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方略销售解读原文刊登于商界评论销售中最长听说一句话就是：见招拆招，这也是销售中最愚蠢和最有欺骗性一句话了。由于这句话完全否认了销售规律性和科学性，使销售方略制定更多依赖于个人经验和判断。其成功概率基本等同于隔着墙仍砖头，砸谁算谁。因此接下来我们要谈谈有关复杂销售中销售方略制定原理。也就是方略销售了。这次要谈方略销售内容有三个突出特点：首先，它也许是复杂销售中最难掌握一项能力，另一方面，它也许是复杂销售中最重要一项能力。最终，它也许是销售中最轻易忽视一项能力。别误会，方略销售并不是销售方略，方略销售是渔，销售方略是鱼，鱼都是渔夫钓上来了，销售招数也应当是方略销售分析出来，站在这个角度看，可以把方略销售理解成产生销售方略一部机器。序言：销售中最奇怪行为为了便于理解，让我们先想象这样一种场景：一位大客户经理刚刚拜访完一家重要客户回到企业，按照规定他需要找自己部门经理做一种汇报，目前对话开始了：销售：“陈经理，我觉得这个项目推进起来困难很大，不懂得该做什么。”经理：“碰到什么困难了？”销售：“方案交上两个星期了，什么动静都没有，我问他们项目组人，他们说企业就这种拖拖拉拉工作风格，急也没用。让我们慢慢等。”经理：“那你计划下一步怎么办？”销售：“还得搞一下他们采购部王主任，我总觉得他对我们若即若离。”经理：“这是应当，此外，王主任顶头上司是徐总，别忽视他，也要搞他一下。”销售：“他位置太高了，怎么搞？”经理：“老措施，我们先正式拜访、然后吃饭、送礼、洗澡、回扣，就不信搞不定，把他搞定，项目就是咱。”这场景是不是很熟悉？在诸多企业你都能看到这种事，针对这样对话，我想问几种问题：1) 销售人员究竟清不清晰这个项目？假如不清晰，究竟掌握哪些信息才算把这个项目理解清晰？2) 这个销售懂得自己目前面临危险是什么吗？3) 销售人员和经理都指出了下一步要做什么，但他们结论是根据什么做出？又是按照什么样逻辑做出？4) 搞是什么意思？莫非就是一切尽在不言中，或者是道可道非常道？假如不懂得这个字意思，那还怎么搞？假如以上问题都回答不了，这个项目风险就会非常大，一种大项目动辄几百万上千万，假如真丢了单子，把这两个人立即解雇也不弥补不了丢单导致损失。这种事情并不罕见，甚至很常见，我看到过一家企业，把一种四千多万单子放心交给了一种有经验销售，并且按照销售人员规定，先后投入了几百万运作资金，成果，这主线不是一种有效项目，从一开始就不是，不过投钱回不来了。当我们谈企业经营和管理时候，常常会提到一句话：做对事情和把事情做对。不过在销售领域却有一种奇怪现象：绝大大部分人（销售和销售管理者）绝大部分精力都放在怎样把事情做对上，例如：怎样做关系、怎样演示产品、怎样理解需求等等，却很少人考虑怎样做对事情。或者干脆把怎样做对事这个艰巨任务直接放到了一种刚入职三个月新销售身上，别忘了这可是几百万、上千万大单！这真是销售中最奇怪行为！销售人员也想把事情做对，不过诸多时候他们却在沿着错误方向奔跑。接下来我们讨论内容就是在一种大项目运作过程中，怎样判断做什么样事才是对，这是里说事不是指大原则、大方向之类大事，而是指详细事，例如，接下来是做一次技术交流会呢还是应当给王局长送块手表呢？一、大项目为何如此复杂？这个问题倒是不难回答，之因此复杂，是如下原因导致：1) 首先，大项目波及采购资金比较大2) 钱多了，参与花钱人就多了，客户会有多种角色参与购置。3) 人多了，事就多了。4) 事多了，采购周期就长，时间一拉长，不可预知变化就多。5) 人多、事多、时间长。采购决策过程当然复杂。6) 诸多产品或方案自身就复杂，客户对它认知有一种过程，并且还常常出现认知不一样和矛盾，这深入增长了决策复杂性。7) 竞争对手众多，大家互相斗争成果也增长了复杂性这样多复杂性加起来，这事当然就麻烦了了。因此每个大项目都像一种迷宫，销售人员要不停在里面找路。最先找到出口就是赢家。二、给项目拍片从上边分析看，大项目销售有两个重要东西很难控制，首先它是不停变化，这样多人、这样长时间、搞出这样多事，让整个项目运作时刻处在变化中，销售人很难根据某一套措施或者流程从头打到尾（虽然诸多人声称自己有措施可以做到），你很难在项目开始时就能猜准每一步。这种状况下，你只有根据实际状况不停制定方略。另一方面，大项目销售波及到原因诸多，包括产品、价格、竞争对手等，最关键要素是客户中与采购有关多种角色以及他们之间互动关系。这些角色里没有任何人可以让你绝对拿单，不过任何一种人都可以轻而易举搞死你，也许只是轻轻一句话。更要命这些错综复杂原因还是互相作用，如：你把价格降下来，会有人快乐而支持你，也会有人不快乐而反对你，你降还是不降？因此，好项目都是一步步分析出来，不是某个算命先生事先算出来。不过怎么分析呢？让我们回忆一下医生一般是怎么看病，首先它会让病人先去拍片子，然后他会对片子进行细细研究，最终他会根据片子开出诊断书。尚有一种问题提醒大家注意：医生并非是拍一次片子拉倒，而是每次都让你拍，随时根据片子变化状况做出新诊断。大项目销售能不能拍片？答案是肯定，这就是米勒黑曼方略销售中著名蓝表。你可以把蓝表理解成一种项目全景照片，当项目正在小黑屋运作时候，你拿着相机跑了进去，喀嚓一声，照了张照片。然后又跑了出来，拿着这张照片反复分析。由于项目是变化，因此你也许需要不停跑进去照一张出来。既然是照片，里面一定会有诸多山山水水，让我们先看一下这张项目照片里都应当有什么。1) 定位：看清晰你目前处在什么位置，以及下一步你计划走到哪里去。2) SSO：单一销售目，是指你打算卖给客户什么、什么时候卖、卖多少钱3) 竞争：不仅仅指对手，他范围要宽得多4) 销售漏斗：判断项目阶段以及资源分派5) 理想客户：是指这个客户与销售人员所在企业匹配度，不是放篮子里都是菜。以上五条算是宏观上看一种正在运作项目。1) 客户角色：究竟是会对这次采购有影响，他们各自影响方向是什么2) 角色影响程度：他们对这个项目影响程度大小3) 反应模式：这些人怎么看待项目所带来变化和影响4) 支持程度：客户对你支持度5) 成果：客户想在这次采购中实现什么6) 赢：他们每个人为何想买这个东西很明显，以上六条已经进入微观分析了。加上前面五条，目前有11条了。我们先不用管他们详细内容。接着向下看：1) 实力：通过对以上分析得出我们究竟有什么强地方。这里优势不是产品、品牌之类优势，我们姑且称他们为子弹，你手里子弹。2) 危险：通过对以上分析，得出我们要想拿到订单底尚有什么潜在危险，以便及时弥补。我们姑且称他们为地雷，你踩上就会炸。3) 行动计划：分析完了，你要制定出下一步工作计划，对于一件详细任务，也许有诸多应对措施。因此行动又分为也许行动计划和最佳行动计划。很明显，以上三条是在前面基础一种分析过程和分析成果。最终得出这个行动计划就是我们要销售方略。虽然已经有诸多要素了，不过大家别忘了尚有一条最重要要素：时间。照片不是拍一次就完，而是项目有变化就要拍一次，例如，采购部新调来一种王科长，主角变了，剧情也许就变，因此需要重拍。项目运作完毕，假如能把这些照片放到一起看，你就会看到一部完整销售电影。悲剧还是喜剧，那就要看你了。不拍片子就动手术是要死人，不做分析就行动是要丢单。这就是方略销售作用。尚有一点要阐明，销售方略和销售执行之间关系。销售方略制定是一套系统分析措施，和详细销售执行（如拜访客户）之间关系有点像足球赛，前者是指教练布置什么战术，例如防守反击、重点盯人、中场组织抢断。后者是怎么执行战术，能不能盯死人、能不能抢断成功，那是个人能力和执行问题。两者同样重要，但不能混为一谈。三、怎样看项目这张片子这片子看起来确实头疼，林林总总东西太多，像一团乱麻。必须找出一种线头一点点往外拽，才能把一团乱麻规整成一副漂亮锦绣。这个线头就是定位。1、定位假设你一不小心踏入了一种错综复杂迷宫，你最想做事情是什么？对了，是有张地图。这张地图就是我们前面说蓝表。有了地图之后，最重要是什么？肯定是先找到自己在哪里，否则你就不懂得去哪里！在哪里是你目前定位，去哪里是你下一步定位（替代定位）。定位是方略销售中最难理解一种名词。大家都懂得地图上定位模式是经纬度交界点。不过销售中肯定没有经纬度。因此，在方略销售中，米勒黑曼给出了一种有趣测量原则：按照你审阅项目后感受作为定位衡量尺度，如图所示：假如你认为这个项目完全没问题了，那就是陶醉，假如你认为这个项目完全没但愿但还不想放弃，那就是惊恐。假如你觉得总也不放心，那就是紧张。以此类推。看到这，我想诸多人开始怀疑了：这不是瞎扯吗，感受怎么衡量？同样状况不一样销售人员感受也许完全不一样样。这种测量有什么意义？假如你这样想，那好吧，让我们先做一次测试：你拿出自己一种正在运作项目，先凭直觉默默感受一下，看看处在测量标尺哪个刻度上。我们不妨先假设你目前心情是OK。那么请回答一下问题：1) 理解客户所有采购影响者是谁吗？他们评标有无也许会请一种你不懂得大学专家？假如有，你凭什么OK？2) 他们对你感觉怎么样？假如你不懂得他们对你态度或者有人对你态度很差，你凭什么OK？3) 对你产品或者方案怎么看？假如有人觉得主线没必要买这些东西，你凭什么OK？4) 他们怎么比较你和你对手？假如你不懂得在每个人心目中你排名是什么，你凭什么OK？5) 他们想买什么？假如你不懂得用你产品和方案要到达什么目，你凭什么OK？6) 他们为何买？假如你不懂得这次采购中每个采购人想获得是什么，凭什么OK？认真思索完这些问题，目前心情是什么？这就是你在项目中目前定位。假如不能整体上理解方略销售，以上问题还很难完整回答。不过一旦你完全理解了，答案也许更让你恐慌。最终定位是拷问出来，是需要你拿证听说话，因此它是相对客观。并非是一种完全主观感受。你也许还会有疑问：虽然这样拷问，不一样人也许感受还会不一样样。是，但这不重要，重要是你通过这些拷问得到了什么！你真发现危险了吗？这是这个标尺真正价值。明白了这一点，你可以随意变化这个标尺，例如，把十种感受换成七种或者十五种，甚至感受换成1、2、3、4、甲、乙、丙、丁都可以，无所谓了。不过，我还是提议你用感受作为标尺刻度，由于恐惊能让你惊醒。大项目运作讲究就是战战兢兢、汗不敢出。设计定位这个要素目，就是为了看清晰自己目前所处环境。你只有懂得自己手里有什么、还缺什么，才能懂得要做什么。否则就是跟着感觉走了。刻度尺上有十个刻度，不过对于一种详细项目判断，并非越向右越好。我们不妨假设这样一种场景：某个销售人员被客户告知，领导已经签字同意购置。准备好协议，这几天就签约。这时候这个销售人员很也许处在太棒了，甚至陶醉这样一种定位。不过两周过去了，仍然没有签约，销售被告知，这几天领导太忙。过几天一定签。（这种状况在销售中太正常了）。你认为这个销售人员心情目前是什么？假如还是陶醉，这个销售人员也许离丢单不远了。由于喝醉人是没有行动力。任何一种有经验销售人员都会立马变为担忧甚至恐慌，由于只有在这种定位下，销售才也许采用行动。不过两周已通过去了，这时候再急，也许已经没什么用了。这不是把直尺，而是把圆尺，陶醉和恐慌这两头挨着近来。你离胜利近来时候，就是你离失败近来时候。（这有点像老套电影情节，不过销售中却常常发生）。从陶醉到恐慌也许只需要一种客户电话。例如，他们告诉你，受领导更换影响，这个项目临时停止了。谁离恐慌最远？当然是OK了。仔细看这个标尺就会发现，OK是个重要分界点：它右边表明这个项目处在不确定状态，对成果很难预期。他左边表达相对确定了，销售人员觉得这个项目他占了很大优势，成果可以预期。假如你总是处在右边，阐明这个项目问题多多，假如你很长一段时间都处在左边，不过没签约，阐明有隐含问题你没发现。因此最佳状态就剩余一种了：OK所谓OK状态，不是指确切某个点，而是让你不停在思索和行动。也许由于紧张而行动，也许是为了保证成功而行动，综上所述，你时时刻刻保持警惕。大项目成功就是时刻保持警惕成果。OK翻译成汉语就是还行，这个点最大作用就是让你在舒适陶醉时候保持警惕，在恐慌紧张时候找到方向。因此它是大项目追求一种最佳感受点。上边讨论确定了你目前在哪里，懂得了目前在哪里，也就这懂得了项目也许危险，这种危险是你担忧或者恐慌原因所在。如，你忽然发既有一种客户角色，对你态度一直很模糊，你不能确切懂得他想法。这就是危险了。再回到迷宫，懂得了自己在哪里，下一步当然是要懂得自己去哪里，也许诸多人会说：当然是走出迷宫，也就是签单了。这没错，不过饭要一口口吃，路要以一步步走。你不能指望着每次拜访客户都能把协议带回来。因此，还要设定一种切实目，也就是替代这个目前定位定位。所谓替代定位，简朴说，就是什么地方让你感觉更舒适，你就应当去哪里。为何这样说呢，由于导致不舒适原因是危险，你要更舒适，必须先处理目前危险。处理了危险，项目就向前推进了一步。这就有两件事要做：一是找到危险，二是找到处理危险措施。围绕着这两件事，我们接着分析其他关键要素。2、SSOSSO是单一销售目（Single Sale object）简称,就是你打算卖给客户什么、卖多少钱、准备什么时候成交。让我们先看看SSO里包括什么：首先是要卖给客户产品或者方案，不过，这里产品和方案要描述非常详细，不是简朴说一句政务处理方案或者机械工程设备就算完，必须要精确到方案里究竟包括什么或者什么型号设备，多少台等等。另一方面是价格，当然这里价格是估计价格。是根据你计划卖产品算出来。还可以再细化，包括曾经交易额、整个项目目前和未来潜在交易额、首付款等等。最终是成交日期，至少要精确到月，最佳精确到日。举个例子：计划向瑞捷钢铁集团蚌埠分厂，销售T301B叉车20台，W34C起重机15台，估计成交金额1360万人民币，估计签约日期10月25日。这看起来很简朴，不过真要把这张表填好，难度相称大。首先，销售目不是想象出来，你必须有证据，如客户预算等，最佳和客户确认过。另一方面，SSO形成往往是长期过程，开始时候，也许连客户也不清晰详细要什么，对于某些复杂方案销售，如征询类产品，客户也许到签协议时候都不清晰。最终，有关成交日期，更是非常难填，做过大项目人都懂得，销售人员估计日子基本都比实际成交日期提前诸多。而这种误差不仅会影响资源投入，甚至会影响绩效评估。做好这事确实不轻易，不过不轻易为何还要做呢？原因是SSO用处确实太大了。1) 获得竞争优势：变化SSO，往往就能变化竞争优势。这是销售方略一种详细应用了，以软件为例：假如你原打算卖给客户财务、生产模块；不过发现和竞争对手相比优势不大，于是你加了一种HR模块，争取到了人力资源部门支持，这时候竞争优势就变化了。（诸多国外企业就是靠着这招打天下，由于他们产品线往往比国内厂商长。）反之，假如客户采购需求忽然变了，又不是你操纵，你应当懂得危险迫近了。2) 项目验证：，假如一种销售人员告诉他经理，他在某个项目里很有戏，但又说不出SSO，这项目十有八九没戏。原因很简朴，有戏表明在定位标尺左边状态，不懂得SSO表明在标尺右边状态（不确定状态），他不也许同步处在标尺两个点上。3) 漏斗试金石：SSO是测量项目质量试金石，把你销售漏斗里所有项目拿出来用这块石头试试就会发现，也许二分之一项目目前漏斗状态不对，剩余项目中有1/3以上SSO不清晰，此外1/3SSO主线就是对竞争对手有利。4) 判断客户状态：假如无法理解SSO，除了销售糊涂以外，也许是客户主线没打算买或者还没准备好买，项目还没开始。销售人员拿着线索当商机了。5) 判断我方在客户心目中位置：不清晰SSO，尚有一种也许：客户不告诉你真相。由于你不是客户心目中最理想候选供应商。客户总是和第一候选人详细商讨需求，排名靠后供应商，客户一般选择应付了事，反正也没打算选。（想想你买车经历，对心仪车型，你去看过多少次。对其他参照车型，你又看过多少次。）6) SSO也意味着客户在想什么：假如客户想购置软件里包括一种成本模块，这往往意味着客户懂得自己成本有问题，也意味着管成本哥们也许要参与决策了。7) 成交价格意味着决策流程：100万项目和1000万项目，客户决策流程也许差异很大，你投入也不一样样。通过整合项目屏蔽掉实力稍差小企业，或者通过拆分项目减少客户决策复杂性，也是销售中常用招数。8) 成交日期：这不仅对你销售预测有很大协助，并且对于资源协调和判断客户紧迫程度均有重要参照意义。9) 调整SSO，往往能调整定位，例如你从前定位是担忧，不过增长了一台你独有设备或者调整方案减少了价格，都会变化你定位。当然，SSO作用尚有诸多，它是一面镜子，可以照出项目本来面目。同步，它也是一种汽车方向盘，它些微调整（无论是产品、价格、日期还是采购次序）都会能对项目方向产生重大影响。不过在大项目中，诸多销售人员都是被动面对SSO，等着客户或者对手去调正，缺乏积极变化意识。甚至认为这就是满足客户需求，岂不知，客户需求也是一种慢慢形成和不停变化过程，这个过程对销售来说有无限操作空间。3、竞争我做销售时候是用销售漏斗管理自己项目。每月都会对漏斗项目进行审查。漏斗里项目无非有三种成果，要么是做下来，这是少数（不能每天过年），要么是丢了，这也是少数（也不能每天过清明），大部分项目其实是停了，所谓停了就是指客户不做了。谁家都不买了。当时碰到这种事情，只是觉得自己运气不好。目前想想，这还是销售错。要么是看错项目，把萝卜当人参了。要么是没有做好客户工作，让客户感觉无所谓了。因此，销售中竞争者，不仅仅是你同行，尚有客户其他选择。由于不做也是销售失败。方略销售中，把竞争定义为四种状况：1) 同行竞争：这是最常见，不用解释了2) 客户自己干：这在诸多行业都存在，例如不买叉车了，从内部其他分企业调几台过来；不买软件了，自己技术部门开发等等。3) 挪用预算：这更常见，把买汽车钱用来买设备了，把买征询钱用来做市场活动了。综上所述，客户告诉你：没钱干这事了。4) 不作为：这比前三种更也许碰到，客户就是不干了，没什么理由。销售人员前期盯了一年又怎么样？只能算交学费了。当然，有些必需品，后三种状况也许不会出现，例如搞建筑总用水泥，只是用谁家问题，这种状况下，就只有第一种了。怎样看待竞争，决定了你采用什么样方略应对竞争，因此站在制定方略角度，我们有必要再深入分析一下对竞争认识问题。诸多人是盯着对手做销售，他们把销售当作是一场拳击比赛，把对手打趴下就是销售胜利。他们竞争理念是：打跑对手，单子就是我。他们大部分精力都会放在竞争对手身上，轻则每天吵吵嚷嚷要比个高下，重则夜夜绸缪要制对手于死地（诸多人甚至觉这个东西就是销售方略了）。不过假如站在销售角度看，这是最费力不讨好措施。假如你认为销售是一场你和对手之间拳击赛，那就想想谁在看你们比赛吧。显而易见，唯一观众就是客户，作为观众，他最想看到什么？不出意外，他最乐意看到你们彼此打得头破血流。而你还非常乐意迎合客户这种低级趣味，一种虐待狂、一种受虐狂，你们俩谁变态？也许有人说了，为了赢得竞争，变态就变态吧，不过问题关键是，你越变态离胜利就会越远。当你把重要精力都在关注竞争对手时候，你一定是个跟随方略，竞争对手说，我系统稳定性强，你跟着说，我从不瓦解。你本意是告诉客户，我比他强。不过传到客户耳朵里就是：你不如他！为何会有这种落差，原因有几种方面：1) 展示了你弱点：这样做意味着你让竞争对手在制定游戏规则。你跟在他屁股后边跑，当然方向就由他决定了。不过你对手指定规则一定是有助于他，例如他当地区样板客户多，他就会很自然鼓励客户参观。而假如你接着跟进，无疑会越来越被动。你本来想给客户展示你能做什么，不过在对手引领下，你会发现，你总是在给客户展示你不能做什么。当客户总是给你出难题时候，你要意识到，很也许是对手在给你出难题，这时候你要做未必是处理难题，而是要多考虑不让客户出难题。这就是战略和执行区别。2) 死拼价格：虽然你历尽千难万险，和你对手都进入了最终决赛。这时候，客户会怎么做？他看到两个撕咬遍体鳞伤家伙一路献媚走来，几乎可以肯定会说这样一句：“你俩谁价格低，我就选谁。”你怎么办？接着咬？你前期努力原因不就是为了盈利吗？目前又何苦呢？3) 关注对手，就会偏离客户：假如你是一种拳击型销售，偶尔间听说客户和你对手搞了一次技术交流会，你第一反应是不是也要迫使客户与你搞一次？你主线不管客户要什么，你只是要解除你疑虑。这其实没什么用，偏离客户，也就偏离了销售本质。其实细细想想就会发现，这种死盯客户做法，等于是你把棍子交到了对手手上，然后得意洋洋告诉对手说：“打我啊，来打我啊！”任何理智对手，都会毫不客气打你个生活不能自理。可是不这样做，又能怎样呢？答案很简朴，聚焦你客户！生意永远是在你和你客户之间进行，不是在你和你对手之间进行。这也是我们接下来要谈得事情了。不过，再谈怎样制定方略之前，尚有一件事我们要做，那就是把竞争作为一种要素，重新测试一下你定位，这种重新测试定位做法在我们接下来分析中会不停发生，方略销售大部分时间其实都在干这事。我们说过，定位就是严刑拷打过程，因此，请准备好，接着接受审讯：1) 客户资金有无也许被挪用？假如有也许话，你应当说服客户中哪个人才能防止这种风险？2) 客户有无也许自己干？假如他计划自己干，也许是谁干这事。这个人你找到了吗？3) 你单一销售目和对手有区别吗？假如有区别，你们两个人很也许有一种错了？假如没有区别，你需要让他有区别吗？4) 竞争对手埋内线是谁？他们支持者是谁？反对者是谁？5) 对于客户确认SSO，竞争对手优势和劣势在哪里？6) 你是不是真正找到了比对手更多隐形需求，从而建立了自己优势？7) 客户是按照竞争对手节奏在推进项目，还是按照你节奏？尚有诸多，不一一列举了，针对这些问题，拷问一下你项目，目前心情怎么样？假如有变化，就是对目前定位修正了。4、方略分析六要素针对方略销售，我们前面谈过两个关键词，一种是变化，大项目一直处在变化当中，你必须随时分析和决策，另一种是人，销售一直是围绕着人展开，客户永远不会向产品方案、宣传资料或者应标书购置。接下来我们再谈一种方略销售关键词：构造，所谓构造有两层意思：l 构造化信息：蓝表里所有数据选项不是随便堆砌，而是精心挑选出来，每一项都是看待项目一种措施或者是视角，例如SSO是从方向角度看项目，漏斗是从过程角度看项目、角色是从人角度看项目。当然，详细到不一样企业，这些数据可以增减，例如有些企业采购日期是固定，因此销售日期也是固定，有些产品是必需品，因此竞争类型只有同行，没有其他选项。l 信息之间构造化关系：这些信息不是孤立，而是互相验证，例如反应模式与支持程度之间关系，SSO与漏斗阶段之间关系都可以互相验证。这样做可以多角度审阅项目以免片面。（一种额外作用：用蓝表审核项目，销售人员几乎不也许糊弄领导。）因此，接下来我们要构造化分析一下六个销售要素，它们分别是：影响采购多种客户角色、每个角色反应模式、成果与赢、实力与风险、理想客户、销售漏斗。（1）客户角色我们前文说过，大项目之因此复杂，是由于参与角色太多，每个人层次不一样，想法不一样，利益不一样，更要命是这些人之间还会互相斗争和博弈，这又把状况推向了混沌；不过站在销售人员角度，这事万万混沌不得，销售人员是销售这部大戏导演，他必须清晰每个角色职责和作用，来不得半点模糊。因此分清角色作用至关重要角色分类有诸多种措施，方略销售分类原则是客户在采购中不一样作用和影响方式，并据此分为四类：EB、UB、TB、Coach。请注意，这是四类角色，不是四个人，也许是四十个人，也也许只有三个人。1) EB：（Economic Buyer）经济购置影响者EB就是最终拍板那位，虽然也许以工作组、委员会等方式出现，但一般一种项目中只有一位。他不一定是老板，不过他说了算。这位老大一般做这样几件事： 最终拍板做最终采购决定：请注意，虽然诸多时候是总裁或者董事长最终签字，不过真正做决策也许是一位副总裁，这时候，副总裁才是EB，而不是那位总裁或者董事长。 控制开销：他制定预算，同步也能突破预算，他人没这本领。这提醒我们，作为供应商，假如你想让客户出更多钱，只有找EB这位仁兄，其他人白给。 拨款授权：凡事波及钱事，这老兄都说了算， 能调配企业资源：调配意思是协调、命令和授权；他能调动诸多人、能推进诸多事，也就是说，它可以协助销售人员处理非常多困难，这点千万别忽视。 有否决权：这点非常要命，他能在任何时候，让整个项目停下来，哪怕你立即就要签约了。这提醒我们，假如你在项目中自始至终没有接触过EB，你就随时有被干掉风险。我经验是，无论你对其他角色工作做到多么扎实，假如没理会EB，你赢单概率不会超过50%。EB关怀什么？两点最重要：钱和风险。 钱：我曾经做个一种粗略调查，问询过十几位工作在老板身边人同一种问题：，老板们最但愿做事是什么？答案出乎意料一致:少花钱多办事，甚至不花钱也办事。这就是现实，也是老板之因此成为老板原因。不过，不要误会，老板爱钱不错，不过他们不是葛朗台，他们看待钱见解更重要不是花多少，而是花出去后来能收回多少，也就是投入产出比。（这就是老板们有钱而我们是穷人原因。我们把钱只当作钱了；而人家把钱当作是工具了。） 风险：风险就是指怎样防止损失，其实也是钱，不过是怎样省钱，这个问题在中国要复杂某些，包括怎样监控人、怎样保护自己权利，怎样保持企业稳定等问题。例如，买设备老板考虑不是功能，而是对工期影响。买医疗器械，院长考虑是万一有事故怎么办，而类似管理软件这种产品，EB一般会考虑这件事情对整个企业各个层面影响程度。2) TB（Technical Buyer）技术购置影响者多种复杂购置中，总会有人作为技术把关人，以专家身份，站出来对销售人员产品和方案在各个技术层面上说三道四。这就是TB了。这个角色在项目中作用，和另一种岗位很相似：看大门老头。他们责任都是同样：审核。不过TB对供应商审核要复杂多，技术、原则、资质等等。并且很也许贯彻项目售前一直。此类人有个最大特点，他说你行你未必行，他说你不行你一定不行。横批：行也不行。我们不妨设想这样一种场景：一位技术中心主任（TB）信心满满走进老板(EB)办公室，对老板道：“张总，您交给我们有关设备选型事情，我们已经进行差不多了。想和你汇报一下，我们就想选择A厂商了，他们报价最低，只有200万，技术最佳，企业最有实力。你看没问题吧？”老板会怎么想？他第一反应就是：老子说了算还是你说了算！当然他会这样回答TB：“我明白了，我再想想，这事还需要研究。”这就是他说你行你未必行，由于老板用他目是技术把关，而不是替自己做决策。我们再设想此外一种场景，老板把技术中心主任请到办公室，问道：“这个设备选型项目已经进行差不多了，我看A厂商价格还不错，你意见怎样？“站在价格角度，A厂商还可以，不过A设备有个巨大隐患，稳定性会是大问题，未来很也许会引起大麻烦，搞不好会带来工伤事故。”技术中心主任实话实说。这时候老板会怎么想？当然不排除有亡命徒式老板，非A不选。不过大多数人会认为，三条腿蛤蟆不好找，两条腿销售人员有是，没必要承担这些风险，再换一家就是了。这就是他说你不行你一定不行。老板不会为TB承担技术风险。总结一下TB重要特点： 一般一种项目有多位 他们在项目初期可以堵住竞争对手不让进来（当然也可以堵死你）。这一点尤为重要。不战而屈人之兵，可以在这里下刀子 重要职责是把关，企业技术层面守门人 对有原则、可以衡量和计算方面进行评判 往往详细评估每个处理方案 不能拍板做采购决定 从技术角度出发，可以否认方案有关TB确实认，有三点需要尤其注意：首先，TB最喜欢做事就是假装经济买主，或者他们真认为自己就能定这事。千万别信这话，那怕他非常支持你，这事也差得很远。另一方面，在个别状况下，TB也许并不在企业内部，它也许是某个高校专家，或者社会著名人士，甚至销售人员自己企业员工（曾经和这家客户做过生意）。最终，TB并非特指技术人员，其他如财务专家、法律部协议审定人员、甚至曾经用过你产品一种车间主任都也许是TB，任何角色辨别都是看作用，不看职位。3) UB (User Buyer) 使用购置影响者产品买来就是用，使用人自然要在购置中有发言权，这部分人就是UB了。UB是销售中最轻易被忽视一群人。也是最难被搞定一群人，之因此轻易被忽视，是由于他们往往不在项目组里。之因此难搞定，是由于他们人太多了。几十个都是很正常，拜访一遍就需要一种月，怎么搞？在采购中，UB们最关怀问题是：这东西能帮我吗？是帮我提高效率还是给我添乱？假如是后者，歇了吧，举双手双脚反对。不过诸多销售人员往往不明白为何UB会反对，我碰到过下面几种状况：由于价格廉价而反对：很奇怪吧。其实很正常。廉价往往意味着东西不好。假设企业为你添置一台笔记本电脑（你是UB）,你想要贵还是廉价？大部分人都会选择前者反正是花老板钱，为何要难为自己？由于忽视而反对：既然UB是使用者，在平常工作中必然有诸多想法，目前你卖东西给我，却历来没问询过我意见，哪怕假装一下都没有。我一肚子好提议却没法让老板懂得，既然你不让老板看到我英明神武，我当然要反对你了。由于惧怕而反对：任何购置其实都意味着一种变化，而人类对未知变化往往具有先天恐惊。例如，UB会想，你卖给我东西，我假如不会用是不是会砸了我饭碗？既然如此，不变也许是最佳措施。那就玩命扯后腿吧。归集一下UB关怀重要问题： 对与否对工作成绩导致影响进行判断，例如测试设备是不是会影响生产进度。 一般一种项目有多位 最终使用处理方案或者产品 对方案中个性内容尤为关注 方案或者产品好坏与他有切身关系，由于他每天用 直接影响处理方案成败 关注事项: 每天工作必须完毕，要帮我，别添乱。 关怀问题：“详细来说产品怎么协助我工作?”4) Coach 教练重量级人物目前要登场了！这个角色就是Coach。在国内诸多人把它翻译成内线，就是类似余则成那种人，这种翻译并不合适，客户并不是你敌人。教练称号也许更适合这个人，由于他是给你指路角色。一种好Coach可以顶得上千军万马，作用那是绝对大。项目没有Coach就是盲人骑瞎马，纯粹胡来。虽然能打赢也不过是运气而已（所谓运气就是你对手比你还笨）。Coach作用重要表目前如下几种方面： 提供与确认信息：蓝表是地图，不过这个地图大部分都是有Coach帮你绘制，你SSO客户认不认、每个客户对你和你竞争对手见解、每个角色个人利益等等都是由Coach告诉你。 帮你接触关键人：你想见谁，此人爱好爱好、日期行程都可以问Coach。 与你一起确定或制定行动方略：就是你俩一起想措施，例如，下一步与客户有关人员开一种技术讨论会，首先就要和Coach确认这个方略与否对，假如也许还要和他一起确认谁参与、会议日程等等。这里有个问题值得商榷，应不应当让Coach直接影响甚至说服他人？这似乎是天经地义，不过诸多时候却是很危险，由于轻易暴露。Coach一旦暴露价值就不大了，由于项目其他角色和竞争对手都会防备他。因此影响他人角色更多由内部销售承担，而不是Coach，所谓内部销售，就是觉得你产品真能协助他人。不过他初衷是喜欢你东西，而不是协助你。Coach这个角色和其他角色有一种不一样，其他角色都是发现，你在还是不在项目，他们都静静呆在那里，不增也不减。而Coach是发明，一般状况下它来源于其他三种角色（不是绝对），需要你把其他三种角色中一种或几种培养成Coach。也许有人说了，项目里有一种我同学、朋友、或者上次支持我人，这是不是就不用培养了？非也、非也，你仍然要培养。Coach这个角色有很大特殊性，他要符合三个条件： 他信任你，而不是你信任他：。这一点诸多新销售常常搞混。把亲戚朋友都当成可信任目。生意上信任只能建立在利益基础上，而不能建立在情感基础上。那和在沙滩上盖楼没什么区别。 它支持你方案或者产品：为何上次支持我人未必是Coach？由于你本次SSO也许和他们既有利益冲突。用了你东西会给他们带来很大麻烦或者让他们失去了某些既得利益（如另一家老供应商给他们），这时候他们会表面做你Coach，实际上不提供任何有价值东西。 他被项目其他决策人信任：这好理解，否则你肯定得不到什么真正有价值情报。不过这一点也常常被忽视。诸多销售，甚至是老销售常常犯一种错误，他们把客户每一句话都当成是金玉良言，至于Coach话，那就是最高圣旨了。岂不知，这样做是非常轻易被人操纵。说到这，又带来了一种问题，怎么判断Coach真假呢？有几种小绝招可以验证，首先看他带来信息是独有还是共性，假如是后者，他只是在充当新闻发言人角色，而没打算帮你，给你个面子而已。第二个招数是问你Coach有关竞争对手信息，假如他知无不言，你基本可以相信他。毕竟做个双面间谍要付出人格分裂代价，一般人没那本领。假如这些还不行，那就在多种层次上发展几种人，信息互相验证。这当然要多付出某些成本，这样做对大项目这完全值得。好了，说完四种角色，让我再回到定位中接受一下严刑拷打，请回答下面几种问题： 你确信已经识别了所有角色吗？假如没有，那就危险了，前三种角色是一定存在，只是你认不认识他们问题。 这些角色你都接触了吗？销售原则是：没接触人一定是你反对者。这听起来很绝对，不过大项目销售就是这样，你必须尽最大努力去让某些事情发生或者不发生，而不是看着事情发生，但愿永远都不能替代方略。好销售不会相信事情会自然而然发生。 发展Coach了吗？假如没有发展，你所有信息也许都是假，你所有行动也许都是错，这是极其危险信号。大项目中，销售丢单最多方式就是一棵树上吊死，忽视了其他角色在项目中作用。而诸多人之因此乐意选择这种死法，是由于觉得这颗歪脖树太粗了，例如，也许是EB。因此，方略销售尤其强调覆盖作用，不能落下任何一种人，否则后果不堪设想。不仅要覆盖，并且要反复覆盖，由于尚有另一种关键词:变化。必须根据变化状况，像压路机同样，对这些角色一遍遍来回碾，直到项目结束。再次提醒大家：客户角色与SSO是紧密