浅议提升生产物流地位增加制造企业竞争力--物流管理本科学位论文.doc

深 圳 大 学
本 科 毕 业 论 文（设计）

题目: 浅议提升生产物流地位增加制造企业竞争力
姓名:
专业: 物流管理
学院: 经济学院
准考证号码: 030408202193
手机号码： [phone]
固定电话
邮箱地址
指导教师:

2012 年 8 月 18 日
6

目 录
中文摘要和中文关键词………………………………………………………………1
一、当前国内制造企业不重视生产物流的分析……………………………………1
（一）生产物流的含义…………………………………………………………1
（二）提升生产物流地位的原因及分析………………………………………2
二、制造企业目前的状况及不重视生产物流的的危害……………………………3
（一）大多数制造企业目前的状况……………………………………………3
（二） 制造企业内生产物流的状况 …………………………………………3
（三）制造企业不重视生产物流的可能后果…………………………………4
三、 提高生产物流在制造企业内部的地位的增加企业竞争力的策略……………4
（一）提高生产物流地位的策略………………………………………………4
（二）获取周边相应部门的支持………………………………………………4
（三）实施生产物流职能是企业逐步达到JIT生产及零库存来增加企业竞争力…………………………………………………………………………5
四、富士康GTOC事业群—ipgm生产部的成功案例………………………………5
（一）GTOC事业群—ipgm生产部现状…………………………………………5
（二）GTOC事业群—ipgm生产部运营中存在的问题…………………………6
（三）实施生产物流主导协助生产，建立JIT生产模型 ……………………7
五、结语………………………………………………………………………………8
注释……………………………………………………………………………………8
参考文献………………………………………………………………………………8
致谢……………………………………………………………………………………8

题目浅议提升生产物流地位增加制造企业竞争力

【摘要】。科技的发展，新的生产时代来临，依靠大订单获取少额利润的时代已经过去，如何提升企业的竞争力。本文从实际生产企业内部着手，提升物流在企业中的地位，通过各部门之间沟通，在资源共享平台及各部门的配合下，建立竞争模式的用人机制及奖惩制度，合理规划生产，建立安全库存，努力实现JIT生产模式，从而提升制造企业竞争力。
【关键词】 生产物流 JIT生产 物流管理 安全库存
制造企业目前面临着人力成本增加，原材料成本也随着市场在增加，客户对产品的需求也越来越高。如何在竞争激烈的环境下生存，请顾问有时只能解决一个部门的效益，然而制造企业整体利润未增加。很显然，提高制造企业竞争力必须从制造企业内部着手。让制造整个部门合力运转起来，做好配合和规划才能从根本上提升制造企业的竞争力。而这些需要一个能连接所有部门的机构完成，生产物流恰好是这个链。
。
一、制造企业不重视生产物流的分析
（一）生产物流的含义
生产物流：也称为“制造物流”是指工业企业在生产生产制造过正中，原材料，在制品，半成品，产成品在工厂范围内的流动。包括仓库与车间，车间与车间，车间内各工序之间各种物料的活动。由于科技的发展及改革开放30年，国内的许多工厂得到飞速发展，然而日新月异的生产需求和社会需求，局限于以往的大订单获取利润，低人力成本的模式已经不能适应目前社会。制造企业中部门林立，各部门之间有缺乏沟通，而生产物流作为生产企业中只负责运输，存储，装卸搬运，包装及配送的工具，因其在制造部门基本不产生相应利益，从根本上得不到重视。然作为生产的链连接着生产的各个角落，所有的生产状况，生产需求，库存状况，备料状况等等均是第一手信息获得者。
从目前的制造企业状况分析。制造企业缺乏的是对生产实际进行系统的了解，原料备多少才不浪费也能够满足生产？库存剩多少？最大库存量是多少？安全库存应该定多大？生产需要时间？交货时间？如何运输？运输时间？这一切都离不开生产物流。所以要想提高制造企业竞争力，必须提高生产物流在生产企业的地位。这也是为什么我要提高生产物流来增加企业竞争力的原因。
（二）提高生产物流地位的原因及分析
当一个企业飞速发展，其扩充的速度达到比如两年翻10倍时，一旦企业面临市场危机或订单减少时，老板基本不知道，自己到底有多少资产，有多少原料过期，有多少原料占了多少仓库，仓库每年需要多少维护成本及人力成本。有多少员工目前是处在只拿底薪状况。为什么还有很多部门盈利。而整体还是没有多少效益。为此有的企业高薪聘请顾问，寻找不同的方法，每个部门也努力的去改进，去cost down。甚至有的还从员工身上去寻找突破口。最终把员工的精神提到极点。也没有获得很好的结果。
生产物流作为制造企业内一个只负责原始物流动作的工具，其对企业本身无任何直接明显的经济效益。想当然也就没有人去重视生产物流的地位及发展。，有时生产物流仅仅是只作为部分部门下面一个流水线的辅助工具。真的只是负责运输，存储，装卸搬运，包装，配送流通加工。当前谁能解决制造企业目前的困境，没人会去想到生产物流，没人会从根本上去考虑，没有人知道生产物流这条链就如生物你买了的食物链一样，不能有一个断层，否则将损坏一整条链。这就是为什么我推崇提高生产物流地位来增加企业竞争力的原因。
二、制造企业不重视生产物流的危害
当前的制造企业只注重眼前效益，没有去想到生产物流就像食物链一样，不能断层，更不能有哪一个层累积的特别多。如果要企业要发展就一定要注意整条链的平衡。否则将造成眼下大多数制造企业最常见的问题：
（一）大多数制造企业目前的状况
1. 承诺给客户的交货日期无法兑现,常常无法准时交货,客户失去信心;
2. 太多救火式的加班,加班费用日逐渐上涨,管理费用难以控制;
3. 原订的生产计划往往无法实现;
4. 对客户需求反应过慢,需要庞大的库存满足客户的交货需求;
5. 订单需要太多的跟催;
6. 生产周期过长, 库存过高, 仓库面积非常庞大, 并且会越来越大;
7. 生产优先顺序常常改变;
8. 不需要的材料一大堆, 需要的材料往往没有;
9. 太多的不良品;
10. 太多的重工;
11. 需要的设备常常停机;
12. 会议开完一个又一个, 但没有有效的对策;
13. 管理干部常玩数字游戏, 高层管理者不了解实情;
14. 太多的客户投诉;
15. 人员流动率非常高;
16. 常常需要空运原料和成品;
17. 销售额非常可观, 但利润率非常少;
18. 需要的部件没有, 不需要的部件生产一大堆;
19. 组装部门缺件严重;
20. 销售部门接订单时有顾虑,怀疑公司是否做得出来;
21. 销售机会严重散失,客户转移订单给别的竞争对手;
22. 销售人员大部分时间花在与客户赔礼道歉, 无法积极拿到订单;
23. 花了很多钱聘请顾问进行改善, 但除了只拿到一堆报告, 财务绩效并没有得到改善;
24. 每个部门业绩都非常不错,但公司就是不赚钱.
25. 公司现金流吃紧,任何不当的投资有可能导致公司关门…..
（二） 制造企业内生产物流的状况
生产物流人员被分配到各条线的起着原始物流作用的工站上去。所有的生产物流人员处理少数几个仓管是稍微专业点的物流管理人才外，其他很多都是产线作业员或未经任何专业培训的新员工。即使如此，所有能对紧附随制造的整个物流链完全了解，数据清楚的物流人员基本很少甚至没有。没有信息共享平台，部门繁多，各自相对独立，严重缺乏沟通，再加上数据成为每个部门向上级邀功汇报的最有力的证据。所以想得到所有制程的数据，是非常不可能的。就比如一条生产流水线来说，如果没有生产线长或是生产组长的同意，任何人均看不到这条线第一手数据。因为他们的主管需要的是在没有经过他看过或报道过的数据被别人先报告就会被认为自己失职。这就是目前生产物流的最现实状况。
（三）制造企业不重视生产物流的可能后果
制造企业没有生产物流这条链来跟进，会出现（1）销售接单的不能及时了解目前的生产原料及库存状况，还有相应采购期，生产周期。接单时畏首畏尾。（2）一旦订单下来所有的人员才开始确认物料，当所有物料确认完毕已浪费很多时间。（3）部分原材料不足，采购期多久还要浪费时间临时确认。（4）因为赶时间满足客户需求，部分原材料要通过空运，无形中增加了成本。（5）生产的紧张气氛很容易导致各部门之间关系紧张，情绪失控。每个参与生产的人员均是匆匆忙忙感觉工作很累。

三、 提高生产物流在制造企业内部的地位的增加企业竞争力的策略
（一）提高生产物流地位的策略
当一个制造企业决定提高生产物流地位时，需要一定的策略。如何让生产物流地位得到提升而又能与周边部门和睦相处，同时最主要的是帮助制造企业得到很大利益。首先我们要总结出制造企业最主要的问题点。（1）生产信息凌乱，各部门缺乏沟通。（2）生产物流的实际作用未得到体现。生产物流未独立成为一个部门也没有老板赋予的相应权利---督导生产进度，协调资源利用，问题及时反馈。（3）生产物流缺乏专业的物流管理人才及物流人员的培训。（4）制造企业的库存及资源缺少盘点，安全库存无任何作用。
（5）合理使用人力，做好用人机制的管理及公开的奖惩制度。
有了以上问题总结，作为生产物流第一步，制定一份提升生产物流地位所能给企业带来利润的计划书，得到老板及各部门的认可，并得到老板赋予的权利；第二步，在相应的时间内建立一个生产信息，物料信息等信息共享平台。要求各部门及时更新资源及生产信息；第三步，在月盘点时做一次彻底盘点，及时更新平台资源状况，开会检讨建立合理的安全库存，并处理呆滞库存及废弃资源；第四步，建立用人机制，招募物流专业人才，真正应用到生产的各段对计划实施进行督导，完善物流管理的链。同时对工作做到奖罚分明，杜绝人力浪费。
（二）获取周边相应部门的支持
制定计划容易实施却很难，与周边部门打交道更难。如何获取周边部门的支持，要从以下几点着手：第一，获取地位及权利；第二，在其他部门面前适当利用权利在前期不完全损坏其他部门利益的条件循序渐进的保持好沟通并获得支持；第三，在前期要做一条线或一个班小批量实验，让老板认可改善的实效性。获取更大的支持；第四，在基本稳定后对人力进行精简，招募专业人才，减少人力成本的浪费。未其他部门做出表率，从而达到制造企业合理利用人才的效果。
（三）实施生产物流职能是企业逐步达到JIT生产及零库存来增加企业竞争力
当一切准备OK后，需要的是如何操作。首先从理论的角度生产物流不在是原始物流的职能。生产物流要在信息共享平台下确认生产订单及所有的生产需求，并及时有效的把需求在信息平台上反馈给各段，并准确的把生产所需供应到位。于此同时生产物流及时跟进生产进度，做好及时的调度，把生产中困难及时反馈，并找相应部门解决。所有生产时间，生产原料，人力需求，请购周期，库存状况，安全库存，都在信息平台上详细查询。在一定程度上基本达到JIT生产模式，做到及时，有效，合理的状况下完成生产。
当生产达到JIT生产模式时，对零库存的挑战逐渐接近了，然而由于考虑到生产的不确定因素影响，在零库存的前提下，必须制定准确的安全库存。如此生产才能达到企业竞争的优势。从一定程度上解决了企业人力合理应用，库存成本大大降低，生产时效性得到提高。同时生产的整个链得到壮大。生产物流在一定程度上得到提升。物流的应用越来越广泛。
四、富士康GTOC事业群—ipgm生产部的成功案例
提升生产物流在制造企业内的地位，由物流来督导生产，配合跟催生产，使制造企业不仅在良率上获得很大的竞争优势，而且在生产接单速度，库存处理，人力成本，客户品质上都获得成功。
(一） 富士康GTOC事业群-ipgm生产部以前状况
富士康GTOC事业群-ipgm生产部主要是以生产A产品为主。因为A产品有以下特点：客户要求品质高，订单量大，客户对产品要求保密高，产品生产流程长，良率低，利润相比较较高竞争者多。所以为应对以上特点，生产部制定一个楼层一个厂长，一个课三个课长（一正两副）副课长要倒班跟进生产状况。每一个课有几个组长，N多线长，基本达到随便叫个人就是个基层主管，产线现场到处是周边人力，现场一片混乱，一个简单的数据三个人跟进。最后每人一个数据还不相互核对搞的最后谁也不知道那个是真的。周边还设N多仓库对产品进行管控，仓库之间基本互不沟通。良品，不良品都是一团糟。整个厂部单生产都有五个大工站（五个课），生产良率不高，只有45%左右远远低于业界的60%。为了满足出货需求，只有不停投入，不断增加人力，有时一个工站堆了很多料有时一个工站没有事做这样也无人协调。试想一下如此，再好的企业也很难在市场竞争中立于不败之地。更是要命的是，随便在产线拉个作业员告诉他今天你做物流，负责把料从车间A工站拉到B工站就可以了。其他的你不要管了。主管要个生产数据，打电话来车间，生产组长才找线长统计，线长有要安排物流统计，如此等到拿到数据，后面又不知道生产多少。
（二）GTOC事业群—ipgm生产部现状及运营中存在的问题
由于GTOC事业群—ipgm生产部本来看是一个很赚钱的厂部，结果结算时仅仅是持平。在集团领导多次探讨下决定更换厂部主管。新主管上台实施物流管理策略。
第一，对生产数据进行专人管理统计。解决掉数据混乱的状况，并把电脑引入车间，建立起专供的信息分享资料夹。同时又把每天分成不同的固定时段，每个时段及时上报。这样从根本上解决了，信息等待的问题。
第二，对人力进行精简，对组织架构重新规划。以往N多个课长，副课长在集团领导支持下，坚决去除了副课长，并相应改变了几个课长的位置及人选。把基层主管泛滥的状况做了进一步调整。从而大大节约了人力成本的。减少了乱指挥现象。同时增加了普通作业员的工作积极性。
第三，初来匝道，很多人还不习惯这种生产管理的做法。有些人在一定程度上进行抵制，为了让生产尽快转入正轨，厂部主管安排专业生产物流做好进度及良率跟催，对做的很乱的且多处不改善的给出相应的惩罚。从而奠定了生产快速进入轨道的基础，生产良率超出业界水平。间接人力得到很好的应用。
第四，在生产走入正轨后，厂部主管对于生产中作出贡献的人员给予职位晋升和管理职加给。生产的及周边的人力越来越趋向于专业化发展迈进。员工整体积极性得到大幅度提升。“当时当线长的人都做作业员了，并且做的很好，我们有什么理由不做好的呢？
然而事实不是那么完美，在生产改进和导入时，逐渐发现缺乏专业人才，特别是物流管理和设备维护方面的人才。很多时候遇到特殊客户要求供货时，不知道如何操作入库方式及入库流程。有时一个流程要等待很多时间花费很多精力去请教其他部门，在一定程度上影响了客户对生产部整体实力的怀疑。
当然JIT生产模式下，因为整个产品是一个很长的流程，而每个流程都是当班生产供应下一工站，当有一个工站出现生产问题时，将直接导致下面工站无料生产，影响产能。
（三）实施生产物流主导协助生产，建立JIT生产模型

通过亲身的实践经历及查阅许多资料，发现造成制造企业目前这种状态原因如下：
1.制造流程长，缺乏统一性。各部门各自为政，统一调配，提升物流。
2.生产信息凌乱，缺乏共享平台。资源不能共享
3.缺少专业物流管理人才及相应的政策支持。物流管理人才，不重视物流。
4.用人机制混乱，缺乏奖惩体质。
5.缺乏合理的制度调配资源，珍惜资源。
五、结语
随着改革开放30年的飞速发展，我国很多企业得到扩充，然而科技日新月异，很多企业依靠大订单赚取少额利润的时代已经过去。如何让企业在众多竞争中立于不败之地。是请顾问，还是需找其他方法，是许多企业家目前追求的重点。
在目前这个科技发达的时代，制造企业生存竞争不是靠从原料价差，努力工作来获得优势。而是从提高制造企业内物流的地位，重视制造物流的运作，建立信息共享平台，合理规划运输路线和库存位置，制定相应规定，培训专业物流管理人才及制定安全库存。使制造企业实现JIT生产，零库存战略，减少损失，节约资源，优化一切可优化的资源，来达到控制成本，严把质量，获取订单占领市场，增加企业竞争使企业立于不败之地
【注释】
【参考文献】
周德科主编 物流案例与实践（一）（二） 2005.08
方 虹主编 物流企业管理 2005.08
zhaonizhen 制造型企业面临的问题 2012.08
电子商务