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现场改进与规范化管理咨询项目诊疗汇报与项目计划书诊疗汇报与项目计划书（年10月26日）规范化管理咨询诊断报告第1页目录目录 说明说明 管理咨询项目背景概述管理咨询项目背景概述 诊疗结论概要诊疗结论概要 详细问题分析详细问题分析 处理方案和实施策略处理方案和实施策略 项目计划项目计划Content目录规范化管理咨询诊断报告第2页内容纲领内容纲领Content目录 说明说明 管理咨询项目背景概述管理咨询项目背景概述 诊疗结论概要诊疗结论概要 详细问题分析详细问题分析 处理方案和实施策略处理方案和实施策略 项目计划项目计划规范化管理咨询诊断报告第3页 说说 明明 本诊疗汇报和项目计划书，是在对本诊疗汇报和项目计划书，是在对*有限责任企业（以下简有限责任企业（以下简称称*）进行调研基础上提出，所包括各项内容，会伴随对）进行调研基础上提出，所包括各项内容，会伴随对*逐步了解以及对其经营战略、管理模式、企业文化、业务流程、人力逐步了解以及对其经营战略、管理模式、企业文化、业务流程、人力资源管理、营销等情况调研分析，逐步加以完善。资源管理、营销等情况调研分析，逐步加以完善。1 1、是在屡次交流、访谈、问卷调研、内部资料分析一个小结；、是在屡次交流、访谈、问卷调研、内部资料分析一个小结；2 2、是总体分析、初步判断，而不是拘泥于全部细节；、是总体分析、初步判断，而不是拘泥于全部细节；3 3、是在管理上挑毛病、找不足，而不是唱赞歌、说优点；、是在管理上挑毛病、找不足，而不是唱赞歌、说优点；在后续工作过程中，胜天世纪管理咨询顾问会不停修正完善这些初在后续工作过程中，胜天世纪管理咨询顾问会不停修正完善这些初步判断，并逐步形成切实可行适于步判断，并逐步形成切实可行适于*企业经营管理整体提升方企业经营管理整体提升方案。案。本汇报意在分析本汇报意在分析*管理方面问题，不针对任何个人管理方面问题，不针对任何个人。规范化管理咨询诊断报告第4页 申明申明 本汇报为胜天世纪（北京）企业管理顾问本汇报为胜天世纪（北京）企业管理顾问有限企业和有限企业和*有限企业机密文件。未经对有限企业机密文件。未经对方书面同意，胜天世纪和方书面同意，胜天世纪和*任何任何一方不得向第三方透露该文件以及任何细节。一方不得向第三方透露该文件以及任何细节。您对本汇报如有任何疑问或提议，请与胜您对本汇报如有任何疑问或提议，请与胜天世纪企业管理咨询顾问联络。天世纪企业管理咨询顾问联络。规范化管理咨询诊断报告第5页内容纲领内容纲领Content目录 说明说明 管理咨询项目背景概述管理咨询项目背景概述 诊疗结论概要诊疗结论概要 详细问题分析详细问题分析 处理方案和实施策略处理方案和实施策略 项目计划项目计划规范化管理咨询诊断报告第6页 咨询项目背景概述咨询项目背景概述l依据双方合作意愿，依据双方合作意愿，*有限责任企业有限责任企业*总之总之邀，胜天世纪于邀，胜天世纪于年年1010月月1919日日2424日共日共5 5天，对企业进行天，对企业进行了访谈及诊疗调研工作。了访谈及诊疗调研工作。l调研内容：以企业战略、工作流程和人力资源管理为关调研内容：以企业战略、工作流程和人力资源管理为关键，包括企业组织、质量管理、生产管理、营销和企业键，包括企业组织、质量管理、生产管理、营销和企业文化等多方面。文化等多方面。l调研方式：以深度访谈、问卷调查和现场观察为主。调研方式：以深度访谈、问卷调查和现场观察为主。l深度访谈对象：包含企业高、中层管理人员、基层员工深度访谈对象：包含企业高、中层管理人员、基层员工4545人次，占企业总人数人次，占企业总人数33%33%左右。左右。l问卷调查对象：中层管理人员和骨干员工。共发放问卷问卷调查对象：中层管理人员和骨干员工。共发放问卷5555份，其中收回有效问卷份，其中收回有效问卷4949份。份。规范化管理咨询诊断报告第7页 咨询项目背景概述咨询项目背景概述l此次调研得到了此次调研得到了*企业领导高度重视，企业领导高度重视，*总、总、*、*、*等领导以及相关部门领导和人员做了大等领导以及相关部门领导和人员做了大量安排、协调工作，使访谈调研工作得以顺利进行而且量安排、协调工作，使访谈调研工作得以顺利进行而且非常高效。非常高效。l访谈对象都非常配合我们工作，大部分人能够以高度责访谈对象都非常配合我们工作，大部分人能够以高度责任感主动主动地反应问题。任感主动主动地反应问题。l对企业管理现实状况提出了许多颇具建设性意见和观点，对企业管理现实状况提出了许多颇具建设性意见和观点，为以后胜天世纪咨询顾问们管理诊疗、方案制订提供了为以后胜天世纪咨询顾问们管理诊疗、方案制订提供了宝贵信息和提议。宝贵信息和提议。l企业领导主动学习，意识超前，开拓求变，非常重视并企业领导主动学习，意识超前，开拓求变，非常重视并主动探索当代企业管理模式，有着非常强烈提升意识，主动探索当代企业管理模式，有着非常强烈提升意识，这些给我们留下了深刻印象。这些给我们留下了深刻印象。规范化管理咨询诊断报告第8页内容纲领内容纲领Content目录 说明说明 管理咨询项目背景概述管理咨询项目背景概述 诊疗结论概要诊疗结论概要 详细问题分析详细问题分析 处理方案和实施策略处理方案和实施策略 项目计划项目计划规范化管理咨询诊断报告第9页最突出印象最突出印象企业上下普遍表现出较强执行力，都有着干好工作良好愿望，并企业上下普遍表现出较强执行力，都有着干好工作良好愿望，并希望在新发展征途中构建自已企业管理关键和关键竞争力希望在新发展征途中构建自已企业管理关键和关键竞争力*高层领导有着高瞻远瞩发展意识和强烈危机意识高层领导有着高瞻远瞩发展意识和强烈危机意识从上到下各级管理人员表现出非常强烈团体意识，而且含有提升从上到下各级管理人员表现出非常强烈团体意识，而且含有提升管理意识和变革意识管理意识和变革意识企业员工素质高且普遍表现出良好心态，给企业在未来发展征程企业员工素质高且普遍表现出良好心态，给企业在未来发展征程奠定下一个良好基础，含有巨大开发潜力奠定下一个良好基础，含有巨大开发潜力规范化管理咨询诊断报告第10页存在主要问题存在主要问题（一）（一）无明确业务管理流程无明确业务管理流程和和工作标准工作标准，企业内部横向联络机制差企业内部横向联络机制差组织结构不清楚、整体运行职能缺失，多项职能并未能发挥对应组织结构不清楚、整体运行职能缺失，多项职能并未能发挥对应作用，存在越级领导、多头领导现象作用，存在越级领导、多头领导现象企业发展战略比较清楚企业发展战略比较清楚,不过企业并没有将战略怎样实现传达企业不过企业并没有将战略怎样实现传达企业每一员，尤其是在企业中没有形成战略目标导向工作气氛每一员，尤其是在企业中没有形成战略目标导向工作气氛企业内部还未建立有效计划管理体系，造成内部各部门运作不畅，企业内部还未建立有效计划管理体系，造成内部各部门运作不畅，无法到达客户需求，整体降低了企业效率与价值无法到达客户需求，整体降低了企业效率与价值规范化管理咨询诊断报告第11页存在主要问题存在主要问题（二）（二）生产管理、工艺及技术管理、现场管理和质量控制水平亟待提升，生产管理、工艺及技术管理、现场管理和质量控制水平亟待提升，详细方法欠缺详细方法欠缺无系统有效绩效管理机制，无法形成真正行之有效激励机制无系统有效绩效管理机制，无法形成真正行之有效激励机制信息管理与反馈机制不健全，各部门之间、工序之间数据传递不信息管理与反馈机制不健全，各部门之间、工序之间数据传递不准确，成本管理工作不到位，无法有效做好成本控制工作准确，成本管理工作不到位，无法有效做好成本控制工作无系统薪酬体系，薪酬结构不合理，无法表达企业员工真正价值无系统薪酬体系，薪酬结构不合理，无法表达企业员工真正价值规范化管理咨询诊断报告第12页存在主要问题存在主要问题（三）（三）监督机制缺位，未形成有效管理循环闭环运行，无法建立有效改监督机制缺位，未形成有效管理循环闭环运行，无法建立有效改进提升机制进提升机制管理制度不健全，无法系统规范企业各项管理事务，现有管理制管理制度不健全，无法系统规范企业各项管理事务，现有管理制度亦不能真正坚持与落实度亦不能真正坚持与落实规范化管理咨询诊断报告第13页小结小结 依据问卷分析和访谈中信息，面对激烈竞争市场，依据问卷分析和访谈中信息，面对激烈竞争市场，*优势原因中，优势原因中，管理原因管理原因，尤其是，尤其是目标管理、目标管理、规范化流程管理规范化流程管理、人力资源管理等人力资源管理等方面较为微方面较为微弱；而在制约企业发展原因中，管理基础微弱问题十分突出，这对企业长足弱；而在制约企业发展原因中，管理基础微弱问题十分突出，这对企业长足发展非常不利。发展非常不利。依据产业特征和当前依据产业特征和当前*在业内地位，下一阶段发展在业内地位，下一阶段发展必须建立管理优必须建立管理优势势。在激烈市场竞争中我们必须确保稳定质量、先进工艺和技术、。在激烈市场竞争中我们必须确保稳定质量、先进工艺和技术、强有力执强有力执行行、有效沟通和成本控制有效沟通和成本控制等企业发展获胜要素；等企业发展获胜要素；*在具备在具备本行业本行业传统优势同时，必须建立起适应于企业发展当代企业传统优势同时，必须建立起适应于企业发展当代企业管理体制，深入理顺企业经营发展战略和管理思绪，打破现有弊病，在新一管理体制，深入理顺企业经营发展战略和管理思绪，打破现有弊病，在新一轮经济发展与竞争大潮中构筑轮经济发展与竞争大潮中构筑新关键竞争力新关键竞争力；而作为这一切载体而作为这一切载体人人，则必须对上述要素形成支撑。当前企业员工，则必须对上述要素形成支撑。当前企业员工素质、管理技能尚不能满足这一需求，怎样整合素质、管理技能尚不能满足这一需求，怎样整合*员工，调动员工，调动员工主员工主动性动性？是当前乃至今后最为主要问题。但令人欣慰是大家对于管理？是当前乃至今后最为主要问题。但令人欣慰是大家对于管理提升和变提升和变革革意识较强，含有较大成长空间。意识较强，含有较大成长空间。规范化管理咨询诊断报告第14页内容纲领内容纲领Content目录 说明说明 管理咨询项目背景概述管理咨询项目背景概述 诊疗结论概要诊疗结论概要 详细问题分析详细问题分析 处理方案和实施策略处理方案和实施策略 项目计划项目计划规范化管理咨询诊断报告第15页详细问题分析详细问题分析问题一：企业发展战略比较清楚问题一：企业发展战略比较清楚,不过企业并没有将战略怎样不过企业并没有将战略怎样实现分解至企业每一员，尤其是在企业中没有形成战略目标导实现分解至企业每一员，尤其是在企业中没有形成战略目标导向工作气氛向工作气氛对企业战略目标有90%人比较明确，有65%人认为战略是合理您了解企业当前战略目标吗？您认为企业战略是否合理？规范化管理咨询诊断报告第16页详细问题分析详细问题分析问题一：企业发展战略比较清楚问题一：企业发展战略比较清楚,不过企业并没有将战略怎样不过企业并没有将战略怎样实现分解至企业每一员，尤其是在企业中没有形成战略目标导实现分解至企业每一员，尤其是在企业中没有形成战略目标导向工作气氛向工作气氛对企业战略目标有90%人比较明确，有65%人认为战略是合理您了解企业当前战略目标吗？您认为企业战略是否合理？不过，企业并没有把企业战略目标按照企业各个部门所担负职能和每位员工职责进行分解，并没有把每个部门、每位员工该 为企业战略目标实现应该担当什么责任细化下去，没有让企业战略成为全员全企业工作导向。规范化管理咨询诊断报告第17页详细问题分析详细问题分析问题二：组织结构不清楚、整体运行职能缺失，多项职能并未问题二：组织结构不清楚、整体运行职能缺失，多项职能并未能发挥对应作用，存在越级领导、多头领导现象能发挥对应作用，存在越级领导、多头领导现象在企业组织结构设置不合理；在企业组织结构设置不合理；总总体体上上看看企企业业管管理理职职能能划划分分及及部部门门设设置置不不合合理理，实实际际运运行中存在职能缺失现象。行中存在职能缺失现象。规范化管理咨询诊断报告第18页详细问题分析详细问题分析问题二：组织结构不清楚、整体运行职能缺失，多项职能并未问题二：组织结构不清楚、整体运行职能缺失，多项职能并未能发挥对应作用，存在越级领导、多头领导现象能发挥对应作用，存在越级领导、多头领导现象 多头领导现象多头领导现象 越级指挥现象越级指挥现象42%人人认认为为在在部部门门之之间间协协调调方方面面存在问题存在问题规范化管理咨询诊断报告第19页详细问题分析详细问题分析问题三：无明确业务管理流程和工作标准，企业内部横向联络问题三：无明确业务管理流程和工作标准，企业内部横向联络机制较差机制较差向上级请示工作时，上级是否经常对您说需要向他上级请示后才能给予回复？全部参加调查人，有14.29%人都认为企业日常事务处理非常有序，有69.39%人认为企业日常事务处理有点混乱四个答案：非常有序 有点混乱 十分混乱 不知道企业内部处理日常事务是否有序？规范化管理咨询诊断报告第20页详细问题分析详细问题分析问题三：问题三：无明确业务管理流程和工作标准，企业内部横向联络无明确业务管理流程和工作标准，企业内部横向联络机制差机制差是否经常出现多个领导向您分配任务情况？89%人反应反应出现出现多头领导多头领导情况情况规范化管理咨询诊断报告第21页详细问题分析详细问题分析问题四：企业内部还未建立有效计划管理体系，造成内部各部问题四：企业内部还未建立有效计划管理体系，造成内部各部门运作不畅，无法到达客户需求，整体降低了企业效率与价值门运作不畅，无法到达客户需求，整体降低了企业效率与价值生产计划只能做到生产计划只能做到2天；天；采购供给及时率采购供给及时率80%；经常出现发货不及时现象。经常出现发货不及时现象。经常出现上下工序间衔接不顺畅，等候。经常出现上下工序间衔接不顺畅，等候。规范化管理咨询诊断报告第22页详细问题分析详细问题分析问题五：信息管理与反馈机制不健全，各部门之间、工序之问题五：信息管理与反馈机制不健全，各部门之间、工序之间数据传递不准确，成本管理工作不到位间数据传递不准确，成本管理工作不到位在整个运行过程中没有选对关键控制点；在整个运行过程中没有选对关键控制点；没有建立各个步骤当中没有建立各个步骤当中内部客户关系内部客户关系；详细管理方法不妥。详细管理方法不妥。成成本本管管理理工工作作基基本本是是靠靠经经验验，未未按按照照专专业业财财务务管管理理制制度度进行成本核实与管理，无系统控制进行成本核实与管理，无系统控制规范化管理咨询诊断报告第23页详细问题分析详细问题分析问题六：生产管理、技术管理、现场管理和质量控制水平亟待问题六：生产管理、技术管理、现场管理和质量控制水平亟待提升，详细方法欠缺提升，详细方法欠缺生产管理，尤其是生产计划管理无法形成有效导向机制生产管理，尤其是生产计划管理无法形成有效导向机制质质量量管管理理职职能能缺缺失失，未未建建立立系系统统质质量量控控制制体体系系，无无明明确确关键控制点设置，不重视预防关键控制点设置，不重视预防所推行现场管理方法未坚持执行，造成新浪费与垃圾所推行现场管理方法未坚持执行，造成新浪费与垃圾无无科科学学有有效效问问题题分分析析、改改进进与与跟跟踪踪机机制制，缺缺乏乏行行之之有有效效工作方法。工作方法。规范化管理咨询诊断报告第24页详细问题分析详细问题分析问题七：无系统薪酬体系，薪酬结构不合理，无法表达企业员问题七：无系统薪酬体系，薪酬结构不合理，无法表达企业员工真正价值工真正价值您对薪酬整体满意度怎样?与企业其它人相比，您对当前新酬满意吗？75%75%人对薪酬基本满意，人对薪酬基本满意，25%25%人不满意人不满意内部公平性上内部公平性上52%52%人满意，人满意，48%48%人不满意人不满意规范化管理咨询诊断报告第25页详细问题分析详细问题分析问题八：绩效管理机制不合理，无法形成真正行之有效激励机问题八：绩效管理机制不合理，无法形成真正行之有效激励机制制企业绩效考评机制不系统，考评方法和考评指标不科学。企业绩效考评机制不系统，考评方法和考评指标不科学。企业领导随意性大企业领导随意性大兑现不及时兑现不及时规范化管理咨询诊断报告第26页详细问题分析详细问题分析问题九：管理制度不健全，无法系统规范企业各项管理事务，问题九：管理制度不健全，无法系统规范企业各项管理事务，现有管理制度亦不能真正坚持与落实现有管理制度亦不能真正坚持与落实规范化管理咨询诊断报告第27页详细问题分析详细问题分析问题十：监督机制缺位，未形成有效管理循环闭环运行，无法问题十：监督机制缺位，未形成有效管理循环闭环运行，无法建立有效改进提升机制建立有效改进提升机制规范化管理咨询诊断报告第28页内容纲领内容纲领Content目录 说明说明 管理咨询项目背景概述管理咨询项目背景概述 诊疗结论概要诊疗结论概要 详细问题分析详细问题分析 处理方案和实施策略处理方案和实施策略 项目计划项目计划规范化管理咨询诊断报告第29页处理方案与实施策略处理方案与实施策略*现状组织架构/岗位设置诊诊疗与设计工作流程/工作标准建立与优化5S管理之整理整理清扫工作分析职务说明书建立第一阶段薪酬体系设计与建立节拍管理与IE方法利用绩效考评方案设计目标管理应用薪酬与绩效考评方案实施第三阶段工作流程实施5S管理之清洁、素养TPM（全员设备管理）岗位价值评定生产瓶颈寻找第二阶段规范化管理咨询诊断报告第30页处理方案与实施策略处理方案与实施策略我们处理方案之一：组织结构我们处理方案之一：组织结构我们处理方案之一：组织结构我们处理方案之一：组织结构/部门职责梳理部门职责梳理部门职责梳理部门职责梳理工作内容工作内容主要方法与标准主要方法与标准可预见结果可预见结果1.1.问卷调查问卷调查2.2.访谈访谈3.3.前期资料搜集汇前期资料搜集汇总分析；总分析；4.4.实地观察实地观察5.5.主要管理流程分主要管理流程分析析1.1.工作职务专业化、部门分工作职务专业化、部门分工明确化工明确化2.2.确定直线指挥系统与职能确定直线指挥系统与职能参谋系统相互关系各方面参谋系统相互关系各方面工作任务组合工作任务组合3.3.建立职权、指挥系统、控建立职权、指挥系统、控制幅度、集权与分权等人制幅度、集权与分权等人和人、岗与岗之间相互影和人、岗与岗之间相互影响制约机制响制约机制4.4.明确各岗位职责，为岗位明确各岗位职责，为岗位价值评定提供依据价值评定提供依据5.5.各管理职能各管理职能“无交叉、无无交叉、无空白空白”。1.1.确定合理集权、分权标确定合理集权、分权标准，确定有效管理体制准，确定有效管理体制和领导体制和领导体制2.2.确定合理管理幅度、管确定合理管理幅度、管理层次，按当代企业制理层次，按当代企业制度设置企业部门机构度设置企业部门机构3.3.组织职能分解，使职能组织职能分解，使职能划分科学合理划分科学合理4.4.关键管理流程梳理关键管理流程梳理5.5.编编制制企企业业关关键键岗岗位位职职务务说明书说明书 6.6.明确各部门之间协调和明确各部门之间协调和配合配合u 规范化管理咨询诊断报告第31页组织结构定义要素组织结构定义要素组织结构决定了：正式上下汇报关系组织结构决定了：正式上下汇报关系组织结构决定了：纵向层级，横向跨度组织结构决定了：纵向层级，横向跨度组织结构决定了：组织组织结构决定了：组织/部门部门/职位关系职位关系组织结构决定了：一套沟通，合作系统组织结构决定了：一套沟通，合作系统规范化管理咨询诊断报告第32页组织设计基本标准组织设计基本标准兼顾专业管理效率和集团目标、任务统一性在确保企业任务完成前提下，力争机构简练，人员精干，管理效率高防止多头指挥和无人负责现象企业每一管理层次、部门、岗位责任、权力和激励都要对应以战略以战略为关键为关键组织设组织设计计精干高效管理明确责权对等分工协作规范化管理咨询诊断报告第33页处理方案与实施策略处理方案与实施策略我们处理方案之二：工作流程我们处理方案之二：工作流程我们处理方案之二：工作流程我们处理方案之二：工作流程/工作标准建立与工作标准建立与工作标准建立与工作标准建立与优化优化优化优化工作内容工作内容主要方法与标准主要方法与标准可预见结果可预见结果1.1.问卷调查问卷调查2.2.访谈访谈3.3.前期资料搜集汇前期资料搜集汇总分析；总分析；4.4.实地观察实地观察5.5.工作流程分析工作流程分析6.6.工作标准建立工作标准建立1.1.形成规范工作流程与工作形成规范工作流程与工作标准标准1.1.关键管理流程梳理关键管理流程梳理2.2.明明确确各各项项系系统统性性工工作作流流程与标准要求程与标准要求 3.3.明确各部门之间协调和明确各部门之间协调和配合配合u 规范化管理咨询诊断报告第34页处理方案与实施策略处理方案与实施策略我们处理方案之三：进行工作分析与岗位价值评定我们处理方案之三：进行工作分析与岗位价值评定我们处理方案之三：进行工作分析与岗位价值评定我们处理方案之三：进行工作分析与岗位价值评定/职务说明书职务说明书职务说明书职务说明书工作内容工作内容主要方法与标准主要方法与标准可预见结果可预见结果1.1.问卷调查问卷调查2.2.访谈访谈3.3.资料搜集汇总分资料搜集汇总分析；析；4.4.实地观察实地观察5.5.关键岗位分析关键岗位分析1.1.形成规范职务说明书形成规范职务说明书2.2.形成书面岗位价值评定汇形成书面岗位价值评定汇报报1.1.进行工作分析进行工作分析2.2.明确各部门之间协调和明确各部门之间协调和配合配合3.3.进行岗位价值评定进行岗位价值评定u 规范化管理咨询诊断报告第35页工作分析内容：工作分析内容：该职位基本资料该职位基本资料 该职位工作职责该职位工作职责 该职位任职资格该职位任职资格 该职位所需培训该职位所需培训 该职位工作关系该职位工作关系 该职位职业通道该职位职业通道 该职位工作条件该职位工作条件规范化管理咨询诊断报告第36页 职位说明书职位说明书是完善人力资源管理制度基础是完善人力资源管理制度基础激励制度职位说明书因为职位说明书明确了岗位工作职责，人力资源部能够在此基础上制订对应政策促使各岗位人员选择合理流向，也能够促使员工制订自我开发计划，策划个人奋斗目标薪酬体系人力资源部门依据各岗位相对工作性质、技术繁简难易程度、工作负荷、责任大小等来建立完整评价指标体系和评价标准，最终制订合理薪酬体系培训计划人力资源部门应依据职位说明书中各岗位技能要求集中制订员工培训计划，有针对性地进行职务专业知识和实际技能培训，最终提升员工胜任本岗位工作能力员工考评职位说明书是人力资源考评前提，人力资源部应依据详细岗位工作内容与技术能要求制订关键考评指标体系规范化管理咨询诊断报告第37页岗位价值评定：岗位价值评定：岗岗位位价价值值评评定定是是在在工工作作分分析析基基础础上上，对对岗岗位位本本身身所所含含有有特特征征（如如岗岗位位对对企企业业影影响响、职职责责范范围围、任任职职条条件件、环环境境条条件件等等）进进行行评评价价，进进而而确确定定不一样岗位在企业全部岗位中相对价值过程。不一样岗位在企业全部岗位中相对价值过程。科科学学岗岗位位价价值值评评定定是是经经过过综综合合评评价价各各方方面面原原因因得得出出岗岗位位价价值值，而而不不是是简简单单与与职职务务挂挂钩钩，这这有有利于处理利于处理“当官当官”与与“当教授当教授”等级差异问题。等级差异问题。比比如如，高高级级研研发发工工程程师师并并不不一一定定比比技技术术研研发发部部经经理理等等级级低低。前前者者重重视视于于技技术术难难度度与与创创新新能能力力，后后者者重重视视于于管管理理难难度度与与综综合合能能力力，二二者者各各有有所所长。长。规范化管理咨询诊断报告第38页岗位评定流程岗位评定流程选择评定岗选择评定岗位位查阅岗位描查阅岗位描述述确定评定要确定评定要素素量化评定指量化评定指标标确定岗位等确定岗位等级级对应对应级对应对应级别别汇总各项总汇总各项总分分逐项打分评逐项打分评定定规范化管理咨询诊断报告第39页岗位价值评定作用：岗位价值评定作用：岗位价值评定作用能够集中表达在以下几点：岗位价值评定作用能够集中表达在以下几点：（一）大部分企业将岗位等级作为划分工资级别、（一）大部分企业将岗位等级作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限或内部股权分福利标准、出差待遇、行政权限或内部股权分配依据，而岗位价值评定是确定岗位级别最正配依据，而岗位价值评定是确定岗位级别最正确伎俩。确伎俩。（二）岗位价值评定是薪酬分配基础。薪酬调查（二）岗位价值评定是薪酬分配基础。薪酬调查能够帮助企业确定一个整体薪酬水平，处理是能够帮助企业确定一个整体薪酬水平，处理是薪酬外部公平性问题，即相对于当地及同行业薪酬外部公平性问题，即相对于当地及同行业企业，企业薪酬是否具备了足够外部竞争力；企业，企业薪酬是否具备了足够外部竞争力；而岗位价值评定能够帮助企业在内部划分岗位而岗位价值评定能够帮助企业在内部划分岗位等级，不一样岗位等级对应不一样岗位工资水等级，不一样岗位等级对应不一样岗位工资水平，处理是薪酬内部公平性问题，即相对于不平，处理是薪酬内部公平性问题，即相对于不一样岗位，本岗位薪酬是否真实、公平表达了一样岗位，本岗位薪酬是否真实、公平表达了岗位对企业贡献。岗位对企业贡献。规范化管理咨询诊断报告第40页岗位价值评定作用：岗位价值评定作用：岗位价值评定作用能够集中表达在以下几点：岗位价值评定作用能够集中表达在以下几点：（三）岗位价值评定是员工确定职业发展和晋升（三）岗位价值评定是员工确定职业发展和晋升路径参考系。岗位等级划分为员工指明了在本路径参考系。岗位等级划分为员工指明了在本部门内、企业内一个晋升空间与晋升路线，进部门内、企业内一个晋升空间与晋升路线，进而引导员工朝更高岗位前进。同时，透明化岗而引导员工朝更高岗位前进。同时，透明化岗位评定标准，也便于员工了解企业评定岗位价位评定标准，也便于员工了解企业评定岗位价值标准是什么，明白该怎样努力才能取得更高值标准是什么，明白该怎样努力才能取得更高岗位。岗位。岗位价值一经评定即具备了一定稳定性与公正性，岗位价值一经评定即具备了一定稳定性与公正性，但评定结果却不是一成不变。当企业感到内部但评定结果却不是一成不变。当企业感到内部薪酬分配失衡，或因规模扩张而增设了大量新薪酬分配失衡，或因规模扩张而增设了大量新岗位，或在经历了大范围工作职能重组之后，岗位，或在经历了大范围工作职能重组之后，岗位职责发生了大幅度调整，就应该再次进行岗位职责发生了大幅度调整，就应该再次进行评定，以确保岗位等级公平划分。评定，以确保岗位等级公平划分。规范化管理咨询诊断报告第41页我们处理方案之四：建立KPI目标管理体系1.1.期望标准期望标准2.2.参加标准参加标准3.3.SMARTSMART标准标准1.1.KPIKPI目标管理体系设计目标管理体系设计2.2.目标分解流程目标分解流程3.3.建建立立企企业业KPIKPI目目标标分分解解体体系系4.4.指指导导将将企企业业目目标标分分解解至至各各部门部门5.5.指指导导各各部部门门分分解解部部门门目目标标，确定各岗位考评指标确定各岗位考评指标6.6.建建立立各各岗岗位位KPIKPI业业绩绩目目标标管理卡管理卡1.1.企业各部门、各岗位目企业各部门、各岗位目标明确标明确2.2.各岗位各岗位KPIKPI业绩目标管业绩目标管理卡清楚理卡清楚3.3.为目标完成制订了量化为目标完成制订了量化衡量标准衡量标准4.4.KPIKPI目标管理体系建立，目标管理体系建立，为绩效考评顺利进行奠为绩效考评顺利进行奠定了基础定了基础工作内容工作内容主要方法与标准主要方法与标准可预见结果可预见结果规范化管理咨询诊断报告第42页目标设定依据目标设定依据1.1.个人岗位说明书个人岗位说明书2.2.组织组织/部门年度目标部门年度目标3.3.未完成目标未完成目标4.4.特定问题改进特定问题改进5.5.跨部门与部门内项目协作跨部门与部门内项目协作6.6.针对竞争对手反应和计划针对竞争对手反应和计划7.7.个人发展意愿个人发展意愿规范化管理咨询诊断报告第43页设计目标设计目标SMART标准标准 S S (Specific)(Specific)：详细详细 M M (Measurable)(Measurable)：可度量可度量 A A (Attainable)(Attainable)：可实现可实现 R R (Realistic)(Realistic)：现实性现实性 T T (Time bound)(Time bound)：有时限有时限规范化管理咨询诊断报告第44页1设置企业总战略目标.制订部门目标、个人目标、工 作期限、衡量 标准及达成目 标计划3.执行目标管理计划各项工作6.最终目标：降低 成本；提升经营 管理绩效；健全 企业体制5.追踪及检验未达 成原因，发掘及 改进异常现象4.考评执行结果目标管理执行过程目标管理执行过程规范化管理咨询诊断报告第45页我们处理方案之五：制订绩效管理体系1.1.一级考评一级标准一级考评一级标准2.2.量化与流程化相结量化与流程化相结合标准合标准3.3.被考评人含有申请被考评人含有申请复核权标准复核权标准4.4.事前指导、事中支事前指导、事中支持、事后检验标准持、事后检验标准5.5.双向沟通、坚持面双向沟通、坚持面谈反馈标准谈反馈标准1.1.确确定定不不一一样样被被考考评评对对象象考考评内容评内容2.2.确定考评主体和考评频率确定考评主体和考评频率3.3.设计绩效考评操作流程设计绩效考评操作流程4.4.明明确确考考评评结结果果综综合合评评价价方方法法5.5.绩效考评结果应用指导绩效考评结果应用指导1.1.企业各部门、各岗位考企业各部门、各岗位考评标准清楚明确评标准清楚明确2.2.各岗位业绩目标管理过各岗位业绩目标管理过程科学有效程科学有效3.3.为考评制订了量化衡量为考评制订了量化衡量标准标准4.4.建立有效述职汇报制度建立有效述职汇报制度5.5.绩效管理体系建立，为绩效管理体系建立，为企业目标计划顺利进行企业目标计划顺利进行和到达奠定了基础和到达奠定了基础工作内容工作内容主要方法与标准主要方法与标准可预见结果可预见结果规范化管理咨询诊断报告第46页绩效管理流程绩效管理流程组织目标分解绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效评定：活动：评定员工绩效。时间：绩效间隔期间绩效实施与管理：活动：观察、统计和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评定结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时绩效管理循环评定结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训规范化管理咨询诊断报告第47页考评驱动着整个人力资源管理流程运行，对人力资源管理顺利进考评驱动着整个人力资源管理流程运行，对人力资源管理顺利进行有重大意义行有重大意义缺乏有效考评基础，人力资源管理体系将失去缺乏有效考评基础，人力资源管理体系将失去真实性和有效性真实性和有效性招聘员工发展人事决议业绩业绩评定评定招聘招聘类型和人数类型和人数 进行必要职位重组进行必要职位重组以满足晋升以满足晋升或解聘目标或解聘目标 依据考评结果发放绩效工资依据考评结果发放绩效工资 使直线主管能更加好地使直线主管能更加好地提供指导员工；提供指导员工；使员工能更加好地使员工能更加好地挖掘本身培训需求挖掘本身培训需求 对人力和现有对人力和现有职责职责/任务进行评定；任务进行评定；找出有潜力员工找出有潜力员工 薪酬组织设计规范化管理咨询诊断报告第48页整个企业从上而下建立起全方面考评观念，健全各项考评制度，整个企业从上而下建立起全方面考评观念，健全各项考评制度，完善各层次人员考评职能完善各层次人员考评职能合理授权，合理授权，推进考评推进考评制度建立制度建立制订详细制订详细制度，组制度，组织考评执织考评执行行直线主管高层领导人力资源部主动配合人主动配合人事部门，落事部门，落实本部门考实本部门考评工作评工作设定目标执行考评普通员工认真对待和认真对待和执行考评执行考评有效反馈人事决议改进提议规范化管理咨询诊断报告第49页依据不一样考评结果确定员工发展路径依据不一样考评结果确定员工发展路径高高表现尚可者考虑发展考虑发展中中低低业绩不佳者给予警给予警告，提告，提供有针供有针对性发对性发展支持展支持失败者淘汰出局淘汰出局表现普通者保留原位保留原位低低中中高高中坚力量:进入进入下一个发下一个发展机会展机会中坚力量:计划计划提拔，并提拔，并特殊指导特殊指导超级明星:多方多方向快速提向快速提升升业绩业绩能力潜力能力潜力规范化管理咨询诊断报告第50页绩效管理手册绩效管理手册目 录第一部分：绩效管理制度-（2）第一章 概 述-（2）第二章 绩效管理体系-（4）第三章 绩效管理（一）绩效计划-（7）第四章 绩效管理（二）绩效考评-（9）第五章 绩效管理（三）绩效面谈-（11）第六章 绩效管理（四）绩效管理改进-（15）第七章 企业部门绩效考评与结果利用-（17）第八章 员工绩效考评与结果利用-（22）第九章 绩效考评管理要求-（27）第十章 附 则-（28）第二部分：附件-（29）一、考评须知-（29）二、下属企业经理系列绩效考评表-（30）三、管理类员工绩效考评表-（32）四、专业类员工绩效考评表-（34）五、业务类员工绩效考评表-（36）六、行政类员工绩效考评表-（39）七、其它附表-（42）规范化管理咨询诊断报告第51页我们处理方案之六：建立全方面薪酬体系1.1.以负担责任和做出以负担责任和做出贡献为调整杠杆贡献为调整杠杆2.2.坚持向关键岗位、坚持向关键岗位、关键人才倾斜关键人才倾斜1.1.经经过过薪薪酬酬调调查查到到达达外外部部公公平平2.2.经经过过岗岗位位价价值值评评定定处处理理内内部公平部公平 3.3.经经过过与与考考评评结结果果挂挂钩钩实实现现自我公平自我公平4.4.设设计计兼兼顾顾三三个个公公平平立立体体薪薪酬结构酬结构1.1.确定合理岗位等级确定合理岗位等级2.2.基于岗位价值薪酬体系，基于岗位价值薪酬体系，结合考评结果薪酬管理结合考评结果薪酬管理机制机制3.3.不一样岗位人员工资结不一样岗位人员工资结构科学合理构科学合理4.4.建立良好激励环境，有建立良好激励环境，有利于吸引人才和长久发利于吸引人才和长久发展展工作内容工作内容主要方法与标准主要方法与标准可预见结果可预见结果规范化管理咨询诊断报告第52页薪酬体系设置标准是以岗位评价为基础薪酬体系设置标准是以岗位评价为基础 员工员工绩效绩效职务职务技能技能高低高低工作工作环境环境企业企业价值价值观观工龄工龄企业企业龄龄企业企业负担负担能力能力地域地域与行与行业薪业薪酬酬劳动劳动力市力市场场岗位岗位评价评价外在原因内在原因薪酬实质是企业对员工贡献一个赔偿，所以，薪酬制订要全方面考虑员工对企业各种贡献，即包含两部分内容：员工所处岗位本身对企业价值和该员工在该岗位上为企业创造价值。规范化管理咨询诊断报告第53页针对不一样职系人员建立各种晋升通道，使员工针对不一样职系人员建立各种晋升通道，使员工有充分发挥空间有充分发挥空间不一样职务通道人员职责划分清楚几个专门职务晋升通道有相同和平等之晋升机会各类通道中同一级别享受同等基本待遇，薪酬伴随职称晋升而对应地提升考虑企业需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不一样通道之间有转换机会规范化管理咨询诊断报告第54页胜天世纪某客户薪酬体系胜天世纪某客户薪酬体系薪酬体系薪酬体系工工 资资长久激励长久激励基本工资基本工资绩效工资绩效工资短期激励短期激励项目激励项目激励期股期权期股期权年底奖金年底奖金津津 贴贴岗位工资岗位工资学历津贴学历津贴工龄津贴工龄津贴交通、通讯津贴交通、通讯津贴特殊津贴特殊津贴规范化管理咨询诊断报告第55页我们处理方案之七：完善培训和人才培养机制1.1.依据企业下步发展依据企业下步发展需要设计基本培训需要设计基本培训纲领纲领2.2.以岗位职责为基本以岗位职责为基本要求要求3.3.经过绩效考评发觉经过绩效考评发觉差距差距1.1.经经过过培培训训需需求求调调查