汇源公司发展战略研究.doc

汇源企业发展战略研究
一、环境分析
1、内部环境
汇源企业发明了“100%纯果汁”健康概念，一直致力于走专业化路线，是国内产品线最长，产品品种最多果汁企业，目前已经有单品200种，专业化路线使其在产品竞争时代大放异彩。在国内果汁行业，汇源集团最早使用品牌方略，以此建立了强大市场地位，在过去三年中收入几乎每年翻一番，汇源有着巨大潜力来深入发展其中高果汁业务。
2、外部环境
从如下图中可看出，—，饮料销售量都比上年同期有了较大幅度增长。未来很长一段时期，国内饮料市场发展前景仍然看好。居民收入水平提高，使饮料生产量和消费量持续增长成为也许；消费者对天然、低糖、健康型饮料需求，增进了新品种崛起。但增长点将会转移，牛奶类饮料、碳酸饮料老式主流地位已受到挑战，而瓶装饮用水、茶饮料、果汁饮料、功能型饮料等将受到更多消费者青睐。
不过在准入壁垒低、竞争剧烈饮料市场，国外品牌对中国本土饮料冲击力度越来越大，与此同步中国饮料企业走出国门阻力也逐渐减小。

所有饮料类别都经历了迅速增长
历史年均 增长率
7%
7%
14%
32%
7%
牛奶/牛奶类饮料
碳酸类饮料
瓶装饮用水
果汁饮料
运动/功能型饮
数量（百万升）
冰茶
53%
36%
中高果汁

此后中高果汁业务估计将保持迅速增长走势
• 经济和人口增长维持历史水平
• 果汁企业积极拓展市场或更多企业进入该行业
乐观估计
基础估计
• 经济和人口增长维持历史水平
• 果汁企业拓展市场力度维持历史水平
保持估计
年均增长率
(41%)
(32%)
(25%)
中高果汁市场预测(1)
销量（百万升）
125
691
565
909
169
228
• 经济和人口增长维持历史水平
• 果汁企业拓展市场力度/投资减小

伴随市场发展，更多国际性实力强竞争者将进入果汁产品市场；伴随消费者收入增长，其需求将对应提高并且也许转而消费高价位产品。

二、未来三年发展战略
1、总体目
，实现11.7亿元收入增长；，实现18.5亿元收入增长；，实现25亿元收入增长，稳居整个果汁饮料市场“第一”位置。
2、竞争对手分析
可口可乐、百事可乐、统一、康师傅等等先后高调加入果汁战团，多种新产品、新概念、新包装纷纷闪亮登场，无论是首先抢占制高点统一鲜橙多，还是来势凶猛鲜每日C、酷儿、农夫果园 ，他们登场都成功吸引了消费者眼球，激起了消费者购置欲。
★ 统一鲜橙多
统一集团统一鲜橙多以全新方略改写了果汁市场营销规则，迅速取代汇源成为果汁市场第一品牌。统一鲜橙多首先细分市场，以青年女性为目消费群，开发出鲜橙果汁成分仅为10%稀释型果汁，克服了汇源果汁须稀释后方可饮用缺陷，并率先引入时尚PET包装，使果汁成为可即兴饮用时尚解渴休闲饮料，然后运用鲜橙汁富含营养成分维生素C特点，旗帜鲜明地提出“多C多漂亮”价值主张，所有广告、公关活动及推广宣传也都围绕这一主题展开，如在某些都市开展“统一鲜橙多TV-GIRL选拔赛”、 “统一鲜橙多阳光女孩”及“阳光频率统一鲜橙多闪亮DJ大挑战”等，无一不是直接针对以上群体，从而极大地提高了产品在重要消费人群中著名度与美誉度。
★ 酷儿
　　酷儿果汁在统一鲜橙多基础上，又进行了差异化突破：在别厂家都在年轻人这块市场争得焦头烂额时，它却没有加入战团，而是独具彗眼地瞄准了小朋友这个极其广泛并且成长性很强市场；当别厂家都在名称上和统一鲜橙多玩文字游戏时，它跳出了“鲜xx”框框，高呼我叫“酷儿”，运用新奇角色营销方略，以一种活泼可爱卡通人物作为品牌形象代言人，通过独特形象吸引了消费者眼球。“酷儿”挣脱了老式好孩子形象，塑造了一种可爱、慵懒爱扮酷小家伙，成功征服了小朋友和年轻父母心。
★   农夫果园
　　农夫果园营销差异化，在统一与酷儿百尺竿头，又深入：大胆开发混合果汁，形成了产品差异；混合口味，调制出了独特口感；品牌命名为“农夫果园”，展示了友好纯朴果园风情与宁静悠远天然环境。而在产品浓度、容量、包装、价格上，农夫果园也进行了差异化革新。
　　农夫果园最为绝妙关键差异是“喝前摇一摇”情趣化价值主张，以“摇一摇”动作作为独特品牌识别，既加强了产品与人互动性，增长了品牌趣味性、娱乐性，提高了品牌记忆度，又呼应了其混合型果汁产品差异，标新立异，别出心裁。
★ 鲁冰花
鲁冰花致力于发展餐饮渠道，在某些市场已经有很高份额，商超渠道零售价较高以保护在餐饮渠道价格。充足运用经销商在餐饮渠道中实力与经验，每个都市只选择一种当地最佳经销商，例如，选用大连最大啤酒经销商，在与餐饮打交道时有更大讨价还价能力；向服务员提供更高集盖返利，用鲁冰花果汁作为啤酒免费促销赠品以进入餐饮渠道，提高渗透率；同步包装也适合走餐饮渠道，容量合适（500毫升）。
3、发展战略
（1）开发餐饮渠道
A、餐饮渠道特点：高毛利，低但较稳定销量；发展潜力看好；对价格敏感；一般会听从服务员提议；对服务员鼓励机制；竞争者为鲁冰花；初期投资很高；服务成本很高；要不停维护客情关系；坏帐风险高；市场份额不稳定；随时都也许被竞品挤出市场。
B、收益估计：
有形收益：到额外增长销售额可达3.2亿元。
无形收益：减少整体需求季节性；需求存在从餐饮渠道向商超渠道转移也许，在餐饮渠道获得良好消费体验后，消费者也许转变成常规果汁饮用者；在小都市，餐饮渠道是引导培养果汁初期消费群最佳切入点。
市场分额
汇源目前在各都市餐饮渠道中市场份额

C、实行措施：
a、加大餐饮和商超渠道产品差异，外观重新包装，内容物改善口味，如：冷罐装果汁。
b、与终端建立长期联络，针对不一样客户不一样需求提供个性化促销产品，
为服务人员提供鼓励原因。
c、于各销售企业建立奖惩兼备应收帐款管理体系，有效控制坏帐风险
• 计提应收帐款一定比例作为坏帐费用
- 比例由餐饮渠道管理层决定
- 比例视终端类型而定
- 比例需不停调整 (如：每季度或每6个月)
• 若实际坏帐 <坏帐准备金，销售代表可以差额做为奖励
• 若实际坏帐 >坏帐准备金，销售代表需承担差额做为惩罚
d、进店费谈判
要分析经济可行性：清晰理解终端获利能力和也许合作期限并估计投资回收期。
要建立契约关系：争取以累进销售返利替代进店费并争取签订专卖协议。
争取灵活付款方式：运用产品而非现金支付进店费；按月/季度从应收帐款中按比例扣除进店费；运用促销品作为支付方式。
要考虑其他非经济原因，如竞品动态，终端广通告范效应等等
e、选择对销售模式，建立完善销售管理系统，建立合适鼓励机制。
（2）地区扩张
A、空白市场分析
伴随市场发展更多中小都市市场将日趋发达
3个超大都市
沿海
大都市
内陆大都市
中小都市
汇源目前经营都市

新都市

中小都市此后有较大发展空间

省市电视台

凤凰卫视

北京台

中央电视台

媒体投放集中于中央电视台是这些市场上汇源品牌著名度低一种重要原因
B、新市场开发实行措施
a、评估当地市场开发状况，以确定优先投资重要都市。
b、针对其他中小都市，建立原则销售管理系统，包括服务模式、招聘，培训与支持，建立绩效指标与薪酬构造。
c、创立原则经销商管理系统，与经销商合作开发当地市场运作模式。选择和管理能力强当地经销商；为产品供应建立有效物流体系；有选择性地进行营销活动以引导消费者，提高市场份额。
d、此后要转变广告投放区域，把部分划给中央电视台/北京台预算重新分派到其他省市级电视台，优化整体媒体宣传费用。
e、采用一套战略模型来确定地方市场
f、建立原料基地，设置分厂
g、放眼海外市场，开拓新通路

优先度/目

例如：上海

例如：北京

例如：芜湖

大
小
市场规模
汇源份额
低
高

例如：营口

有选择发展市场
放眼未来定位
攻打和征服
择机进入

战略目

f、针对不一样市场采用不一样销售/分销模式
直销
/直分一体销售
直销
直销
/直分一体销售
直销
/直分一体销售
通过经销商销售
通过经销商销售
通过经销商销售
通过经销商销售
通过经销商销售
都市种类

大
小
终端种类

大而强市场
相称发达市场竞争剧烈，加强目前竞争优势，抵御竞争，确定发展新机会（新消费者细分/场所，渠道，口味）
大而弱市场
汇源与其他市场领先者比处在劣势，但有潜力扩大规模以获得竞争优势，要为争取每个“战役”胜利，对市场和资源进行优先排序，进行市场竞争现实状况分析，决定在哪个市场定位动因上投入以提高市场份额。
小而强市场
规模小，发展中市场，汇源居主导地位，要保证目前市场地位，有选择地投资于消费引导，发展相对有潜力市场机会。
小而弱市场
欠发展市场，与其他市场领先者比处在劣势，视机会与经销商签订协议，服务于相对高潜力市场。
（3）产品差异化
A、消费者反馈：汇源在高收入消费群中市场份额稍低，部分消费者反应汇源果汁味道太甜，不清爽，颜色不自然，包装不以便，不喜欢大口，不喜欢既有产品品牌等等。
B、实行措施
a、深度、动态细分市场
b、敏锐捕捉某一消费群体需求，可根据消费者反馈改善产品设计
c、赋予产品独特文化和情感内涵
d、整合营销，以广告攻势及公关活动来提高既有品牌
e、实现产品全方位差异化、价格差异化，以具有吸引并有差异化价值定位抓住目客户群
f、加紧产品创新速度

三、实行与控制
餐饮渠道措施时间安排与所需资源
任务
完毕时间
职责
能力规定
从总部市场部和销售部抽调人力构成餐饮渠道专门项目组
从高级管理层中任命项目组总负责人
设定餐饮渠道项目战略目
明确项目组责权利和与其他部门关系
建立项目组绩效评估原则
制定把握餐饮渠道增长机会详细行动计划及重要里程碑
合适改善产品以适应餐饮渠道
选择试点都市，初步制定有关试点计划，其中包括：
进店费合理评估和预拨特殊针对进店费预算
建立奖惩兼备坏帐管理机制
与试点都市当地管理层共同细化调整试点计划并设置定期“碰头会”以监督试点进程
对该都市餐饮渠道“扫街”摸底，对当地餐饮终端类型，数量及分布做到心中有数
确定针对各类型餐饮终端渗透率目
根据新增终端数对应决定新增员工数并展开招聘活动
确定针对A类店和大型B类店预算支持
根据当地详细状况制定对应坏帐管理机制
详细实行试点计划，亲密监控实行进展并不停搜集汇总反馈意见
总结试点经验，做合适调整并向其他都市推广
每月在各销售企业开展内部最佳经验交流会，并将最佳经验记录在案
每季度在各销售大区开展内部最佳经验交流会，并将最佳经验记录在案
每年在总部开展餐饮渠道优秀员工表扬大会，交流工作经验，并将最佳经验记录在案，整顿成册
将餐饮渠道促销管理系统化
任命餐饮渠道专职促销协调员
明确规定协调员责权利
招聘或内部选拔有能力胜任人员
为新任协调员提供必要培训和指导
建立或理顺总部，大区和销售企业间有关促销汇报关系

到8月底

到5月底
持续进行

下六个月开始

持续进行

总部销售部和市场部高层管理人员

生产部

总部销售部高层管理人员和试点都市当地销售管理层

总部销售部高层管理人员
总部销售部高层管理人员

地方销售管理层，人事部

大区管理层

总部销售部

总部销售部和市场部高层管理人员

大区、地方销售部和市场部管理层

可以理解餐饮渠道战略重要性和长远发展方向，可以制定项目组绩效评估原则，可以协调领导跨部门项目组。

可以理解餐饮渠道战略重要性，试点都市管理层拥有较强执行能力，勇于创新承担风险，并能根据市场变化随机应变

有能力激起，培养业务员团体协作精神并能鼓励不停互相交流与学习，有较强沟通能力，可以身作则成为表率

可以理解餐饮渠道战略重要性和紧迫性，可以有效地成为总部和地方，销售部和市场部之间沟通桥梁

地区扩张时间安排与所需资源综述
任务
完毕时间
职责
能力规定
建立一种市场跟踪系统以支持长期战略优先排序
充足理解战略框架并与销售大区管理层沟通
确定评估不一样地区市场优先次序关键数据
找出搜集关键数据来源并对数据处理措施原则化
在总部指派人员负责，并提供市场监督培训
定期搜集记录数据与外部数据
定期进行市场考察
对搜集到数据进行处理、综合并完毕最终汇报
根据战略模型及汇报成果确定新开发区域
建立销售管理系统系统
建立经销商管理
实行运作销售管理及经销商管理
找出最佳实践经验以及每个都市有待提高领域
综合销售大区/企业内部比照，确定可借鉴最优做法并为不一样种类都市制定详细市场运作计划
调整目前媒体投放/组合以保证覆盖整个当地市场
挑选并与广告企业及市场调研企业签订协议进行长期媒体/品牌监测
确定广告企业与市场调研企业汇报中重要内容

底

底

持续进行
总部营销部（销售部， 市场部），信息部
销售大区: 销售和市场人员

总部市场部和销售大区

可以理解战略框架，掌握市场状况分析

可以进行新市场开发

可以管理好广告企业/市场调研企业，并综合从试点都市获得信息

产品差异化时间安排与所需资源综述
任务
完毕时间
职责
能力规定
理解目消费者和他们需求
理解其与竞争对手品牌区别
理解传递品牌定位关键元素
理解每一项详细工作怎样与品牌定位相联络
评估内部资源和能力差距，并开始从外部招募与培训
提高产品工艺，在试点都市进行更大规模口味测试，根据消费者期望设计更多供选择口味。
最终确定配方
与生产部门合作在试生产阶段保证产品质量
为建立生产基地制定详细每日/每周时刻表

根据定性调查成果完善包装和标签设计
制定用于广告，公关和促销初步费用计划
与广告企业开始初步讨论
详细量化投入与对应成果
制定并实行详细广告攻势方案
与广告企业合作，确定广告概念/主题
评估并选择广告片
与广告企业合作，选择都市/渠道，开始媒体购置
经销商、渠道促销管理
销售代表培训和管理
定期检查进展并处理瓶颈问题
首台设备出关
设备安装/配置水、电、气
设备调试
原材料采购
生产员工培训
正式生产

3月底

5月底

5月底

6月底

总部销售部、新产品开发生产部

市场部

销售部

新产品开发部

能管理跨部门团体，设定目并提出方向

可以理解消费者口味偏好并开发有竞争力配方

可以理解品牌定位，设计/管理广告，公关活动和促销

可以进行市场筛选分析，设计并实行详细销售措施与方针，带领销售队伍完毕任务

能在短期内高质量完毕生产线安装/调试