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【绩效管理】医院收费窗口绩效管理
医院收费窗口绩效管理论文

1正负激励机制理论阐述
激励是管理心理学和组织行为学中的一个重要概念，学术界普遍认为激励与动机存在着亲密的联系，组织可以通过不同的激励手段，培育员工工作动机，促使员工为实现组织的目标而努力［2］。斯金纳强化理论依据强化的性质和目的将激励分为两种基本形式:正激励和负激励。正激励就是领导者对员工的激发和鼓舞，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉的发挥主动性和制造性，在工作中做出更大的成果;负激励是指组织成员的行为不符合组织目标或社会需要时，组织将赐予惩处或批判，使之减弱和消退，从而来抑制这种行为［3］。根据斯金纳的强化理论，正激励和负激励是互相依存、互相补充的，二者缺一不行。假如只投入正激励，可能会导致激励失灵，然而过多的负激励也同样有其负效应］。因此，在管理中，使用正激励的同时引入负激励的方式，辩证地将正负激励机制结合起来应用，才能发挥出最正确效用。
2医院收费窗口绩效管理现状分析
2.1医院收费窗口绩效考核中存在的问题
第一，熟悉上存在误区，收费窗口绩效考核普遍缺失。目前，大部分医院的管理理念是重现床一线，轻帮助二线，而医院收费窗口常被划入帮助科室，而且随着医院信息化管理程度的增添，收费窗口工作操作起来更加简洁，即使同药房相比，收费窗口工作的技术含量都略低一筹，因此，在医院其他科室绩效考核比较完善的状况下，收费窗口绩效考核却得不到管理层的重视，员工从心理上对院方实施的绩效考核管理形成抵抗心情且懈怠工作。正是由于院方和收费窗口员工共同在熟悉上存在误区，导致收费窗口绩效考核普遍缺失。其次，考核制度不完善，收费窗口绩效考核难以有效实施。我国的企业绩效管理尚不完善，医院引入绩效管理更是处于探究阶段，因此，将收费窗口纳入绩效管理范围的医院在制定收费窗口绩效考核制度时经常不够完善和科学合理。加之，收费窗口工作并不创收，有费就收，有费必收，使得收费业绩难以衡量，比方患者满足度、投诉表扬等考核指标难以量化，这使得绩效考核的制度难以有效实施。第三，重考核轻激励，收费窗口绩效考核实施效果不佳。医院实施绩效考核的目的是最大限度地调动员工的工作热忱，从而为医院增创效益。然而，因收费窗口绩效考核指标难以量化，医院经常列出大量无参考标准的定性指标，使员工难以适应，倍感压力。同时，医院在激励机制上重视惩处，轻嘉奖，重物资，轻精神，导致收费窗口绩效考核实施效果不佳。
2.2医院收费窗口绩效考核模式
目前，结合门诊挂号、收费岗位的职责性质，医院对收费窗口的绩效考核大致有以下三种模式。第一，平均奖安排模式。即按医院平均奖或平均奖的某个系数确定收费窗口绩效总额或个人绩效。优点:简洁易行，缺点:“大锅饭”式安排方式，干多干少一个样，简单导致收费人员推诿工作、服务看法生硬、病人投诉不断。其次，工作量考核安排模式。以接待人次(含门诊和住院)和收费状况(含门诊和住院)作为工作量考核，扣除科室本钱后按肯定系数提成科室绩效总额。特点:方法简便，简单操作，表达了按劳安排原则，对调动收费员的工作主动性起到肯定的作用。第三，附加工作表现及服务看法考核安排模式。即在以上两种方式的基础上附加对收费窗口员工的考勤指标、工作过失指标、患者满足度指标及其他相关指标进行考核。此方法较全面地兼顾了收费工作的效率和质量，然而因附加指标难以量化，不易操作，经常达不到考核目的。收费窗口虽隶属于医院财务行政部门，但其岗位具有肯定的特别性，比方同临床科室直接面对病患，保证24小时坐班等。因此，本文认为，对收费窗口的绩效管理可以参照临床，医院在选择利用上述第三种安排模式核定科室绩效总额的基础上，再进行二次安排确定个人绩效。当然，在核定科室总绩效时的关键和难点就在于附加工作表现及服务看法的考核。依据美国有名心理学家马斯洛所提出的需要层次理论分析，职工对自己所在部门在别人眼中的形象和在别人口中的评价是不行能不在乎的，而且这种心理和情感会对工作、对集体产生主动或消极的影响，这种敬重的需要就是职工的集体荣誉意识和集体荣誉感［5］。正是员工个体对科室集体荣誉和利益具有在乎感，且会对工作产生肯定的影响，使得本文从激励与收费窗口整体绩效关系的角度探讨对其工作表现及服务看法进行考核具有了讨论意义。下面具体介绍激励机制在医院收费窗口绩效管理中的详细运用。
3正负激励机制在医院收费窗口绩效管理中的详细运用
假设医院通过平均奖安排模式或工作量考核安排模式核定的收费科室月绩效基数为X，我们设定关键激励指标为:病人满足度、病人投诉率、工作过失率、出勤率，详细操作方法如下。第一，病人满足度Ｒ为达标，以Ｒ为中轴，在［Ｒ－5%，Ｒ+5%］区间内每升降1个百分点，科室绩效总额在医院核定绩效基数X基础上上下浮动1%。其次，全月病人投诉率为0，科室绩效总额在医院核定绩效基数X基础上上浮2%，每发生1例病人投诉，经核实无误，科室绩效工资总额在医院核定绩效基数X基础上下浮1%。第三，全月过失率为0，科室绩效工资总额在医院核定绩效基数X基础上上浮2%，每发生1例过失，造成医患纠纷、医院经济损失或拒不更正错误，科室绩效总额在医院核定绩效基数X基础上下浮1%。第四，全月出勤遵守率100%，科室绩效总额在医院核定绩效基数X基础上上浮1%，有迟到、早退、缺岗等现象的，每发生1例，科室绩效总额在医院核定绩效基数X基础上下浮1%。第五，以上4个考核指标向上浮动值全部到达最大值，科室月绩效为按医院核定绩效基数X上浮10%，科室月绩效向下浮动保底为医院核定绩效基数X下浮10%。第六，科室嘉奖(绩效上浮部分)由医院出资，科室惩处(绩效下浮部分)回来医院。
4结论
依据我院实践，打包员工个人，以收费科室集体为单位运用上述“一荣俱荣、一损俱损”的正负激励方法对收费窗口进行绩效考核的结果是:病人满足度和员工出勤率大幅度提高，病人投诉率和员工工作过失率明显降低，到达了绩效考核的目的。当然，因不同医院的详细状况和对收费窗口的考核重点不同，在运用以上理论时，应依据自身实际有针对性地设计激励指标和上下浮动百分比(区间)，才能发挥激励作用，从而到达提升医院形象和患者回头率的绩效管理目的。

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