研发管控企业研发战略成败之根本.docx

研发管控-企业研发战略成败之根本2005年11月8日，韩国最大的工业集团三星集团8日宣布了一个研究与开发的五年计划。根据计划，该集团今后5年内在研发方面将投入47万亿韩元（合 450亿美元），增加3万名研究人员。三星集团的投资将主要用于半导体、显示器和移动通信等核心业务部门的研究与开发。这些投资也将用于高附加值部门 能源、高端造船和储存设备，通过研发投资，在集团领先产品范围内提高在全球市场的地位。三星集团预期这些投资将增加更多的销售，在投资完成后希望销售收入 能够扩大到270万亿韩元。三星在研发上的巨额投入一直很大。数据显示，它的研发投入占每年销售额的比例从最初的5%左右开始，此后逐年提升，目前已达到8%左右，如果考虑每年它在 销售额上的巨额增幅和庞大的基数，则是一个天文数字。根据三星公司公布的数字，2005年它用于研发的支出将达到7.3万亿韩元(约合70.3亿美元)， 比2004年增长20%，仅手机部门就高达16亿美元，而半导体到2010年的投资额则将高达25万亿韩元（约合240亿美元）。2003年时它就已超过 50亿美元的投资额超过英特尔成为全球最大的研发投资商。三星在研发方面实力强大。三星电子公司在全球设立了17个研发中心，网络了占公司总人数40的2.7万名研究人员，其中博士2400名、硕士8600名，韩国三星电子公司将在2010年前投资新型半导体生产线240亿美元，在未来10年投资液晶显示器领域100亿美元。巨额的研发投入，使韩国三星电子公司尝到了先人一步的无尽甜头，在iFchina2005工业设计大奖中力拔头筹，一举荣获了45项大奖，其中3项最高 级别奖、42项优胜奖。目前它在大多数领域都已经成为N0.1。2003年一年，三星电子净赚了57亿美元，2004年这一数字翻了一番，接近120亿美 元！自2000年以来，三星品牌开始发力，品牌价值从2000年的43位(52亿美元)，2001年的42位(64亿美元)，2002年的34位（83亿 美元），2003年的25位（108亿美元），到2004年，Samsung这7个英文字母，已价值126亿美元，排名全球第21大，在亚洲仅次于日本的Sony。华彩认为，尽管三星集团在过去的多年中，因为巨额的研发投入而获得了很大成功，但是这次450亿美元的大手笔，是否还能续写往日的辉煌，实现自己的雄心壮 志，确实值得期待和商榷。因为随着三星研究投入的快速增加，研究中心和研究人员的急剧壮大，并且市场环境变化愈睐愈快，各种不确定性很难预测，所以各种风 险和管控难度也呈迅速增大趋势，三星研发战略能否最终顺利实现，对研发的管控能力和结果将成为决定性因素。以上多年中三星的成功研发，很大程度上也是得益 于其对研发的成功管控。做好如此大规模的研究开发工作，华彩认为要做好两个方面的工作：一是搭建一个研发管理体系；二是做好对研发的管控工作。一、搭建研发管理体系从结构上来讲，研发管理主要由四个方面的内容构架而成：组织结构与岗位设置，管理流程与工作流程、项目及管道管理（项目资源的优化与筛选），绩效管理。如图1所示，他们组成一个整体，共同组成企业的研发管理平台。三星在全球设立了多个研发中心，雇佣了大量的顶级专家，建立了结构化的流程，搭建了合理的组织架构，引入了科学合理的绩效管理体制，在项目管理上也收获颇 多。如果没有一个研发管理平台和体系，三星在研发上不可能取得这么大的成果，在文章开始的案例介绍中我们就可以完全明白。二、对研发的管控工作如上所示，在搭建了科学合理的研发管理体系和平台后，就要在这个平台上，开始实施对研发的管控工作。1、研发战略的管控方面研发管控战略是研发项目管理体系建设的出发点和重要指导。在制定研发管理战略时，除了要明确较长时间内（通常是3-5）年的研发管理战略规划之外，还需要 建立研发项目选择和评价的体系和标准。因此，研发管理战略对于企业能否选择适合自身能力和市场环境的研发项目有重要的影响。三星的研发战略管控是卓有成效的。即使是为两三年之后的技术做投资，三星战略选择正确的成功率也只能达到70%到80%，但相比其他企业2030的 成功率来说已经不错了。三星的研发费用，都被投入到了其选定的少数几个重点领域，这些领域分别属于三种业务，即种子业务（移动通信系统网络非存储器事业 等），苗圃业务（数码电视、PDA、TFT-LCD即超薄膜液晶显示器等）和果树业务（大型彩电、显示器、笔记本电脑、手机、存储器等），三星的目的很明 确，就是要争取和保持在这些领域的全球领导者地位，目前它在大多数领域都已经成为N0.1。为了确保三星针对研发投资的战略正确无误，三星有一个叫做路线 图的东西，这个地图提供诸如公司未来的目标，应该开发出的技术，应该在哪些方面投入等等，再根据这个路线图，由专门的部门，在全球范围内聘请能开发出这些 技术的人员。2、项目组织管控方面研发项目的组织和资源保证体系是项目运作和管理重要支撑，直接影响到项目运作的效率、成本和质量。尤其是项目的组织机制模式，是影响项目运作效率的重要因 素。研发项目的组织模式一般采用矩阵式模式。现在比较推广的管控机制是以矩阵式为基础而衍发出来的IPD组织模式，如下图IPD的组织模式具有一定的优点，如：能够充分调动各个部门的技术力量和物质协助、能够提高各个部门的分工协作、能够更加关注整个研发流程的效率和效果等 等，但同时，这种模式也存在不可忽略的缺点，带来管理上的一些问题，如：两个系统之间的平衡难以处理得当、责任的重叠容易引起部门之间的纠纷和考核的困 难、渠道的增生容易引起信息的阻塞等等。因此，在应用这种模式的时候，应注意以下问题：两个系统的经理在制订计划时要进行协商，对计划的调整和人员的变动要进行充分沟通；对项目组人员的考核应该由两个系统的经理综合平衡考虑，分清考核项目和考核权重；费用的核算应按项目进行归集，按项目时间和任务划分进行成本的分摊；项目经理对研发项目的整个流程负责；职能部门经理应在资源保障和技术支持上给予充分的配合，保证研发流程的通畅性和高效性，保证项目开发整个过程的质量。三星集团完全可以采用这种管理机制来开展研究工作，充分发挥IPD模式的长处和优势，规避不足和缺点，顺利实现自己大投入、大收获的战略。3、研发风险管控方面研发的风险主要由以下三点构成：研发人员、研发信息安全和研发成果。研发人员可能被竞争对手挖角，对外泄密或者恶意破坏。研发信息风险指研发信息可能被研发人员泄密或者破坏，也可能因为遭受灾难、意外事件或者别人的攻击导 致风险。研发成果风险指研发出来的产品或者服务可能是过时的或者是不受欢迎的，或者研发的投入太大引至企业经营风险，或者研发的投入大于研发产生的效益。 研发风险管理则是以风险为主要的控制目标，制定一系列规章制度有效将风险降低到可接受水准以下，否则就必须增加控制措施。对于三星来说，最大的风险是研发成果方面的风险。也就是说，三星投入了大量的人力、物力和财力后，研发出来的产品或服务可能是过时或不受欢迎的，因为面向 未来的决策风险越来越大。所以为了规避这种风险，三星采取了广结联盟的策略。比如，在液晶显示器方面与索尼公司合作，在存储设备方面与东芝公司合作，在芯 片方面与IBM合作，在数字设备的操作系统方面与微软公司合作。甚至连它的竞争对手，它都敢于与之进行合作。这方面最有代表性的要数与索尼公司的合作。4、设计的管控方面因为研发和设计的重要性和特殊性，所以三星采取各种有效措施来对研发和设计工作实施管控。在三星内部有一个很重要的方针，就是设计和技术研发是相提并论的。三星成就今日的独到之处，就在于它并不满足于产品的技术领先，而是要求在工业设计、功能 配置、时尚、品位、精神体验方面对消费者提供全面的满足。比如，2001年三星在中国市场上推出了第一台具有双屏显示功能的手机SGH-A288，以 其迷人的款式造型和时尚色彩，引发了双屏手机销售“井喷”，竞争对手纷纷效仿，一举打破诺基亚长期构筑的直板式手机占据领导地位的市场格局。三星在全球6个设计中心共有470位从全球众里挑一选出来的设计师，而每年花在设计部门的经费，也在以2030的比例在增加。三星还对设计部门内部机构进行了改革，设计人员拥有了更大的权力，他们不仅能影响产品的外观，并且还为新产品的开发出谋划策。为了实现培养具有独创创意的设计师的目的，三星甚至设立了直营的“SamsungArt&DesignInstitute(SADI)”学校。该 学校最大的特色，便在于“更接近于设计现场”的教育方针。这个学校的专任老师90%以上来自于设计现场的一线设计师、企划师或设计经理，并且每年与海外学 校举行共同的市场动向调查训练，并以这个调查所得结果调整授课型态。此外，SADI在三年的设计教育课程中，尽量给予学生接触设计现场的机会，例如与八所 美国学校合作，提供在学学生前往美国留学一年的机会。另外，还通过严格的考核从全国招收尖子生，给他们提供与三星的设计师一起工作，实际参与产品设计过程 的机会。这样，三星电子不但解决人才衔接的问题，甚至可以在学校阶段便发掘具有实力的种子人员。除此之外，三星公司还将自己的设计师派往埃及、印度、巴黎、法兰克福、纽约和华盛顿等城市，饱览当地艺术博物馆、参观现代主义建筑杰作，并到古文化遗址中 探寻设计灵感。几乎三星大多数新的设计思想都来自于公司外部。2003年，三星开始将设计师派往海外，与各地的时装设师、化妆师及设计顾问相处好几个月， 让他们充分接触并感受异域文化和时尚潮流。这些措施使三星的设计水平直线上升。在美国商业周刊(BusinessWeek美国)每年举办的IDEA大 奖评选（设计界的最高盛会）中，从1997年的第15位，1999年的第4位，2000年的第2位，到2001年与Apple同为第1位，此后便一直是这 一大赛的最大赢家之一。可见，三星走出了一条成功的“设计型”研发道路，并事实了有效的管控，效果显著。5、对研发和品牌关系管控方面三星非常重视对研发和品牌的管控工作。尤其是采取措施，实现了研发和品牌的良性互动及有机结合。一方面，三星总是通过更多的新品和高档的品牌定位获取比竞争对手高得多的利润，接着又用这个利润去加大研发投入，以研发出更多的新产品和新技术，以维护高 档的品牌定位和高额的利润，而一个高效的运筹水平，又确保了从研发到品牌价值转换的高效性。比如，在手机上，尽管三星在全部市场上的占有率比诺基亚等巨头 低许多，但它在中高档市场上的占有率却接近1/4，而其产品的平均价格也比诺基亚高出几百元（RMB），这使它有足够的利润来与这些对手竞争，它一年就推 出了新品100多种，而诺基亚才20多种。另一方面，三星在液晶面板和显示器等数字产品的关键部件上进行了长期大量的投资，并且成为这些领域的全球领导者和最大供应商。通过在存储芯片、液晶面板和 显示器这些领域掌握自己的核心技术，三星就可以轻而易举将其优势延伸到诸如手机、个人电脑MP3等现在和未来的新型数字产品上，通过零部件的改造和比竞争 对手更优先的时间，把从市场上了解到的信息转化为一个个可行的产品。比如，三星曾扬言要使自己的笔记本电脑比索尼的薄1毫米，为了实现这个目的，三星整合 了笔记本电脑研发部、光存储研发部、TFT-LCD研发部等部门，笔记本部门解决了设计等问题，光存储部门专门研发了更小的光驱，而TFT-LCD研发部 提供了更薄的TFT-LCD，最后，问题便解决了；三星先后推出了世界最轻薄的14英寸迅驰笔记本X10，世界最轻薄的15英寸迅驰笔记本X30。通过让品牌巨幅增值，又为其一系列稀奇古怪的新产品研发提供了一项价值不菲的保险。根据InterBrand在2004年的全球品牌价值调查，自2000 年以来，三星品牌开始发力，从2000年的43位(52亿美元)，2001年的42位(64亿美元)，2002年的34位（83亿美元），2003年的25位（108亿美元），到2004年，Samsung这7个英文字母，已价值126亿美元，排名全球第21大，在亚洲仅次于日本的Sony。从上面的分析我们可以看出，三星是通过加大研发投资来管控品牌，大量先进的产品提升了品牌价值；而同时，三星又通过品牌价值的提升获取更多的利润，然后再支持研发。这样一个良性循环，不仅让三星解决了对研发和品牌的管控问题，最重要的是三星集团插上了腾飞的翅膀。所以，三星研发战略的命运，会受到其研发管控能力和结果的影响。管控做的好则皆大欢喜，若做的差强人意则可能事与愿违。我们有理由相信，身为国际一流跨国公司的三星集团应该能做好管控工作，我们对它充满无限期待。