）决策压力集中于母公司；（3）不利于母公司从烦琐的日常管理事务中解脱出来，）不利于母公司从烦琐的日常管理事务中解脱出来，去专注于对企业集团发展有长远影响的战略性问题；去专注于对企业集团发展有长远影响的战略性问题；（4）不利于分清母公司与子公司在经营方面的责任，）不利于分清母公司与子公司在经营方面的责任，难以建立科学的对子公司经营业绩的考核体系。难以建立科学的对子公司经营业绩的考核体系。集权管理集权管理集权管理的适用情况集权管理的适用情况企企业业集集团团规规模模不不大大，且且处处于于组组建建初初期期，可可以以通通过过集集权来规范子公司的财务管理行为；权来规范子公司的财务管理行为；子子公公司司在在集集团团的的重重要要性性使使得得母母公公司司必必须须对对其其进进行行集集权权管管理理，如如子子公公司司是是母母公公司司重重要要的的原原料料供供应应方方或或产产品销售对象；品销售对象；子子公公司司的的管管理理效效能能较较差差，需需要要母母公公司司通通过过集集权权管管理理来实现集团整体目标。来实现集团整体目标。集权管理集权管理企业集团财务管理体制企业集团财务管理体制分权管理分权管理分权管理分权管理就是把经营管理权限和决策权就是把经营管理权限和决策权分配给下属单位，集团最高层只集中少分配给下属单位，集团最高层只集中少数关系全局利益和发展的重大问题决策数关系全局利益和发展的重大问题决策权。权。分权管理分权管理母公司对子公司的财务权限主要集中在一些对企业集团整母公司对子公司的财务权限主要集中在一些对企业集团整体目标实现有重大影响的财务事项的决策权、对子公司经体目标实现有重大影响的财务事项的决策权、对子公司经营业绩的考核权、对子公司财务机构的指导权等三个方面。营业绩的考核权、对子公司财务机构的指导权等三个方面。子公司拥有充分的财务管理决策权，掌握子公司日常财务子公司拥有充分的财务管理决策权，掌握子公司日常财务决策权和管理权（资本融入及投出和运用、财务收支、财决策权和管理权（资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面）。务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面）。在这种财务管理模式下，子公司作为一个独立的法人企业在这种财务管理模式下，子公司作为一个独立的法人企业来看待，具有很大的独立性，母公司对子公司以间接管理来看待，具有很大的独立性，母公司对子公司以间接管理方式为主，一般不干预子公司的经营活动和财务活动。方式为主，一般不干预子公司的经营活动和财务活动。分权型管理模式下，母公司只保留子公司的重大财务分权型管理模式下，母公司只保留子公司的重大财务事项的决策权或审批权，其他管理权限下放给子公司，事项的决策权或审批权，其他管理权限下放给子公司，各地区的子公司在总公司的指导下，相对独立地从事各地区的子公司在总公司的指导下，相对独立地从事财务管理决策和运作。财务管理决策和运作。但是这种分权型管理模式无法实现集团公司财务集中但是这种分权型管理模式无法实现集团公司财务集中管理可能带来的规模效益，难以统一指挥和协调，企管理可能带来的规模效益，难以统一指挥和协调，企业集团财力资源难以进行全局性有效配置。业集团财力资源难以进行全局性有效配置。分权管理分权管理 优点：优点：（1）有利于发挥子公司参与管理的积极性；（）有利于发挥子公司参与管理的积极性；（2）子）子公司决策快捷，易于捕捉商机；公司决策快捷，易于捕捉商机；（3）有利于母公司从烦琐的日常管理事务中解脱出）有利于母公司从烦琐的日常管理事务中解脱出来，专注于对企业集团发展有长远影响的战略性问题；来，专注于对企业集团发展有长远影响的战略性问题；（4）减轻母公司的决策压力；）减轻母公司的决策压力；（5）有利于分清母公司与子公司在经营方面的责任，）有利于分清母公司与子公司在经营方面的责任，建立科学的对子公司经营业绩的考核体系。建立科学的对子公司经营业绩的考核体系。分权管理分权管理缺点：缺点：（1）难以统一指挥和协调集团整体，子公司各自为）难以统一指挥和协调集团整体，子公司各自为战，容易因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体战，容易因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；利益；（2）不利于企业集团整合资源，提高资源的利用效）不利于企业集团整合资源，提高资源的利用效益；益；（3）不便于发挥母公司财务调控功能，以及时发现）不便于发挥母公司财务调控功能，以及时发现子公司的风险和重大问题。子公司的风险和重大问题。分权管理分权管理 分权式集团财务管理的适用情况分权式集团财务管理的适用情况资本经营型企业集团；资本经营型企业集团；某些对集团没有重要影响的子公司。某些对集团没有重要影响的子公司。分权管理分权管理 折衷型财务管理模式折衷型财务管理模式 就是恰当的集权与分权，就是恰当的集权与分权，既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。在一定程度上克服过分分权或集子公司风险。在一定程度上克服过分分权或集权的缺陷，融合集权与分权的优势。权的缺陷，融合集权与分权的优势。企业集团财务管理体制企业集团财务管理体制折衷管理折衷管理子公司作为一个相对独立的法人企业看待，拥有一个法子公司作为一个相对独立的法人企业看待，拥有一个法人企业基本的财务管理权限。而母公司对子公司的财务人企业基本的财务管理权限。而母公司对子公司的财务权限主要集中在一些对企业集团整体目标实现有重大影权限主要集中在一些对企业集团整体目标实现有重大影响的方面；响的方面；（1）资金控制权：一是母公司掌握着对外筹集资金）资金控制权：一是母公司掌握着对外筹集资金的权力，子公司不能直接对外筹集资金；二是子公司的权力，子公司不能直接对外筹集资金；二是子公司的资金需要量由母公司核定，按计划进行控制。的资金需要量由母公司核定，按计划进行控制。（2）预算控制权：母公司掌握着制定预算的权力。）预算控制权：母公司掌握着制定预算的权力。（3）人事控制权：主要是指母公司对子公司财务部）人事控制权：主要是指母公司对子公司财务部门主要负责人的任免权。门主要负责人的任免权。（4）业绩考评权）业绩考评权折衷管理折衷管理优点：优点：（1）既有利于母公司控制子公司，又有利于发挥子公司）既有利于母公司控制子公司，又有利于发挥子公司参与管理的积极性。参与管理的积极性。（2）既有利于母公司从烦琐的日常管理事务中解脱出来，既有利于母公司从烦琐的日常管理事务中解脱出来，专注于对企业集团发展有长远影响的战略性问题；又有专注于对企业集团发展有长远影响的战略性问题；又有利于企业集团整合资源，提高资源的利用效益。利于企业集团整合资源，提高资源的利用效益。（3）既有利于分清母公司与子公司经济责任；又有利于）既有利于分清母公司与子公司经济责任；又有利于母公司政令在集团公司内部的贯彻。母公司政令在集团公司内部的贯彻。折衷管理折衷管理缺点：缺点：（1）企业集团对子公司的控制力不如集权型大，子公司）企业集团对子公司的控制力不如集权型大，子公司对企业集团理财目标的认可程度也不如集权型高，子公司对企业集团理财目标的认可程度也不如集权型高，子公司还存在一定的本位主义，讨价还价不可避免。还存在一定的本位主义，讨价还价不可避免。（2）子公司的经营积极性和主动性不如分权型高，在实）子公司的经营积极性和主动性不如分权型高，在实际执行过程中，往往会钻企业集团预算或计划的空子，形际执行过程中，往往会钻企业集团预算或计划的空子，形成上有政策下有对策的局面，不利于企业集团提高资源的成上有政策下有对策的局面，不利于企业集团提高资源的利用效益。利用效益。折衷管理折衷管理集权与分权集权与分权集权还是分权：管理学中的“哥德巴赫猜想”绝对集权分权 与 相对集权分权纵向集权分权 与 横向集权分权集权？分权？集什么权？分什么权？集多少权？分多少权？集权好？分权好？集权好？分权好？“权”的含义及其层次结构“集权”与“分权”的模糊性界定“集权”与“分权”本质的再认识“权”-决策管理权四个基本层次的权力结构没有绝对的集权，也没有绝对的分权并非针对权力结构的所有层次设计企业集团财务管理体制应考虑的因素设计企业集团财务管理体制应考虑的因素（1）企业集团规模的大小）企业集团规模的大小小型跨国公司：分散化的财务管理小型跨国公司：分散化的财务管理中型跨国公司：集权式财务管理中型跨国公司：集权式财务管理大型跨国公司：集中与分散相结合或偏向于分散的财大型跨国公司：集中与分散相结合或偏向于分散的财务管理务管理（2）企业集团的股权结构）企业集团的股权结构子公司大多是独资经营：财务管理权相对集中子公司大多是独资经营：财务管理权相对集中子公司大多是合资经营：财务管理权相对分散子公司大多是合资经营：财务管理权相对分散（3）企业集团的生产技术水平）企业集团的生产技术水平在技术方面要求较高的企业集团：分权式的财务管理在技术方面要求较高的企业集团：分权式的财务管理在技术方面要求较低的企业集团：集权式的财务管理在技术方面要求较低的企业集团：集权式的财务管理设计企业集团财务管理体制应考虑的因素设计企业集团财务管理体制应考虑的因素（4）不同国家的文化特性）不同国家的文化特性美国：分权式财务管理美国：分权式财务管理欧洲：集权式财务管理欧洲：集权式财务管理（5）区别不同的财务管理内容）区别不同的财务管理内容重要财务事项：集权式财务管理重要财务事项：集权式财务管理其他财务管理：分权式财务管理其他财务管理：分权式财务管理（6）竞争状况）竞争状况竞争激烈：分权式财务管理竞争激烈：分权式财务管理设计企业集团财务管理体制应考虑的因素设计企业集团财务管理体制应考虑的因素案例案例-高度集权型高度集权型万科万科“强势总部强势总部”模式模式总部集中了投资决策权、财务承诺权、融资权、总部集中了投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制定权；子公司定位于一个执行和操人事权和工资制定权；子公司定位于一个执行和操作的机构作的机构 资金由总部统一管理，一线子公司的主要款项支资金由总部统一管理，一线子公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。主要销售回款也集中存放在集团资金中心。案例案例-高度集权型高度集权型万科万科“强势总部强势总部”模式模式采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理。子公司职能采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理。子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理。理。总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高；总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高；而营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通而营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，以指导、服务子公司。以指导、服务子公司。万科管理系统的骨架：项目定位与发展流程、人事管理万科管理系统的骨架：项目定位与发展流程、人事管理流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理流程。流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理流程。春春 兰兰 集集 团团全资子公司（全资子公司（1010）控股子公司（控股子公司（9 9家）家）参股子公司（参股子公司（2 2）春春兰兰空空调调器器厂厂 维维修修服服务务公公司司春春兰兰压压缩缩机机厂厂 进进出出口口公公司司春春兰兰特特种种空空调调器器厂厂春春兰兰摩摩托托车车厂厂春春兰兰销销售售公公司司春春兰兰制制冷冷设设备备股股份份有有限限公公司司春春兰兰动动力力制制造造有有限限公公司司春春兰兰电电子子有有限限公公司司春春兰兰摩摩托托车车有有限限公公司司春春兰兰机机械械制制造造有有限限公公司司春春兰兰冷冷冻冻设设备备有有限限公公司司春春兰兰空空调调器器有有限限公公司司春春兰兰除除湿湿设设备备有有限限公公司司乐乐金金春春兰兰家家用用电电器器有有限限公公司司案例案例-小分权型小分权型 春兰集团公司（母公司）春兰集团公司（母公司）（决策中心与投资中心）（决策中心与投资中心）集团战略规划、资本经营、集团战略规划、资本经营、资产运作、利润分配、重大资产运作、利润分配、重大投资项目、主要产品与科技投资项目、主要产品与科技开发、市场营销战略与策略、开发、市场营销战略与策略、管理体制与重要规章制度、管理体制与重要规章制度、主要管理人员任命、重大人主要管理人员任命、重大人力资源开发、工资总额审定、力资源开发、工资总额审定、对外经贸合作、对外投资对外经贸合作、对外投资。子公司子公司 （管理职责与实施职责）（管理职责与实施职责）高度集中的决策权相对分散的执行权案例-小分权型 春兰集团公司每年向子公司下达指令性生产计划，各子公司在完成春兰集团公司每年向子公司下达指令性生产计划，各子公司在完成计划的前提下可作计划外生产的开发；计划内产品由春兰集团的销售计划的前提下可作计划外生产的开发；计划内产品由春兰集团的销售公司按内部转移价格统一收购，计划外产品可由各子公司自销；公司按内部转移价格统一收购，计划外产品可由各子公司自销；集团公司下拨计划内的生产、科研资金，而计划外的生产、科研费集团公司下拨计划内的生产、科研资金，而计划外的生产、科研费用由子公司自筹；用由子公司自筹；子公司的正经理由集团公司任命，副经理由经理提名报集团公司审子公司的正经理由集团公司任命，副经理由经理提名报集团公司审定；定；招工权归集团公司，选拔和解除权归子公司；招工权归集团公司，选拔和解除权归子公司；工资总额由集团公司审定，工资分配方案由各子公司自主决定；工资总额由集团公司审定，工资分配方案由各子公司自主决定；税后利润中属于集团公司按股比应得的部分，上缴集团；税后利润中属于集团公司按股比应得的部分，上缴集团；各子公司独立核算，之间往来均执行集团制定的内部转移价格各子公司独立核算，之间往来均执行集团制定的内部转移价格案例案例-小分权型小分权型集团