集团房地产开发部组织结构诊断报告.pptx

PAGE 1ZZ集团企业房地产开发部集团企业房地产开发部组织结构诊疗汇报组织结构诊疗汇报机密机密集团房地产开发部组织结构诊断报告第1页PAGE 2主要说明主要说明此次汇报为中期汇报，全部观点均非最终止论此次汇报为中期汇报，全部观点均非最终止论集团房地产开发部组织结构诊断报告第2页PAGE 3项目进程项目进程第第1-31-3天天07/23-07/25第第4-64-6天天07/26-07/28第第7-127-12天天07/29-08/03第第13-2413-24天天08/04-08/15资料搜集资料搜集内部研讨内部研讨高层访谈高层访谈内部研讨内部研讨问卷设计问卷设计中期汇报汇报中期汇报汇报访谈阶段访谈阶段中层访谈：66人次；高层访谈:13人次；外部访谈：7人次，电话访谈：15人次；其它人员：10人次 共计：共计：111人次人次撰写汇报撰写汇报高层访谈：6人次；中层访谈：12人次汇报汇报第第2929天天08/20高管交流高管交流问卷发放问卷发放问卷分析问卷分析汇报初稿成形汇报初稿成形第第25-2825-28天天08/16-08/19内部汇报内部汇报中期汇报形成中期汇报形成中层人员访谈中层人员访谈资料搜集资料搜集外部调研外部调研集团房地产开发部组织结构诊断报告第3页PAGE 4导读导读提议提议 业务流程业务流程诊疗诊疗 职能、职责职能、职责诊疗诊疗 管理与组管理与组织诊疗织诊疗总论总论集团房地产开发部组织结构诊断报告第4页PAGE 5ZZZZ集团开发部经过发展已经初具规模，面临着良好内外集团开发部经过发展已经初具规模，面临着良好内外部机遇，开发部必须开始新一轮创业部机遇，开发部必须开始新一轮创业开发部开发面积1988年成立ZZ集团开发部利用“ZZ”品牌优势和发挥 规模效应，企业快速成长。受国家宏观调控影响“货币从紧”政策规范房地产市场大力发展住宅建设申奥成功扩大了 投资需求住宅产业将成为新经济增加点企业制改造方案取得ZZ集团同意1988199719981999年份开发部发展历程成长久成长久低潮期低潮期复苏期复苏期二次发展期二次发展期199619951994199319921991 1990 1989稳定时稳定时集团房地产开发部组织结构诊断报告第5页PAGE 6开发部过去成功主要是取决于抓住了房地产市场开发部过去成功主要是取决于抓住了房地产市场良好发展机遇和依靠良好发展机遇和依靠ZZZZ集团大力支持集团大力支持开发部职员认为企业开发部职员认为企业过去取得成功原因过去取得成功原因资料起源：调查问卷伴随市场经济推进和开发部企业制改造完成，开发部从ZZ集团取得支持将越来越小，未来成功关键是培养自己竞争优势43.58%集团房地产开发部组织结构诊断报告第6页PAGE 7当前房地产市场竞争日趋激烈，企业间竞争也正逐步当前房地产市场竞争日趋激烈，企业间竞争也正逐步从单纯产品竞争转向企业综合实力竞争从单纯产品竞争转向企业综合实力竞争竞争模式：竞争模式：从简单产品竞争向 综合实力和管理竞争前进！不停涌现出先进开发理念：环境保护概念、人文概念、欧陆概念、IT概念产品形式变换无穷：从SOHO到TOWNHOUSE；从一层下跃式到迷你小复式市场研究愈发引发重视、竞争对手以全方面营销理念取得竞争优势原来是拼规模，现在是拼效益、拼实力、拼管理开发总天鸿万科大成海外华远上海房地产商北辰集团品牌优势会构建房地品牌优势会构建房地产行业关键竞争力产行业关键竞争力集团房地产开发部组织结构诊断报告第7页PAGE 8而在激烈市场竞争中，开发部竞争优势正在逐步而在激烈市场竞争中，开发部竞争优势正在逐步下降下降综合排名综合排名ZZ开发部第五名开发部第五名近五分之三人认为，“ZZ”品牌优势正在逐步下降资料起源：市场部汇报集团房地产开发部组织结构诊断报告第8页PAGE 9员工在对开发部未来发展方向感到迷惑同时，对员工在对开发部未来发展方向感到迷惑同时，对开发部前景表示担心开发部前景表示担心只有只有10%人了解开发部发展规划人了解开发部发展规划只有只有7%员工对开发部前景很看好员工对开发部前景很看好 超出五分之三员工认为开发部未来应该依靠房地产，向相关产业发展超出五分之三员工认为开发部未来应该依靠房地产，向相关产业发展集团房地产开发部组织结构诊断报告第9页PAGE 10从内部来看，开发部管理暴露出来一些问题从内部来看，开发部管理暴露出来一些问题开发部当前存在主要问题开发部当前存在主要问题集团房地产开发部组织结构诊断报告第10页PAGE 11员工认为诸如资金、人才、运行和分配机制等问员工认为诸如资金、人才、运行和分配机制等问题会成为滞约开发部未来发展严重障碍题会成为滞约开发部未来发展严重障碍员工员工认为认为制约制约开发开发部未部未来发来发展主展主要原要原因因集团房地产开发部组织结构诊断报告第11页PAGE 12出现以上问题原因之一是因为开发部得到总企业出现以上问题原因之一是因为开发部得到总企业大力支持同时，更多受到了一些制约大力支持同时，更多受到了一些制约总企业统过多，管过死开发部作为集团企业利润大户，集团企业不想放权，不过又缺乏有效管理不是按照市场规律去管理，更多是行政指令招投标管理中行政干预年度资金审批计划程序复杂且速度慢上报项目审批决议慢，丧失了许多商业机会 土建企业背景总企业与高度市场化房地产行业运作模式相差较大，行政式管理一个直接弊端是外行领导内行，造成机会丧失且损害了开发部主动性集团房地产开发部组织结构诊断报告第12页PAGE 13同时，从业务运作角度来看，开发部市场化思绪同时，从业务运作角度来看，开发部市场化思绪还没有打开，市场意识不强还没有打开，市场意识不强房地产市场开发商营销活动金融市场劳动力市场技术市场信息市场消费者或用户文化社会法律环境政府总市场项目上马缺乏论证项目策划缺乏整体概念市场营销力度不够 客户服务意识不强品牌意识不足集团房地产开发部组织结构诊断报告第13页PAGE 14业务部门设置成橄榄型结构，业务部门设置成橄榄型结构，“重生产、轻项目重生产、轻项目研究、轻销售研究、轻销售”市场研究项目规划工程建设销售提供项目规划条件（市场需求信息）项目立项参加项目论证完工图参加前期项目论证项当前期项当前期项目建设项目建设产品销售产品销售参加项目规划交接项目工程质量反馈开发部在运行模式上不符合房地产行业特点“项目研究和规划是创造利润过程，项目建设是成本控制过程，产品销售是实现利润过程”开发部在管理上仍延续建筑安装/施工企业运行模式，重项目施工，轻项目研究和规划设计，使项目成本控制基本处于失控状态，甚至造成很多项目投资失误远景花园、晨光嘉园因为缺乏开发组织总设计造成产品没有明确市场定位集团房地产开发部组织结构诊断报告第14页PAGE 15再者，一些不良行为和习惯也限制了开发部发展再者，一些不良行为和习惯也限制了开发部发展集团房地产开发部组织结构诊断报告第15页PAGE 16所以，将要进行改制，为所以，将要进行改制，为ZZ开发部发展提供了一开发部发展提供了一个良好机遇同时，更对开发部经营管理提出了更个良好机遇同时，更对开发部经营管理提出了更高要求高要求q自主经营q自负盈亏q自我发展q建立适应市场改变快速反应机制q引进合理竞争人才机制，加强人力资源开发q增强企业管理q降低不良资产q积累优质资产q开展资本运行q扩宽融资渠道q提升融资能力改制后集团房地产开发部组织结构诊断报告第16页PAGE 17开发部当前急待处理三个问题，从而为企业发展开发部当前急待处理三个问题，从而为企业发展积累必备增加条件积累必备增加条件建立取得竞争优势人力资源管理体系建立取得竞争优势人力资源管理体系面向市场，建立适合企业未来发展组织面向市场，建立适合企业未来发展组织架构架构优化房地产业务流程，加强成本控制优化房地产业务流程，加强成本控制集团房地产开发部组织结构诊断报告第17页PAGE 18导读导读提议提议 业务流程业务流程诊疗诊疗 职能、职责职能、职责诊疗诊疗 管理与组管理与组织诊疗织诊疗总论总论母子企业母子企业领导领导沟通沟通组织组织集团房地产开发部组织结构诊断报告第18页PAGE 19开发部当前正在主动开展三层面业务上，需要对未来开发部当前正在主动开展三层面业务上，需要对未来发展战略进行通盘考虑，尤其是要考虑各分发展战略进行通盘考虑，尤其是要考虑各分/子企业子企业资源配置和发展方向资源配置和发展方向第一层面第一层面确保关键业务运作（房地产开发）第二层面第二层面发展新业务（物业管理、租赁）第三层面第三层面开创未来业务机会（网络宽带）、旅游、新材料、生物科学开发部发展开发部发展业务业务房地产开发？业务物业管理？业务业务网络宽带？开发部资源是有限，怎样向多个业务进行资源配置？开发部资源是有限，怎样向多个业务进行资源配置？时间价值集团房地产开发部组织结构诊断报告第19页PAGE 20对子企业管理还是作为开发部职能部门来管理对子企业管理还是作为开发部职能部门来管理子企业股东大会子企业经理层子企业董事会子企业监事会委托代理委托代理委托监督监督ZZ房地产开发企业影响全部权全部权控制权控制权经营权经营权子企业法人治理结构开发部高层领导兼任子企业董事会组员主要职务过多，直接对分、子企业发号施令，子企业难以真正独立经营。同时，也会造成角色混同，形成自己监督和考评自己现象集团房地产开发部组织结构诊断报告第20页PAGE 21分分/子企业在日常运行中存在着一些问题子企业在日常运行中存在着一些问题1、开发部在总体发展战略上欠缺考虑，所以有子企业设置往往出于一个暂时性考虑，在其未来发展方向和资源整合方面考虑不多，缺乏对下属企业战略指导2、下属子企业即使完善法人治理结构，但董事会没行使决议控制权、监事会没行使监督权、董事会/监事会/经理层职责不明确3、开发部对子企业日常运行干预过多，集中于管理详细事情，子企业经理层没有日常经营管理权4、过于强调各子/分企业与开发部之间同一性，造成下属企业不愿意负担责任，缺乏发展主动性5、对分、子企业经理缺乏有效经济考评指标，也缺乏对应激励；造成下属企业缺乏发展压力与动力6、母子企业资产不是完全清楚，将造成在对子企业进行考评时缺乏正确依据集团房地产开发部组织结构诊断报告第21页PAGE 22导读导读提议提议 业务流程业务流程诊疗诊疗 职能、职责职能、职责诊疗诊疗 管理与组管理与组织诊疗织诊疗总论总论母子企业母子企业领导领导沟通沟通组织组织集团房地产开发部组织结构诊断报告第22页PAGE 23员工对当前高层领导存在一些看法员工对当前高层领导存在一些看法近二分之一员工对高层信近二分之一员工对高层信任度正在逐步下降任度正在逐步下降集团房地产开发部组织结构诊断报告第23页PAGE 24总经理当前主要精力放在了改制和融通资金等最紧迫总经理当前主要精力放在了改制和融通资金等最紧迫外部沟通交流上，内部业务运作精力投入不多外部沟通交流上，内部业务运作精力投入不多职能详细工作企业总体战略策划企业经营策略制订，完成年度经营目标外部沟通交流建设高效组织团体策划和草拟企业发展战略，在对企业发展战略深入了解基础上提议调整企业发展战略发掘未来企业发展机会制订企业年度经营计划，并进行计划分解对经营计划实施情况进行监督、控制与外部公众如银行联络和沟通与ZZ集团汇报和沟通副总经理、直接下属职能部门责任人协调、选择和考评主持、推进关键管理流程和规章制度教练、指导选择人才企业文化塑造和强化20%15%50%15%普通时间分配总体战略策划经营计划制订、分解、控制建设高效组织团体外部沟通交流集团房地产开发部组织结构诊断报告第24页PAGE 25业务部门分别由总建筑师、副总经理、副总经济师负业务部门分别由总建筑师、副总经理、副总经济师负责，业务流程分割严重责，业务流程分割严重总经理工程管理室合作管理室预算协议室销售中心市场部规划管理室总建筑师副总经理副总经理副总经济师这种决议指挥系这种决议指挥系统最大问题在于统最大问题在于高层领导之间难高层领导之间难以协调，尤其是以协调，尤其是每位副总只担任每位副总只担任一个部门工作相一个部门工作相当于室主任职责，当于室主任职责，不可能从全局角不可能从全局角度考虑问题，造度考虑问题，造成部门本位主义，成部门本位主义，决议效率低、扯决议效率低、扯皮现象严重皮现象严重集团房地产开发部组织结构诊断报告第25页PAGE 26实际运作中横向沟通不畅，造成决议速度慢，对实际运作中横向沟通不畅，造成决议速度慢，对市场反应能力慢市场反应能力慢房地产业务流程应该是一个连贯过程，这其中：销售中心对用户需求识别、市场部对项目标可研分析、规划室对图纸设计、预算室对成本预算、工程室对工程实施可能性必须保持一致。各部门充分横向沟通有利于将各部门目标汇总成企业整体目标。总经理市场部总建规划管理室副总经理预算协议室副总经理工程管理室副总经理销售中心房地产开发流程房地产开发流程集团房地产开发部组织结构诊断报告第26页PAGE 27二分之一左右员工认为业务流程不畅原因在于缺乏二分之一左右员工认为业务流程不畅原因在于缺乏总体协调，且认为应该由一位副总来统一协调各业总体协调，且认为应该由一位副总来统一协调各业务部门工作务部门工作集团房地产开发部组织结构诊断报告第27页PAGE 28导读导读提议提议 业务流程业务流程诊疗诊疗 职能、职责职能、职责诊疗诊疗 管理与组管理与组织诊疗织诊疗总论总论母子企业母子企业领导领导沟通沟通组织组织集团房地产开发部组织结构诊断报告第28页PAGE 29集权与分权：从整个开发部来看，当前是一个高集权与分权：从整个开发部来看，当前是一个高度集权模式，这种模式不便于发挥职员主动性，度集权模式，这种模式不便于发挥职员主动性，也不利于培养人才和增加员工责任心也不利于培养人才和增加员工责任心集权：是把较多和较主要经营管理权责集中于企业高层组织管理方式。优点：统一指挥、强化控制；缺点：限制下级主动性和创造性。近八成员工认为在向上级请示工作时，近八成员工认为在向上级请示工作时，出现上级需向他上级请示后才给予回复出现上级需向他上级请示后才给予回复情况情况集团房地产开发部组织结构诊断报告第29页PAGE 30站预算工程项目经理工程管理室主任工程管理室责任人预算协议室开发部经理财务室总会计师比如：因为缺乏部门预算权限，造成审批时间比如：因为缺乏部门预算权限，造成审批时间过长过长项目工程款签字财务室付款集团房地产开发部组织结构诊断报告第30页PAGE 31指挥系统：多头指挥与越级汇报现象造成指挥系统指挥系统：多头指挥与越级汇报现象造成指挥系统失灵失灵降低上级威信损害管理者在员工中整体形象近八组员工在日常工作中或多或少存在着接收领导多头指挥现象日常管理中，二分之一以上人认为上下级汇报存在越级现象集团房地产开发部组织结构诊断报告第31页PAGE 32制度建设：即使有比较完善文本化制度，不过因制度建设：即使有比较完善文本化制度，不过因为执行不利，造成了制度成为为执行不利，造成了制度成为“摆设摆设”招投标制度材料设备采购制度图纸会签制度实际工作中并未按制度严格执行降低制度权威性降低制度权威性52.94%集团房地产开发部组织结构诊断报告第32页PAGE 33权责问题：员工认为在需要部门合作事务中，部权责问题：员工认为在需要部门合作事务中，部门之间责任界定不清楚，轻易出现责任推委或者门之间责任界定不清楚，轻易出现责任推委或者扯皮现象扯皮现象推委地带推委地带职责明确职责明确职责明确推委地带职责明确预算协议室规划管理室工程管理室销售中心五成五成员员工认为各部门间责任界定不够明确工认为各部门间责任界定不够明确集团房地产开发部组织结构诊断报告第33页PAGE 34比如：工程交接缺乏工程监督机构验收程序；销比如：工程交接缺乏工程监督机构验收程序；销售中心没有参加工程交接步骤，造成最终在处理售中心没有参加工程交接步骤，造成最终在处理客户投诉时，责任不能划分清楚客户投诉时，责任不能划分清楚规划管理室施工单位物业销售中心工程管理室将销售中出现工程质量、用户反馈信息及时与相关部门协商在工程交接前，应该成立工程质量验收小组（组员由规划、工程、物业、销售中心组成），对交接工程进行验收，从而为物业管理和销售创造良好条件，而实际工程交接过程中，工程管理室是与物业进行交接，而销售中心没有参加其中，给产品销售带来被动工程交接图纸或技术交接集团房地产开发部组织结构诊断报告第34页PAGE 35导读导读提议提议 业务流程业务流程诊疗诊疗 职能、职责职能、职责诊疗诊疗 管理与组管理与组织诊疗织诊疗总论总论母子企业母子企业领导领导沟通沟通组织组织集团房地产开发部组织结构诊断报告第35页PAGE 36横向沟通：大多数员工对于各部门之间配合不满意横向沟通：大多数员工对于各部门之间配合不满意近三分之一员工认为工作中需要其它部门配合时，相关部门配合不好近二分之一员工认为不能及时了解到其它部门相关信息44%员工认为流程不畅主要原因在于部门本位主义严重调查显示：规划管理室75%员工、项目部53%员工都认为工作中需要其它部门配合时，相关部门配合不好。集团房地产开发部组织结构诊断报告第36页PAGE 37横向沟通：部门对口人员协调不力，信息传递慢横向沟通：部门对口人员协调不力，信息传递慢普通员工二级主管一级主管普通员工二级主管一级主管部门部门 部门间对口人员协调不力造成横向联络常处于倒U字形沟通模式 被调查员工中40%会在协调相关部门事务时向自己上级反应集团房地产开发部组织结构诊断报告第37页PAGE 38纵向沟通：上下级部门之间沟通效果差，没有纵向沟通：上下级部门之间沟通效果差，没有形成勉励员工提合理化提议气氛形成勉励员工提合理化提议气氛层级沟通层级沟通副总经理、主管普通员工总经理只有不到十分之一人能够只有不到十分之一人能够经常地充分地使用自己提议权经常地充分地使用自己提议权集团房地产开发部组织结构诊断报告第38页PAGE 39鉴于当前各部门之间缺乏沟通和协作现实状况，鉴于当前各部门之间缺乏沟通和协作现实状况，全部员工认为企业价值取向首先应该是团体精神全部员工认为企业价值取向首先应该是团体精神文组织文化反应了组织组员思想中深层次价值观、假定、信念和思维过程。调查显示：员工认为企业价值取向应是团体精神、人尽其才、不停创新和以人为本。集团房地产开发部组织结构诊断报告第39页PAGE 40导读导读提议提议 业务流程业务流程诊疗诊疗 职能、职责职能、职责诊疗诊疗 管理与组管理与组织诊疗织诊疗总论总论集团房地产开发部组织结构诊断报告第40页PAGE 41职能微弱：制订发展规划参谋职能没有充分发挥职能微弱：制订发展规划参谋职能没有充分发挥对经济环境和技术环境分析不够行业信息搜集（包含竞争对手、政策法规、客户需求、技术发展趋势等）不全方面对新兴行业和相关行业信息搜集基本没有缺乏从事企业战略研究关键人员经理班子财务部市场部对企业发展规划缺乏分析广度和深度财务部在投资、财务和预算方面职能匮乏，无法对战略计划制订提供有效支持参谋职能发挥不充分集团房地产开发部组织结构诊断报告第41页PAGE 42职能微弱：财务管理职能发挥不充分职能微弱：财务管理职能发挥不充分财务管理职能财务管理职能 财务管理各职能具备职责财务管理各职能具备职责 企企业业经经营营运运作作财务审计税务会计投资预算宏观经济预测金融市场预测企业资金供需预测调度资金.资金筹措计划成本计划资金需要量计划利润计划.费用计划调查投资环境制订投资汇报分析投资效益投资事项处理参加投资意见汇总报表计帐职能对帐职能考评经济效益.税法分析掌握交税纳税税务效益分析税务事项处理.股权审计预算审计投资审计会计审计税务审计注：表示财务部门现有职责对分支机构财务检验集团房地产开发部组织结构诊断报告第42页PAGE 43职能微弱：缺乏财务监督，审计职能不足，难于确职能微弱：缺乏财务监督，审计职能不足，难于确保财会信息一致性、客观性、完整性，实现可控、保财会信息一致性、客观性、完整性，实现可控、在控在控其它部门拆迁企业租赁企业工程部规划部销售中心当前开发部审计工作基本处于空白当前开发部审计工作基本处于空白财务审计预算审计投资审计会计审计税务审计固定资产审计项目审计协议审计集团房地产开发部组织结构诊断报告第43页PAGE 44职能微弱：人力资源管理从事过多事务性工作，其人力职能微弱：人力资源管理从事过多事务性工作，其人力资源规划、员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥资源规划、员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥人力资源战略规划人力资源战略规划职业生涯设计职业生涯设计招聘与培训招聘与培训薪酬与激励设计薪酬与激励设计绩效考评绩效考评基本缺乏人事档案人事档案职称评定职称评定工资管理工资管理劳动协议管理劳动协议管理投入不足或效果不好现在主要工作战略性工作投入不足战略性工作投入不足事务性工作，占据事务性工作，占据8 80%以上时间和精力以上时间和精力集团房地产开发部组织结构诊断报告第44页PAGE 45职能微弱：开发部没有将项目成本计划、控制、监督职能微弱：开发部没有将项目成本计划、控制、监督功效形成闭环系统，成本控制、监督职能执行不到位功效形成闭环系统，成本控制、监督职能执行不到位市场部规划管理室工程管理室销售中心财务部项目建设成本因为前期项目论证和分析不到位，事先控制职能发挥不充分，造成后期项目成本计划控制指标偏差较高，使后续成本控制难度较大；以及项目成本监控职能缺位，造成项目整体成本增高集团房地产开发部组织结构诊断报告第45页PAGE 46财务室：在财务职能发挥上有很大不足，财务室：在财务职能发挥上有很大不足，主要以会计职能为主主要以会计职能为主财务部现金银行出纳往来对帐核销资产核实会计职能投资、审计、财务计划、分析成本核实、税务集团房地产开发部组织结构诊断报告第46页PAGE 47财务室：成本会计管理职能发挥并不完全财务室：成本会计管理职能发挥并不完全对开发部生产经营过程中发生一切花费，进行计量、统计、归集、分配、汇总，计算出个成本对象总成本和单位成本。反应职能反应职能计划和预计划和预算职能算职能成本计划是预先要求企业计划期内产品生产消耗和各种产品成本水平。控制职能控制职能分析、评分析、评价职能价职能经过对企业成本控制使产品成本按照人们预先测算确定成本水平进行，从而预防浪费，使资源得到合理使用。利用成本核实资料，对影响成本升降各种原因进行科学分析比较，研究成本变动原因和原因，了解成本变动规律，需求降低成本路径。企业现在成本会计发挥了反应职能，如实统计了实际消耗。集团房地产开发部组织结构诊断报告第47页PAGE 48综合办公室：实际上兼有总经理办公室、人力资源部、综合办公室：实际上兼有总经理办公室、人力资源部、党委办公室三项职责，不利于专业职能发挥党委办公室三项职责，不利于专业职能发挥综合办公室经理办职能（主任1人）计算机管理（副主任1人）人力资源职能党委办职能（副主任1人）工会职能（工会副主席1人）秘书工作信访工作各职能协调（1人）文件管理企业资质管理办公室值班（1人）印件管理信访接待办公室值班（1人）档案管理（3人）计算机应用开发计算机系统维护计算机设备管理（3人）房库数据录入（2人）人事调配人事档案职称评定（1人）工资管理劳动协议管理劳动统筹缴费（1人）职员收入台帐职员养老保险（1人）党委组织、宣传业务党校职员教育（1人）宣传报导（1人）总经办职责党办职责人力资源职责集团房地产开发部组织结构诊断报告第48页PAGE 49市场部：定位不明确，业务受多重领导市场部：定位不明确，业务受多重领导市场部发展战略项目策划计划统计市场调查计划统计受双重领导（总经理、生产副经理），可能出现都领导或无人领导，很轻易造成真空地带成本计划发展战略研究、改制与项当前期研究在业务层面上是完全不一样，不应由同一部门来负担改制集团房地产开发部组织结构诊断报告第49页PAGE 50规划管理室：项目规划技术审核职能缺失规划管理室：项目规划技术审核职能缺失规划管理室技术管理项目管理规划管理室技术审核岗位缺位，不能对项目规划图纸、单体设计图纸进行技术审核，使项目施工中，图纸变动频繁，造成项目建设成本增加集团房地产开发部组织结构诊断报告第50页PAGE 51工程管理室：综累计划、统计不应负担开发部整体计划、工程管理室：综累计划、统计不应负担开发部整体计划、统计职能，而仅做本部门内工程计划和统计；工程管理室统计职能，而仅做本部门内工程计划和统计；工程管理室技术审核职能缺失技术审核职能缺失工程管理室图纸管理综累计划办开工证项目部档案综合统计技术管理项目部项目部。项目标整套图纸归档比较及时，但项目变更图纸及相关资料不能上交开发部档案室，造成项目图纸不完整，给日后工作带来更大麻烦开发部综累计划和统计放到工程管理室位置太低，不符合企业管理程序，工程管理室仅应负责生产步骤计划和统计技术管理仅起到对项目标日常协调功效，技术审核、指导职能发挥不充分，造成图纸修改次数多，工程预算准确度低，工程成本控制难度大集团房地产开发部组织结构诊断报告第51页PAGE 52项目部：出现多头指挥而且管理权限太小不利于项目部：出现多头指挥而且管理权限太小不利于调动其主动性调动其主动性工程管理室图纸管理综累计划办开工证项目部档案综合统计技术管理项目部项目部。开发部直接任命项目经理并直接干预项目管理，而工程管理室又起到“行政管理职能”，多头指挥项目部管理权限太小，不利于调动项目部主动性集团房地产开发部组织结构诊断报告第52页PAGE 53预算协议室：招投标制度没有严格执行预算协议室：招投标制度没有严格执行预算协议室协议管理工程概算材料设询价审查招投标管理台帐及档案即使有严格招投标制度，不过在实际执行过程中，一些厂家早已内定，没有完全市场化，这种做法不利于整体工程成本控制因为预算协议室没有建立市场化、系统化材料/设备询价数据库，使招投标、工程核实及项目成本控制难于与市场接轨，给成本控制带来更大难度集团房地产开发部组织结构诊断报告第53页PAGE 54销售中心：应采取收支两条线，资金管理功效将销售中心：应采取收支两条线，资金管理功效将划拨出去，成立结算中心挂靠财务部进行管理划拨出去，成立结算中心挂靠财务部进行管理销售中心营销策划资金管理前期管理销售管理代办服务办公室千鹤嘉园销售区晨光花园销售区惠中里销售区万柳花园销售区因为销售中心售房现金流量很大，不便于将资金管理放在销售中心，考虑销售中心收支两条线，成立结算中心放到财务部集团房地产开发部组织结构诊断报告第54页PAGE 55导读导读提议提议 业务流程业务流程诊疗诊疗 职能、职责职能、职责诊疗诊疗 管理与组管理与组织诊疗织诊疗总论总论集团房地产开发部组织结构诊断报告第55页PAGE 56项当前期可行性研究中，预算协议室、财务室没有参项当前期可行性研究中，预算协议室、财务室没有参加前期项目研究，造成项目成本计划操作性差加前期项目研究，造成项目成本计划操作性差资料起源：访谈分析市场研究市场研究销售销售高层领导高层领导预算预算项目确定实施寻找项目NN工程工程财务财务规划规划项目评定？方案同意？方案同意？方案同意？方案同意？编制项目方案方案评定？方案评定？方案评定？方案评定？方案评定？方案评定？方案评定？下发项目实施纲要简单经济测算YYYYYYYYYYYYN将项目实施纲要下发到各相关部门移交其它步骤参加项目市场调研N项目实施纲要项目实施纲要项目实施纲要项目实施纲要项目实施纲要项目实施纲要技术支持规划用地许可证技术支持市场需求预算指导项目研究前期，预算室应对市场部提供技术支持，但实际极少参加，从而使项目测算准确度降低，成本计划偏差较大；财务部也应参加前期项目研究，方便进行项目成本控制技术支持土地基本情况集团房地产开发部组织结构诊断报告第56页PAGE 57规划部业务流程之一：预算协议室没有参加项目规划评规划部业务流程之一：预算协议室没有参加项目规划评定和关键作业流程，无法为后续项目招投标作准备定和关键作业流程，无法为后续项目招投标作准备资料起源：访谈分析规划规划销售销售高层领导高层领导预算预算委托设计院规划设计向市房地局申办证件方案同意？项目立项NN工程工程财务财务市场部市场部计委/建委同意？参加？参加？参加？参加？参加？向规划委申报规划方案同意？同意？参加？参加？参加？参加？参加？参加？市规委交方案综合向市计委建委审批YYYYYYYYYYYYN土地规划许可证YN进行下道程序大市政协调会预算协议室应参加项目规划方案评定，方便为后续招投标作好前期准备，不然极难作出准确、合理招投标方案或预算方案集团房地产开发部组织结构诊断报告第57页PAGE 58规划部业务流程之二：预算协议室没有参加项目施工图交接规划部业务流程之二：预算协议室没有参加项目施工图交接资料起源：访谈分析规划规划销售中心销售中心高层领导高层领导预算预算初步设计方案会签方案同意？六图二书设计NN工程工程财务财务市场部市场部向首规委申报？向市政规划委报批市政规划委同意？同意？委托设计院单体设计YYY提供市场需求信息向市规委办理工程规划许可证公建配套协议年度施工任务委托设计院施工图设计设计院施工图交接施工图N参加会签参加会签参加会签参加会签参加会签参加会签参加会签参加会签参加会签预算协议室应参加项目规划初步方案及施工图设计方案评审，方便对整体项目有更深了解，为项目成本控制掌握全方面信息资料，不然预算就不会客观、合理集团房地产开发部组织结构诊断报告第58页PAGE 59在办相关证件过程中，部门之间衔接不畅，造成工作效率低在办相关证件过程中，部门之间衔接不畅，造成工作效率低规划规划销售中心销售中心市场市场预算预算工程工程财务财务报选址咨询意见函房地局咨询意见用地许可证用地许可证评地价交出让金提供支持开工计划任务规划许可证规划许可证规划许可证办理测绘提供相关资料产权证产权证办证一些步骤对人员综合素质要求较高，而当前人员能力还不够全方面，造成工作效率低，部门之间衔接不畅。集团房地产开发部组织结构诊断报告第59页PAGE 60项目资金使用计划流于形式，决议随机性大项目资金使用计划流于形式，决议随机性大项目部项目部工程管理室工程管理室预算协议室预算协议室规划管理室规划管理室高层领导高层领导财务室财务室成立项目小组掌握现场情况三通一平计划签署水电协议审批审批NYN执行三通一平上报资金使用计划审批N审批YN提供规划图纸编制小区开发实施计划审图；组织设计交底审批YN组织市政报装审定市政建安协议委托监理办理开工手续包含招投标编制生产计划组织开工项目部上报项目资金使用计划通常流于形式，靠高层领导随机决议，使财务难以作好资金平衡审批YN审批NY开始集团房地产开发部组织结构诊断报告第60页PAGE 61预算协议室预算协议室工程管理室工程管理室招标单位招标单位规划室规划室施工图审查审核编写招标文件和标N审批办理招标登记、组织答疑Y高层领导高层领导工程招投标程序缺乏高层领导审批，不利于总体工程招投标程序缺乏高层领导审批，不利于总体成本控制成本控制开始提供图纸及资料招标办招标办编写招标文件和标提供相关资料资质审查发放标书及图纸NY资料聚集参加？开标、评标施工单位编投标价格确定中标单位参加？NNYY签定协议中标单位项目招投标在文件准备和标编制中缺乏高层领导审批程序，不利于总体成本控制参加？YN提供技术条件集团房地产开发部组织结构诊断报告第61页PAGE 62预算协议室预算协议室工程管理室工程管理室招标单位招标单位规划室规划室施工图审查审核编写招标文件和标N审批办理招标登记、组织答疑Y高层领导高层领导设计图纸缺乏技术审核，给后续招投标、工程预设计图纸缺乏技术审核，给后续招投标、工程预算、项目建设等工作带来更多麻烦算、项目建设等工作带来更多麻烦开始提供图纸及资料招标办招标办编写招标文件和标提供相关资料资质审查发放标书及图纸NY资料聚集参加？开标、评标施工单位编投标价格确定中标单位参加？NNYY签定协议中标单位参加？YN提供技术条件因为图纸审核太粗糟，给招投标及后续工作带来麻烦，同时也影响了项目建设周期，增加了项目整体成本集团房地产开发部组织结构诊断报告第62页PAGE 63房屋进出库现放在销售中心，不利于开发部对资产清房屋进出库现放在销售中心，不利于开发部对资产清查，轻易造成资产流失查，轻易造成资产流失客户销售中心规划管理室 工程管理室项目部物业企业办公室开发部领导财务室房屋分类确定装修标准确定装修标准列峻工计划及交用时间表确定装修标准计算入库面积提供房屋位置及总体设计房地局测算面积最终核实商品房入出库销售文件准备价格制订办理土地证销售证购房意向售楼中心接待实地看房实地看房谈判配合配合配合审定NY签定预售/购销协议立案立案交纳购房款收住房款房屋验收交用接管办理入住续下页提供规划用地许可证提供工程规划许可证商品房入出库不应放在销售中心，提议进出库管理放在信息中心统一管理集团房地产开发部组织结构诊断报告第63页PAGE 64当前开发部对客户投诉处理程序过于烦琐和复杂当前开发部对客户投诉处理程序过于烦琐和复杂,不利于不利于塑造塑造ZZ品牌形象品牌形象客户销售中心规划管理室 工程管理室项目部物业企业办公室开发部领导财务室办理入住存档存档移交文件存档移交文件办理产权使用良好YN处理投诉审批处理投诉处理投诉处理投诉处理投诉对用户投诉处理时，各部门之间推委现象严重，以至不能及时处理客户投诉，从而影响企业形象，所以，为了塑造良好品牌优势，必须加强客户服务职能处理反馈信息集团房地产开发部组织结构诊断报告第64页PAGE 65导读导读提议提议 业务流程业务流程诊疗诊疗 职能、职责职能、职责诊疗诊疗 管理与组管理与组织诊疗织诊疗总论总论组织结构组织结构母子企业管理母子企业管理集团房地产开发部组织结构诊断报告第65页PAGE 66组织体制改革标准组织体制改革标准原原 则则遵照当代企业制度：产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学符合房地产行业发展趋势：加强人力资源管理和财务管理基础上，重点提升市场应变能力、成本控制能力、资本运行能力 稳定性与适应性相结合：企业组织结构需要相正确稳定性，但同时也要有针对内外条件及环境改变而做对应调整适应性 执行与监督相分离标准：必须建立一套监督系统，为确保严厉性和公正性，监督机构和执行机构应该分开 统一指挥标准：组织调整必须确保指挥有力，行动统一 权责利对等标准：权责利必须三位一体，必须明确每个分子企业、每个部门及每个岗位责任和权力,建立激励和约束机制。集权与分权相结合：将必要权利集中在开发部，其它权力要尽可能下放，以加强下属企业灵活性、自主性和创造性，从而实现开发部总体目标与下属企业自主性、创造性统一。集团房地产开发部组织结构诊断报告第66页PAGE 67开发部组织结构图：除征地、项目可研、规划由开发部负开发部组织结构图：除征地、项目可研、规划由开发部负责外，其它业务均由分企业详细实施；开发部保留投资决责外，其它业务均由分企业详细实施；开发部保留投资决议、利润制订和资金管理等权力议、利润制订和资金管理等权力总经理办公室审计室总经理战略发展部人力资源部财务部市场部规划部信息中心总工办公室一开发分公司二开发分公司销售中心租赁公司党委办公室供热厂常务副经理总会计师总经济师总建筑师总工程师副经理行政副经理销售副经理分公司预算室行政后勤部集团房地产开发部组织结构诊断报告第67页PAGE 68部门职责调配部门职责调配原行政办公室经理办公室党委办公室人力资源部信息中心原销售中心计算机中心销售中心新市场部原市场部战略发展部合作管理室土地贮备企业发展项目策划行政管理、企业文化、档案管理、客户投诉管理等党建、团委、工会人力资源规划、招聘、培训、考评、薪酬房库管理、网络建设和维修土地贮备、项目可行性研究企业战略、法律事务、产权管理原后勤办公室原工程室原预算协议室预算室招投标由分企业负责,对分企业预算进行审批并监督实施总工办工程图纸审查、技术支持、技术监督一、二开发分企业原工程项目部负责工程进度、质量、成本控制新财务部原财务室财务管理、会计管理、除工程以外预算，结算中心审计室财务审计、投资审计、项目审计、协议审计等原规划室规划部职责不变行政后勤部职责不变销售管理、销售策划、跑证等工作集团房地产开发部组织结构诊断报告第68页PAGE