策略销售新版.docx

方略销售解读
 原文刊登于《商界评论》

销售中最长听说一句话就是：见招拆招，这也是销售中最愚蠢和最有欺骗性一句话了。由于这句话完全否认了销售规律性和科学性，使销售方略制定更多依赖于个人经验和判断。其成功概率基本等同于隔着墙仍砖头，砸谁算谁。
因此接下来我们要谈谈有关复杂销售中销售方略制定原理。也就是方略销售了。
这次要谈方略销售内容有三个突出特点：首先，它也许是复杂销售中最难掌握一项能力，另一方面，它也许是复杂销售中最重要一项能力。最终，它也许是销售中最轻易忽视一项能力。
别误会，方略销售并不是销售方略，方略销售是‘渔’，销售方略是‘鱼’，鱼都是渔夫钓上来了，销售招数也应当是方略销售分析出来，站在这个角度看，可以把方略销售理解成产生销售方略一部机器。
序言：销售中最奇怪行为
为了便于理解，让我们先想象这样一种场景：一位大客户经理刚刚拜访完一家重要客户回到企业，按照规定他需要找自己部门经理做一种汇报，目前对话开始了：
销售：“陈经理，我觉得这个项目推进起来困难很大，不懂得该做什么。”
经理：“碰到什么困难了？”
销售：“方案交上两个星期了，什么动静都没有，我问他们项目组人，他们说企业就这种拖拖拉拉工作风格，急也没用。让我们慢慢等。”
经理：“那你计划下一步怎么办？”
销售：“还得搞一下他们采购部王主任，我总觉得他对我们若即若离。”
经理：“这是应当，此外，王主任顶头上司是徐总，别忽视他，也要搞他一下。”
销售：“他位置太高了，怎么搞？”
经理：“老措施，我们先正式拜访、然后吃饭、送礼、洗澡、回扣，就不信搞不定，把他搞定，项目就是咱。”
这场景是不是很熟悉？在诸多企业你都能看到这种事，针对这样对话，我想问几种问题：
1)       销售人员究竟清不清晰这个项目？假如不清晰，究竟掌握哪些信息才算把这个项目理解清晰？
2)       这个销售懂得自己目前面临危险是什么吗？
3)       销售人员和经理都指出了下一步要做什么，但他们结论是根据什么做出？又是按照什么样逻辑做出？
4)       ‘搞’是什么意思？莫非就是‘一切尽在不言中’，或者是‘道可道非常道’？假如不懂得这个字意思，那还怎么搞？
假如以上问题都回答不了，这个项目风险就会非常大，一种大项目动辄几百万上千万，假如真丢了单子，把这两个人立即解雇也不弥补不了丢单导致损失。
这种事情并不罕见，甚至很常见，我看到过一家企业，把一种四千多万单子放心交给了一种有经验销售，并且按照销售人员规定，先后投入了几百万运作资金，成果，这主线不是一种有效项目，从一开始就不是，不过投钱回不来了。
当我们谈企业经营和管理时候，常常会提到一句话：做对事情和把事情做对。不过在销售领域却有一种奇怪现象：绝大大部分人（销售和销售管理者）绝大部分精力都放在怎样‘把事情做对’上，例如：怎样做关系、怎样演示产品、怎样理解需求等等，却很少人考虑怎样‘做对事情’。或者干脆把‘怎样做对事’这个艰巨任务直接放到了一种刚入职三个月新销售身上，别忘了这可是几百万、上千万大单！
这真是销售中最奇怪行为！销售人员也想把事情做对，不过诸多时候他们却在沿着错误方向奔跑。
接下来我们讨论内容就是在一种大项目运作过程中，怎样判断做什么样事才是对，这是里说‘事’不是指大原则、大方向之类大事，而是指详细事，例如，接下来是做一次技术交流会呢还是应当给王局长送块手表呢？

一、大项目为何如此复杂？
这个问题倒是不难回答，之因此复杂，是如下原因导致：
1)       首先，大项目波及采购资金比较大
2)       钱多了，参与花钱人就多了，客户会有多种角色参与购置。
3)       人多了，事就多了。
4)       事多了，采购周期就长，时间一拉长，不可预知变化就多。
5)       人多、事多、时间长。采购决策过程当然复杂。
6)       诸多产品或方案自身就复杂，客户对它认知有一种过程，并且还常常出现认知不一样和矛盾，这深入增长了决策复杂性。
7)       竞争对手众多，大家互相斗争成果也增长了复杂性
这样多复杂性加起来，这事当然就麻烦了了。因此每个大项目都像一种迷宫，销售人员要不停在里面找路。最先找到出口就是赢家。
二、给项目拍片
从上边分析看，大项目销售有两个重要东西很难控制，首先它是不停变化，这样多人、这样长时间、搞出这样多事，让整个项目运作时刻处在变化中，销售人很难根据某一套措施或者流程从头打到尾（虽然诸多人声称自己有措施可以做到），你很难在项目开始时就能猜准每一步。这种状况下，你只有根据实际状况不停制定方略。
另一方面，大项目销售波及到原因诸多，包括产品、价格、竞争对手等，最关键要素是客户中与采购有关多种角色以及他们之间互动关系。这些角色里没有任何人可以让你绝对拿单，不过任何一种人都可以轻而易举搞死你，也许只是轻轻一句话。
更要命这些错综复杂原因还是互相作用，如：你把价格降下来，会有人快乐而支持你，也会有人不快乐而反对你，你降还是不降？
因此，好项目都是一步步分析出来，不是某个算命先生事先算出来。不过怎么分析呢？
让我们回忆一下医生一般是怎么看病，首先它会让病人先去拍片子，然后他会对片子进行细细研究，最终他会根据片子开出诊断书。尚有一种问题提醒大家注意：医生并非是拍一次片子拉倒，而是每次都让你拍，随时根据片子变化状况做出新诊断。
大项目销售能不能拍片？答案是肯定，这就是米勒黑曼方略销售中著名‘蓝表’。
你可以把蓝表理解成一种项目全景照片，当项目正在小黑屋运作时候，你拿着相机跑了进去，‘喀嚓’一声，照了张照片。然后又跑了出来，拿着这张照片反复分析。由于项目是变化，因此你也许需要不停跑进去照一张出来。
既然是照片，里面一定会有诸多山山水水，让我们先看一下这张项目照片里都应当有什么。
1)         定位：看清晰你目前处在什么位置，以及下一步你计划走到哪里去。
2)         SSO：单一销售目，是指你打算卖给客户什么、什么时候卖、卖多少钱
3)         竞争：不仅仅指对手，他范围要宽得多
4)         销售漏斗：判断项目阶段以及资源分派
5)         理想客户：是指这个客户与销售人员所在企业匹配度，不是放篮子里都是菜。
以上五条算是宏观上看一种正在运作项目。
1)       客户角色：究竟是会对这次采购有影响，他们各自影响方向是什么
2)       角色影响程度：他们对这个项目影响程度大小
3)       反应模式：这些人怎么看待项目所带来变化和影响
4)       支持程度：客户对你支持度
5)       成果：客户想在这次采购中实现什么
6)       赢：他们每个人为何想买这个东西
很明显，以上六条已经进入微观分析了。加上前面五条，目前有11条了。我们先不用管他们详细内容。接着向下看：
1)       实力：通过对以上分析得出我们究竟有什么强地方。这里优势不是产品、品牌之类优势，我们姑且称他们为‘子弹’，你手里子弹。
2)       危险：通过对以上分析，得出我们要想拿到订单底尚有什么潜在危险，以便及时弥补。我们姑且称他们为地雷，你踩上就会炸。
3)       行动计划：分析完了，你要制定出下一步工作计划，对于一件详细任务，也许有诸多应对措施。因此行动又分为也许行动计划和最佳行动计划。
很明显，以上三条是在前面基础一种分析过程和分析成果。最终得出这个行动计划就是我们要销售方略。
虽然已经有诸多要素了，不过大家别忘了尚有一条最重要要素：时间。照片不是拍一次就完，而是项目有变化就要拍一次，例如，采购部新调来一种王科长，主角变了，剧情也许就变，因此需要重拍。项目运作完毕，假如能把这些照片放到一起看，你就会看到一部完整销售电影。悲剧还是喜剧，那就要看你了。
不拍片子就动手术是要死人，不做分析就行动是要丢单。这就是方略销售作用。
尚有一点要阐明，销售方略和销售执行之间关系。销售方略制定是一套系统分析措施，和详细销售执行（如拜访客户）之间关系有点像足球赛，前者是指教练布置什么战术，例如防守反击、重点盯人、中场组织抢断。后者是怎么执行战术，能不能盯死人、能不能抢断成功，那是个人能力和执行问题。两者同样重要，但不能混为一谈。
三、怎样看项目这张片子
这片子看起来确实头疼，林林总总东西太多，像一团乱麻。必须找出一种线头一点点往外拽，才能把一团乱麻规整成一副漂亮锦绣。这个线头就是定位。
1、定位
假设你一不小心踏入了一种错综复杂迷宫，你最想做事情是什么？对了，是有张地图。这张地图就是我们前面说蓝表。有了地图之后，最重要是什么？肯定是先找到自己在哪里，否则你就不懂得去哪里！
在哪里是你目前定位，去哪里是你下一步定位（替代定位）。‘定位’是方略销售中最难理解一种名词。
大家都懂得地图上定位模式是经纬度交界点。不过销售中肯定没有经纬度。因此，在方略销售中，米勒黑曼给出了一种有趣测量原则：按照你审阅项目后感受作为定位衡量尺度，如图所示：

假如你认为这个项目完全没问题了，那就是‘陶醉’，假如你认为这个项目完全没但愿但还不想放弃，那就是‘惊恐’。假如你觉得总也不放心，那就是‘紧张’。以此类推。
看到这，我想诸多人开始怀疑了：这不是瞎扯吗，感受怎么衡量？同样状况不一样销售人员感受也许完全不一样样。这种测量有什么意义？
假如你这样想，那好吧，让我们先做一次测试：你拿出自己一种正在运作项目，先凭直觉默默感受一下，看看处在测量标尺哪个刻度上。我们不妨先假设你目前心情是‘OK’。那么请回答一下问题：
1)       理解客户所有采购影响者是谁吗？他们评标有无也许会请一种你不懂得大学专家？假如有，你凭什么OK？
2)       他们对你感觉怎么样？假如你不懂得他们对你态度或者有人对你态度很差，你凭什么OK？
3)       对你产品或者方案怎么看？假如有人觉得主线没必要买这些东西，你凭什么OK？
4)       他们怎么比较你和你对手？假如你不懂得在每个人心目中你排名是什么，你凭什么OK？
5)       他们想买什么？假如你不懂得用你产品和方案要到达什么目，你凭什么OK？
6)       他们为何买？假如你不懂得这次采购中每个采购人想获得是什么，凭什么OK？
认真思索完这些问题，目前心情是什么？这就是你在项目中目前定位。假如不能整体上理解方略销售，以上问题还很难完整回答。不过一旦你完全理解了，答案也许更让你恐慌。
最终定位是‘拷问’出来，是需要你拿证听说话，因此它是相对客观。并非是一种完全主观感受。
你也许还会有疑问：虽然这样拷问，不一样人也许感受还会不一样样。是，但这不重要，重要是你通过这些拷问得到了什么！你真发现危险了吗？这是这个标尺真正价值。明白了这一点，你可以随意变化这个标尺，例如，把十种感受换成七种或者十五种，甚至感受换成1、2、3、4、甲、乙、丙、丁都可以，无所谓了。
不过，我还是提议你用‘感受’作为标尺刻度，由于恐惊能让你惊醒。大项目运作讲究就是战战兢兢、汗不敢出。
设计‘定位’这个要素目，就是为了看清晰自己目前所处环境。你只有懂得自己手里有什么、还缺什么，才能懂得要做什么。否则就是跟着感觉走了。
刻度尺上有十个刻度，不过对于一种详细项目判断，并非越向右越好。我们不妨假设这样一种场景：
某个销售人员被客户告知，领导已经签字同意购置。准备好协议，这几天就签约。这时候这个销售人员很也许处在‘太棒了’，甚至‘陶醉’这样一种定位。
不过两周过去了，仍然没有签约，销售被告知，这几天领导太忙。过几天一定签。（这种状况在销售中太正常了）。你认为这个销售人员心情目前是什么？假如还是陶醉，这个销售人员也许离丢单不远了。由于喝醉人是没有行动力。
任何一种有经验销售人员都会立马变为担忧甚至恐慌，由于只有在这种定位下，销售才也许采用行动。不过两周已通过去了，这时候再急，也许已经没什么用了。
这不是把直尺，而是把圆尺，陶醉和恐慌这两头挨着近来。你离胜利近来时候，就是你离失败近来时候。（这有点像老套电影情节，不过销售中却常常发生）。从陶醉到恐慌也许只需要一种客户电话。例如，他们告诉你，受领导更换影响，这个项目临时停止了。
谁离‘恐慌’最远？当然是‘OK’了。仔细看这个标尺就会发现，‘OK’是个重要分界点：它右边表明这个项目处在不确定状态，对成果很难预期。他左边表达相对确定了，销售人员觉得这个项目他占了很大优势，成果可以预期。
假如你总是处在右边，阐明这个项目问题多多，假如你很长一段时间都处在左边，不过没签约，阐明有隐含问题你没发现。因此最佳状态就剩余一种了：OK
所谓OK状态，不是指确切某个点，而是让你不停在思索和行动。也许由于紧张而行动，也许是为了保证成功而行动，综上所述，你时时刻刻保持警惕。大项目成功就是时刻保持警惕成果。
‘OK’翻译成汉语就是‘还行’，这个点最大作用就是让你在舒适陶醉时候保持警惕，在恐慌紧张时候找到方向。因此它是大项目追求一种最佳感受点。
上边讨论确定了你目前在哪里，懂得了目前在哪里，也就这懂得了项目也许危险，这种危险是你担忧或者恐慌原因所在。如，你忽然发既有一种客户角色，对你态度一直很模糊，你不能确切懂得他想法。这就是危险了。
再回到迷宫，懂得了自己在哪里，下一步当然是要懂得自己去哪里，也许诸多人会说：当然是走出迷宫，也就是签单了。这没错，不过饭要一口口吃，路要以一步步走。你不能指望着每次拜访客户都能把协议带回来。因此，还要设定一种切实目，也就是替代这个目前定位定位。
所谓替代定位，简朴说，就是什么地方让你感觉更舒适，你就应当去哪里。为何这样说呢，由于导致不舒适原因是‘危险’，你要更舒适，必须先处理目前危险。处理了危险，项目就向前推进了一步。
这就有两件事要做：一是找到危险，二是找到处理危险措施。围绕着这两件事，我们接着分析其他关键要素。
2、SSO
SSO是单一销售目（Single Sale object）简称,就是你打算卖给客户什么、卖多少钱、准备什么时候成交。
让我们先看看SSO里包括什么：首先是要卖给客户产品或者方案，不过，这里产品和方案要描述非常详细，不是简朴说一句‘政务处理方案’或者‘机械工程设备’就算完，必须要精确到方案里究竟包括什么或者什么型号设备，多少台等等。
另一方面是价格，当然这里价格是估计价格。是根据你计划卖产品算出来。还可以再细化，包括曾经交易额、整个项目目前和未来潜在交易额、首付款等等。
最终是成交日期，至少要精确到月，最佳精确到日。举个例子：计划向瑞捷钢铁集团蚌埠分厂，销售T301B叉车20台，W34C起重机15台，估计成交金额1360万人民币，估计签约日期10月25日。
这看起来很简朴，不过真要把这张表填好，难度相称大。
首先，销售目不是想象出来，你必须有证据，如客户预算等，最佳和客户确认过。另一方面，SSO形成往往是长期过程，开始时候，也许连客户也不清晰详细要什么，对于某些复杂方案销售，如征询类产品，客户也许到签协议时候都不清晰。最终，有关成交日期，更是非常难填，做过大项目人都懂得，销售人员估计日子基本都比实际成交日期提前诸多。而这种误差不仅会影响资源投入，甚至会影响绩效评估。
做好这事确实不轻易，不过不轻易为何还要做呢？原因是SSO用处确实太大了。
1)         获得竞争优势：变化SSO，往往就能变化竞争优势。这是销售方略一种详细应用了，以软件为例：假如你原打算卖给客户财务、生产模块；不过发现和竞争对手相比优势不大，于是你加了一种HR模块，争取到了人力资源部门支持，这时候竞争优势就变化了。（诸多国外企业就是靠着这招打天下，由于他们产品线往往比国内厂商长。）反之，假如客户采购需求忽然变了，又不是你操纵，你应当懂得危险迫近了。
2)         项目验证：，假如一种销售人员告诉他经理，他在某个项目里很有戏，但又说不出SSO，这项目十有八九没戏。原因很简朴，‘有戏’表明在定位标尺左边状态，不懂得SSO表明在标尺右边状态（不确定状态），他不也许同步处在标尺两个点上。
3)         漏斗试金石：SSO是测量项目质量试金石，把你销售漏斗里所有项目拿出来用这块石头试试就会发现，也许二分之一项目目前漏斗状态不对，剩余项目中有1/3以上SSO不清晰，此外1/3SSO主线就是对竞争对手有利。
4)         判断客户状态：假如无法理解SSO，除了销售糊涂以外，也许是客户主线没打算买或者还没准备好买，项目还没开始。销售人员拿着线索当商机了。
5)         判断我方在客户心目中位置：不清晰SSO，尚有一种也许：客户不告诉你真相。由于你不是客户心目中最理想候选供应商。客户总是和第一候选人详细商讨需求，排名靠后供应商，客户一般选择应付了事，反正也没打算选。（想想你买车经历，对心仪车型，你去看过多少次。对其他参照车型，你又看过多少次。）
6)         SSO也意味着客户在想什么：假如客户想购置软件里包括一种成本模块，这往往意味着客户懂得自己成本有问题，也意味着管成本哥们也许要参与决策了。
7)         成交价格意味着决策流程：100万项目和1000万项目，客户决策流程也许差异很大，你投入也不一样样。通过整合项目屏蔽掉实力稍差小企业，或者通过拆分项目减少客户决策复杂性，也是销售中常用招数。
8)         成交日期：这不仅对你销售预测有很大协助，并且对于资源协调和判断客户紧迫程度均有重要参照意义。
9)         调整SSO，往往能调整定位，例如你从前定位是担忧，不过增长了一台你独有设备或者调整方案减少了价格，都会变化你定位。
当然，SSO作用尚有诸多，它是一面镜子，可以照出项目本来面目。同步，它也是一种汽车方向盘，它些微调整（无论是产品、价格、日期还是采购次序）都会能对项目方向产生重大影响。
不过在大项目中，诸多销售人员都是被动面对SSO，等着客户或者对手去调正，缺乏积极变化意识。甚至认为这就是满足客户需求，岂不知，客户需求也是一种慢慢形成和不停变化过程，这个过程对销售来说有无限操作空间。
3、竞争
我做销售时候是用销售漏斗管理自己项目。每月都会对漏斗项目进行审查。漏斗里项目无非有三种成果，要么是做下来，这是少数（不能每天过年），要么是丢了，这也是少数（也不能每天过清明），大部分项目其实是停了，所谓停了就是指客户不做了。谁家都不买了。
当时碰到这种事情，只是觉得自己运气不好。目前想想，这还是销售错。要么是看错项目，把萝卜当人参了。要么是没有做好客户工作，让客户感觉无所谓了。
因此，销售中竞争者，不仅仅是你同行，尚有客户其他选择。由于不做也是销售失败。方略销售中，把竞争定义为四种状况：
1)         同行竞争：这是最常见，不用解释了
2)         客户自己干：这在诸多行业都存在，例如不买叉车了，从内部其他分企业调几台过来；不买软件了，自己技术部门开发等等。
3)         挪用预算：这更常见，把买汽车钱用来买设备了，把买征询钱用来做市场活动了。综上所述，客户告诉你：没钱干这事了。
4)         不作为：这比前三种更也许碰到，客户就是不干了，没什么理由。销售人员前期盯了一年又怎么样？只能算交学费了。
当然，有些必需品，后三种状况也许不会出现，例如搞建筑总用水泥，只是用谁家问题，这种状况下，就只有第一种了。
怎样看待竞争，决定了你采用什么样方略应对竞争，因此站在制定方略角度，我们有必要再深入分析一下对‘竞争’认识问题。
诸多人是盯着对手做销售，他们把销售当作是一场拳击比赛，把对手打趴下就是销售胜利。他们竞争理念是：打跑对手，单子就是我。他们大部分精力都会放在竞争对手身上，轻则每天吵吵嚷嚷要比个高下，重则夜夜绸缪要制对手于死地（诸多人甚至觉这个东西就是销售方略了）。不过假如站在销售角度看，这是最费力不讨好措施。
假如你认为销售是一场你和对手之间拳击赛，那就想想谁在看你们比赛吧。显而易见，唯一观众就是客户，作为观众，他最想看到什么？不出意外，他最乐意看到你们彼此打得头破血流。而你还非常乐意迎合客户这种低级趣味，一种虐待狂、一种受虐狂，你们俩谁变态？
也许有人说了，为了赢得竞争，变态就变态吧，不过问题关键是，你越变态离胜利就会越远。
当你把重要精力都在关注竞争对手时候，你一定是个跟随方略，竞争对手说，我系统稳定性强，你跟着说，我从不瓦解。你本意是告诉客户，我比他强。不过传到客户耳朵里就是：你不如他！
为何会有这种落差，原因有几种方面：
1)         展示了你弱点：这样做意味着你让竞争对手在制定游戏规则。你跟在他屁股后边跑，当然方向就由他决定了。不过你对手指定规则一定是有助于他，例如他当地区样板客户多，他就会很自然鼓励客户参观。而假如你接着跟进，无疑会越来越被动。你本来想给客户展示你能做什么，不过在对手引领下，你会发现，你总是在给客户展示你不能做什么。当客户总是给你出难题时候，你要意识到，很也许是对手在给你出难题，这时候你要做未必是处理难题，而是要多考虑不让客户出难题。这就是战略和执行区别。
2)         死拼价格：虽然你历尽千难万险，和你对手都进入了最终决赛。这时候，客户会怎么做？他看到两个撕咬遍体鳞伤家伙一路献媚走来，几乎可以肯定会说这样一句：“你俩谁价格低，我就选谁。”你怎么办？接着咬？你前期努力原因不就是为了盈利吗？目前又何苦呢？
3)         关注对手，就会偏离客户：假如你是一种拳击型销售，偶尔间听说客户和你对手搞了一次技术交流会，你第一反应是不是也要迫使客户与你搞一次？你主线不管客户要什么，你只是要解除你疑虑。这其实没什么用，偏离客户，也就偏离了销售本质。
其实细细想想就会发现，这种死盯客户做法，等于是你把棍子交到了对手手上，然后得意洋洋告诉对手说：“打我啊，来打我啊！”
任何理智对手，都会毫不客气打你个生活不能自理。
可是不这样做，又能怎样呢？答案很简朴，聚焦你客户！生意永远是在你和你客户之间进行，不是在你和你对手之间进行。这也是我们接下来要谈得事情了。
不过，再谈怎样制定方略之前，尚有一件事我们要做，那就是把竞争作为一种要素，重新测试一下你定位，这种重新测试定位做法在我们接下来分析中会不停发生，方略销售大部分时间其实都在干这事。
我们说过，定位就是严刑拷打过程，因此，请准备好，接着接受审讯：
1)         客户资金有无也许被挪用？假如有也许话，你应当说服客户中哪个人才能防止这种风险？
2)         客户有无也许自己干？假如他计划自己干，也许是谁干这事。这个人你找到了吗？
3)         你单一销售目和对手有区别吗？假如有区别，你们两个人很也许有一种错了？假如没有区别，你需要让他有区别吗？
4)         竞争对手埋内线是谁？他们支持者是谁？反对者是谁？
5)         对于客户确认SSO，竞争对手优势和劣势在哪里？
6)         你是不是真正找到了比对手更多隐形需求，从而建立了自己优势？
7)         客户是按照竞争对手节奏在推进项目，还是按照你节奏？
尚有诸多，不一一列举了，针对这些问题，拷问一下你项目，目前心情怎么样？假如有变化，就是对目前定位修正了。
4、方略分析六要素
针对方略销售，我们前面谈过两个关键词，一种是‘变化’，大项目一直处在变化当中，你必须随时分析和决策，另一种是‘人’，销售一直是围绕着‘人’展开，客户永远不会向产品方案、宣传资料或者应标书购置。
接下来我们再谈一种方略销售关键词：‘构造’，所谓构造有两层意思：
l  构造化信息：蓝表里所有数据选项不是随便堆砌，而是精心挑选出来，每一项都是看待项目一种措施或者是视角，例如SSO是从方向角度看项目，漏斗是从过程角度看项目、角色是从‘人’角度看项目。当然，详细到不一样企业，这些数据可以增减，例如有些企业采购日期是固定，因此销售日期也是固定，有些产品是必需品，因此竞争类型只有同行，没有其他选项。
l  信息之间构造化关系：这些信息不是孤立，而是互相验证，例如反应模式与支持程度之间关系，SSO与漏斗阶段之间关系都可以互相验证。这样做可以多角度审阅项目以免片面。（一种额外作用：用蓝表审核项目，销售人员几乎不也许糊弄领导。）
因此，接下来我们要构造化分析一下六个销售要素，它们分别是：影响采购多种客户角色、每个角色反应模式、成果与赢、实力与风险、理想客户、销售漏斗。
（1）客户角色
我们前文说过，大项目之因此复杂，是由于参与角色太多，每个人层次不一样，想法不一样，利益不一样，更要命是这些人之间还会互相斗争和博弈，这又把状况推向了混沌；
不过站在销售人员角度，这事万万混沌不得，销售人员是销售这部大戏导演，他必须清晰每个角色职责和作用，来不得半点模糊。因此分清角色作用至关重要
角色分类有诸多种措施，方略销售分类原则是客户在采购中不一样作用和影响方式，并据此分为四类：EB、UB、TB、Coach。请注意，这是四类角色，不是四个人，也许是四十个人，也也许只有三个人。
1)     EB：（Economic Buyer）经济购置影响者
EB就是最终拍板那位，，虽然也许以工作组、委员会等方式出现，但一般一种项目中只有一位。他不一定是老板，不过他说了算。这位老大一般做这样几件事：
ü  最终拍板做最终采购决定：请注意，虽然诸多时候是总裁或者董事长最终签字，不过真正做决策也许是一位副总裁，这时候，副总裁才是EB，而不是那位总裁或者董事长。
ü  控制开销：他制定预算，同步也能突破预算，他人没这本领。这提醒我们，作为供应商，假如你想让客户出更多钱，只有找EB这位仁兄，其他人白给。
ü  拨款授权：凡事波及钱事，这老兄都说了算，
ü  能调配企业资源：调配意思是协调、命令和授权；他能调动诸多人、能推进诸多事，也就是说，它可以协助销售人员处理非常多困难，这点千万别忽视。
ü  有否决权：这点非常要命，他能在任何时候，让整个项目停下来，哪怕你立即就要签约了。这提醒我们，假如你在项目中自始至终没有接触过EB，你就随时有被干掉风险。我经验是，无论你对其他角色工作做到多么扎实，假如没理会EB，你赢单概率不会超过50%。
EB关怀什么？两点最重要：钱和风险。
ü  钱：我曾经做个一种粗略调查，问询过十几位工作在老板身边人同一种问题：，老板们最但愿做事是什么？答案出乎意料一致:少花钱多办事，甚至不花钱也办事。这就是现实，也是老板之因此成为老板原因。不过，不要误会，老板爱钱不错，不过他们不是葛朗台，他们看待钱见解更重要不是花多少，而是花出去后来能收回多少，也就是投入产出比。（这就是老板们有钱而我们是穷人原因。我们把钱只当作钱了；而人家把钱当作是工具了。）
ü  风险：风险就是指怎样防止损失，其实也是钱，不过是怎样省钱，这个问题在中国要复杂某些，包括怎样监控人、怎样保护自己权利，怎样保持企业稳定等问题。例如，买设备老板考虑不是功能，而是对工期影响。买医疗器械，院长考虑是万一有事故怎么办，而类似管理软件这种产品，EB一般会考虑这件事情对整个企业各个层面影响程度。

2)     TB（Technical   Buyer）技术购置影响者
多种复杂购置中，总会有人作为技术把关人，以专家身份，站出来对销售人员产品和方案在各个技术层面上说三道四。这就是TB了。
这个角色在项目中作用，和另一种岗位很相似：看大门老头。他们责任都是同样：审核。不过TB对供应商审核要复杂多，技术、原则、资质等等。并且很也许贯彻项目售前一直。
此类人有个最大特点，他说你行你未必行，他说你不行你一定不行。横批：行也不行。
我们不妨设想这样一种场景：一位技术中心主任（TB）信心满满走进老板(EB)办公室，对老板道：“张总，您交给我们有关设备选型事情，我们已经进行差不多了。想和你汇报一下，我们就想选择A厂商了，他们报价最低，只有200万，技术最佳，企业最有实力。你看没问题吧？”
老板会怎么想？他第一反应就是：老子说了算还是你说了算！当然他会这样回答TB：“我明白了，我再想想，这事还需要研究。”这就是‘他说你行你未必行’，由于老板用他目是技术把关，而不是替自己做决策。
我们再设想此外一种场景，老板把技术中心主任请到办公室，问道：“这个设备选型项目已经进行差不多了，我看A厂商价格还不错，你意见怎样？“
“站在价格角度，A厂商还可以，不过A设备有个巨大隐患，稳定性会是大问题，未来很也许会引起大麻烦，搞不好会带来工伤事故。”技术中心主任实话实说。
这时候老板会怎么想？当然不排除有亡命徒式老板，非A不选。不过大多数人会认为，三条腿蛤蟆不好找，两条腿销售人员有是，没必要承担这些风险，再换一家就是了。这就是‘他说你不行你一定不行’。老板不会为TB承担技术风险。
总结一下TB重要特点：
ü  一般一种项目有多位
ü  他们在项目初期可以堵住竞争对手不让进来（当然也可以堵死你）。这一点尤为重要。不战而屈人之兵，可以在这里下刀子
ü  重要职责是把关，企业技术层面守门人
ü  对有原则、可以衡量和计算方面进行评判
ü  往往详细评估每个处理方案
ü  不能拍板做采购决定
ü  从技术角度出发，可以否认方案
有关TB确实认，有三点需要尤其注意：
首先，TB最喜欢做事就是假装经济买主，或者他们真认为自己就能定这事。千万别信这话，那怕他非常支持你，这事也差得很远。
另一方面，在个别状况下，TB也许并不在企业内部，它也许是某个高校专家，或者社会著名人士，甚至销售人员自己企业员工（曾经和这家客户做过生意）。
最终，TB并非特指技术人员，其他如财务专家、法律部协议审定人员、甚至曾经用过你产品一种车间主任都也许是TB，任何角色辨别都是看作用，不看职位。

3)     UB (User  Buyer)  使用购置影响者
产品买来就是用，使用人自然要在购置中有发言权，这部分人就是UB了。UB是销售中最轻易被忽视一群人。也是最难被搞定一群人，之因此轻易被忽视，是由于他们往往不在项目组里。之因此难搞定，是由于他们人太多了。几十个都是很正常，拜访一遍就需要一种月，怎么搞？
在采购中，UB们最关怀问题是：这东西能帮我吗？是帮我提高效率还是给我添乱？假如是后者，歇了吧，举双手双脚反对。不过诸多销售人员往往不明白为何UB会反对，我碰到过下面几种状况：
由于价格廉价而反对：很奇怪吧。其实很正常。廉价往往意味着东西不好。假设企业为你添置一台笔记本电脑（你是UB）,你想要贵还是廉价？大部分人都会选择前者反正是花老板钱，为何要难为自己？
由于忽视而反对：既然UB是使用者，在平常工作中必然有诸多想法，目前你卖东西给我，却历来没问询过我意见，哪怕假装一下都没有。我一肚子好提议却没法让老板懂得，既然你不让老板看到我英明神武，我当然要反对你了。
由于惧怕而反对：任何购置其实都意味着一种变化，而人类对未知变化往往具有先天恐惊。例如，UB会想，你卖给我东西，我假如不会用是不是会砸了我饭碗？既然如此，不变也许是最佳措施。那就玩命扯后腿吧。
归集一下UB关怀重要问题：
ü  对与否对工作成绩导致影响进行判断，例如测试设备是不是会影响生产进度。
ü  一般一种项目有多位
ü  最终使用处理方案或者产品
ü  对方案中个性内容尤为关注
ü  方案或者产品好坏与他有切身关系，由于他每天用
ü  直接影响处理方案成败
ü  关注事项: 每天工作必须完毕，要帮我，别添乱。
ü  关怀问题：“详细来说产品怎么协助我工作?”

4)     Coach 教练
重量级人物目前要登场了！这个角色就是Coach。在国内诸多人把它翻译成内线，就是类似余则成那种人，这种翻译并不合适，客户并不是你敌人。‘教练’称号也许更适合这个人，由于他是给你指路角色。
一种好Coach可以顶得上千军万马，作用那是绝对大。项目没有Coach就是盲人骑瞎马，纯粹胡来。虽然能打赢也不过是运气而已（所谓运气就是你对手比你还笨）。
Coach作用重要表目前如下几种方面：
ü  提供与确认信息：蓝表是地图，不过这个地图大部分都是有Coach帮你绘制，你SSO客户认不认、每个客户对你和你竞争对手见解、每个角色个人利益等等都是由Coach告诉你。
ü  帮你接触关键人：你想见谁，此人爱好爱好、日期行程都可以问Coach。
ü  与你一起确定或制定行动方略：就是你俩一起想措施，例如，下一步与客户有关人员开一种技术讨论会，首先就要和Coach确认这个方略与否对，假如也许还要和他一起确认谁参与、会议日程等等。
这里有个问题值得商榷，应不应当让Coach直接影响甚至说服他人？这似乎是天经地义，不过诸多时候却是很危险，由于轻易暴露。Coach一旦暴露价值就不大了，由于项目其他角色和竞争对手都会防备他。因此影响他人角色更多由内部销售承担，而不是Coach，所谓内部销售，就是觉得你产品真能协助他人。不过他初衷是喜欢你东西，而不是协助你。
Coach这个角色和其他角色有一种不一样，其他角色都是‘发现’，你在还是不在项目，他们都静静呆在那里，不增也不减。而Coach是发明，一般状况下它来源于其他三种角色（不是绝对），需要你把其他三种角色中一种或几种培养成Coach。
也许有人说了，项目里有一种我同学、朋友、或者上次支持我人，这是不是就不用培养了？
非也、非也，你仍然要培养。Coach这个角色有很大特殊性，他要符合三个条件：
ü  他信任你，而不是你信任他：。这一点诸多新销售常常搞混。把亲戚朋友都当成可信任目。生意上信任只能建立在利益基础上，而不能建立在情感基础上。那和在沙滩上盖楼没什么区别。
ü  它支持你方案或者产品：为何‘上次支持我人’未必是Coach？由于你本次SSO也许和他们既有利益冲突。用了你东西会给他们带来很大麻烦或者让他们失去了某些既得利益（如另一家老供应商给他们），这时候他们会表面做你Coach，实际上不提供任何有价值东西。
ü  他被项目其他决策人信任：这好理解，否则你肯定得不到什么真正有价值情报。不过这一点也常常被忽视。诸多销售，甚至是老销售常常犯一种错误，他们把客户每一句话都当成是金玉良言，至于Coach话，那就是最高圣旨了。岂不知，这样做是非常轻易被人操纵。
说到这，又带来了一种问题，怎么判断Coach真假呢？有几种小绝招可以验证，首先看他带来信息是独有还是共性，假如是后者，他只是在充当新闻发言人角色，而没打算帮你，给你个面子而已。第二个招数是问你Coach有关竞争对手信息，假如他知无不言，你基本可以相信他。毕竟做个双面间谍要付出人格分裂代价，一般人没那本领。假如这些还不行，那就在多种层次上发展几种人，信息互相验证。这当然要多付出某些成本，这样做对大项目这完全值得。

好了，说完四种角色，让我再回到定位中接受一下严刑拷打，请回答下面几种问题：
²  你确信已经识别了所有角色吗？假如没有，那就危险了，前三种角色是一定存在，只是你认不认识他们问题。
²  这些角色你都接触了吗？销售原则是：没接触人一定是你反对者。这听起来很绝对，不过大项目销售就是这样，你必须尽最大努力去让某些事情发生或者不发生，而不是看着事情发生，但愿永远都不能替代方略。好销售不会相信事情会自然而然发生。
²  发展Coach了吗？假如没有发展，你所有信息也许都是假，你所有行动也许都是错，这是极其危险信号。
大项目中，销售丢单最多方式就是一棵树上吊死，忽视了其他角色在项目中作用。而诸多人之因此乐意选择这种死法，是由于觉得这颗歪脖树太粗了，例如，也许是EB。
因此，方略销售尤其强调‘覆盖’作用，不能落下任何一种人，否则后果不堪设想。不仅要覆盖，并且要反复覆盖，由于尚有另一种关键词:变化。必须根据变化状况，像压路机同样，对这些角色一遍遍来回碾，直到项目结束。
再次提醒大家：客户角色与SSO是紧密