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论企业战略管理之关键竞争力

摘要：伴随经济全球化时代到来，知识经济迅速发展，提高企业关键竞争力，成为企业重中之重，企业应理解影响关键竞争力原因，培育关键竞争力应考虑要素，找到提高关键竞争力措施。企业竞争力实质上就是指企业配置和使用多种生产要素能力。企业竞争力表目前多种方面，对于企业来说，并非每种竞争力都同等重要，而只有在研发、设计、制造、营销、服务等其中某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势，获取稳定超额利润，明显优于且不易被竞争对手模仿，可以不停提高顾客价值，使企业获得可持续发展竞争力，才是企业最关键竞争力，亦即企业关键竞争力，也称关键能力。
关键词：企业；关键竞争力；现实状况；管理

1、关键竞争力概念
1．1什么是关键竞争力
　　战略管理理论发展经历了三个阶段：经典战略理论阶段、产业构造分析阶段（波特阶段）和关键竞争力（能力）理论阶段。关键竞争力理论代表了战略管理理论在九十年代最新进展，它是由美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默（C. K. Prahalad & G. Hamel）于1990年初次提出，他们在《哈佛商业评论》所刊登“企业关键竞争力”（“The Core Competence of the Corporation”）一文已成为最经典文章之一。此后，关键竞争力理论成为管理理论界前沿问题之一被广为关注。两人在《关键竞争力》一文中定义是企业关键能力是一种组织中积累性学识。
尤其是有关协调不一样生产技能和有机结合多种技术流学识，国内学者基于西方学者有关关键竞争力观点也提出了自己理解。国务院发展研究中心副主席陈清泰1999年在上海财富青年会上说：“关键竞争力是指一种企业不停服务以适应市场能力，不停创新营销手段能力。”
　　中国社会科学院副院长陈佳贵认为，关键竞争力重要是指企业在生产经营过程中积累性知识和能力，尤其是有关怎样协调不一样生产技能和整合多种技术知识和能力，并据此发明出超越其他竞争对手独特经营理念、技术、产品和服务。刘世锦研究员等则把企业关键竞争力中最为基础，是整个企业具有长期稳定竞争优势和高于平均水平收益竞争力称为企业关键竞争力。
　　我国企业界对关键竞争力也有独到见解，如联想创始人柳传志认为，联想关键竞争力就是制定出能不停产生经验东西战略。根据以上中外学者和企业家对关键竞争力理念。我们可以将关键竞争力定义为：关键竞争力是在企业知识和技能基础上形成与企业组织构造和外部环境相适应一种竞争合力，是在企业在其生产经营价值链活动形成一种适应于市场变化且不易被对手模仿能力。
1．2企业关键竞争力内涵和要素
1．2．1关键竞争力内涵
 关键竞争力是资源、知识、能力、信息和价值集合体，不仅包括对已经有知识、资源、技能融合和运用，并且包括敏锐感觉市场需求，精确把握市场机遇和及时为顾客提供价值能力和服务。
1．2．2企业关键竞争力构成要素
企业关键竞争力包括技术能力，管理能力和整合能力
1．3企业关键竞争力特性
尽管对于关键竞争力界定有多种不一样说法，但它们无一例外都认为关键竞争力是企业获取竞争优势源泉，是在企业资源积累发展过程中建立起来企业特有能力，是企业最重要战略资产。
归结起来，关键竞争力具有如下特性：
有价值性：关键竞争力对于提高最终产品顾客价值起着至关重要作用，是顾客价值来源。
独特性：这种能力是企业所特有，是“独一无二”。
难以模仿性：由于关键竞争力是企业特定发展过程产物，具有途径依赖性和不可还原性，因而原因模糊，其他企业很难模仿。
延伸性：关键竞争力可以给企业衍生出一系列新产品/服务 , 使企业得以扩展到有关新业务领域。
动态性：企业关键竞争力虽是其资源长期积累成果，但它并非一成不变，伴随时间与环境演变和市场需求变化，以及随之而来企业战略目转移，企业关键竞争力必须予以重建和发展。
综合性：关键竞争力不是一种单一能力，而是多种能力和技巧综合。从知识角度来看，它不是单一学科知识积累，而是多学科知识在长期交叉作用中所累积而成。正是这一特性决定了关键竞争力是一种综合性能力。
2、关键竞争力识别准则
　　怎样来判断什么是企业关键竞争力，有如下四个准则：
1、顾客价值：关键竞争力必须尤其有助于实现顾客看重价值。那些可以使企业为顾客提供主线性利益技能，才能称得上是关键竞争力。辨别关键竞争力和非关键竞争力原则之一就是它带给顾客价值是关键还是非关键。正是基于这种区别，我们可以把本田企业在发动机方面技能称为关键竞争力，而把其处理同经销商关系能力看作是次要能力。关键竞争力必须对顾客所看重价值起重要作用，但这并非意味着顾客可以看到或很轻易就理解到这种关键竞争力。顾客所看到是享有好处，如明显可靠性（汽车、摄像与录象机），形象清晰度（摄像与录象机），使用以便性（计算机）等等，而不是提供这些好处技术细节。
2、延展性：关键竞争力是通过未来市场大门。有能力在某一业务部门看来也许是算得上关键竞争力，经得起顾客价值和特殊竞争力考验，不过，假如无法想象能从该项能力衍生出一系列新产品或服务，那么从企业角度来看，该能力就够不上关键竞争力。例如，本田企业发动机上独特能力，使它能进入多种不一样产品——市场。
3、独特性：可合格地定为“关键”能力，必须具有竞争上“独一无二”性，同竞争对手产品/服务相比，具有“独特”风格/效用，而不是在产业范围内普遍存在。它必须是企业层次、持续优秀于其他竞争对手。例如，本田汽车企业汽车发动机，明显地优秀于其他汽车企业同类产品，其独特性形成是通过几十年积累和努力，不是在短短1-2年或几年中所能形成。在某些状况下，企业人员发现某种能力极其重要，在行业中尚未引起重视和发展，则可以把它定为“潜在”关键竞争力，予以规划和开发。
4、难以模仿和替代性：企业关键竞争力是积累起来，是许多不一样单位和个人互相作用产生，具有特殊性和不可交易性，因而竞争对手很难模仿。 
3、企业关键竞争力在我国现实状况
　　我国自从加入WTO以来，伴随贸易壁垒逐渐消除，国内市场与国际市场将逐渐趋于融合，而国际市场需求、法制环境、贸易制度以及风俗习惯等都与国内市场有较大差异。另首先，由于加入WTO后国内市场国际化步伐加紧，原本企业所熟悉国内市场环境也将发生重大变化。在这种状况下，企业不能只满足于在原本较小且受保护市场上占有优势，而要建立在国际国内广阔市场上打拼战略思想，从自身状况出发，考虑企业市场战略调整和发展问题，实行恰当市场战略定位，以保持和提高企业关键竞争力。信息优势产业不停加深，企业所面临压力不停加大，若想在剧烈竞争力市场占一席地，就是要培养和提高企业关键竞争力。
上世纪时期，张瑞敏刚到海尔（时称青岛电冰箱总厂）。一天，一位朋友要买一台冰箱，成果挑了诸多台均有毛病，最终勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里400多台冰箱所有检查了一遍，发现共有76台存在多种各样缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办?多数人提出，也不影响使用，廉价点儿处理给职工算了。当时一台冰箱价格800多元，相称于一名职工两年收入。张瑞敏说：“我要是容许把这76台冰箱卖了，就等于容许你们明天再生产760台这样冰箱。”他宣布，这些冰箱要所有砸掉，谁干谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤。诸多职工砸冰箱时流下了眼泪。然后，张瑞敏告诉大家——有缺陷产品就是废品。三年后来，海尔人捧回了我国冰箱行业第一块国家质量金奖。在后来日子里建立了全国最佳售后服务，成功企业可学习地方诸多，我们目前只从一种侧面谈谈海尔服务战略。有关海尔服务战略，国内著名战略管理专家姜汝祥曾做一番精妙分析：海尔成功是中国式成功，它成功地将一场家电业功能之争转化为服务之争 。通过“免费服务”模式获得先入优势，形成良好品牌形象，获得高额回报。对手即便模仿了“服务”模式，但也因成本太高而被拖死。
　　对于创业者来说，开发新顾客需要投入大量人才、物力和财力。因此把手头几种老客户服务好，保持企业稳定，在此基础上再有计划有目开发新顾客不失为一种上策。
    许多企业往往忽视了那些觉得钱花得值，而继续光顾下去老顾客。更有甚者觉得老顾客很麻烦，规定越来越多、越来越过度，这只能阐明我们服务做还没有到位。
    在各行各业中，总有某些企业首先很好地照顾了顾客各方面需求，另首先业务还蒸蒸日上，收入可观。这些企业之因此出类拔萃，是由于他们投下精力和财力去实践一种理念——良好服务就代表成功。
4、影响关键竞争力原因
4．1外部环境对关键竞争力影响
在缺乏市场环境状况下，计划体制下缺乏独立自主性，也缺乏构成关键竞争力诸要素，政府有形力量与市场无形力量阻碍关键竞争力构筑，来自外部对企业产生最大冲击是其所面对市场竞争剧烈程度，关键竞争力自身属于竞争范围，因此与市场构造具有亲密有关性，国家在产业发展初期可以饰演领导者角色，通过多种方式鼓励产业发展和成熟，不过当产业成熟后来，国家应当从投资导向转向创新导向，政府就应当尽快淡出，将身份从“教练员”转变为“裁判员”，用公平“游戏规则”来整顿经济秩序，深入保证活跃有序竞争，实现资源优化配置。
4．2内部原因对关键竞争力影响
企业经营机制涵盖了企业自主权问题，内部鼓励和约束机制，运转循环机制等多方面内容，有关关键产品，除了关键人物能否敏锐地把握市场脉搏和科技发展动向之外，其推出还依赖于企业内部鼓励机制与否合理和健全，一种具有灵活性、创新性、合理性经营机制也是企业关键思想意识所赖以产生有利土壤，经营机制最重要影响体目前与关键层紧密相连经营层，在影响经营层面基础上，经营机制影响力深入向战略层面延深，对企业文化、成本优势、产品差异性以及可持续发展都带来影响。
4．3关键竞争力中关键产品内容
刚建立起来新企业，业务有良好前景，但处在文化，产品等磨合期中，原有关键竞争力也处在调整和重新适应之中，明星区企业处在最佳状态，利润率高意味着企业既有业务经营良好，业务也在不停增长。处在官僚主义懒性区老企，经营者必须保持清醒和思维敏锐实行变革，协助企业慢慢地克服懒性，恢复活力，防止企业出现衰退迹象。处在警惕区企业虽然还是具有较高利润率，不过业务范围已经开始收缩，企业关键竞争力开始流失，必须从管理入手保持关键竞争力措施和方案。
4．4关键人物是影响关键竞争力重要内容
企业要具有持续关键竞争力，就需要不停创新，发明差异，企业差异战略出自企业理念，企业理念也是企业家理念，企业能否建立竞争优势，关键不在于资源优劣，而在于关键竞争力，没有企业家，就无法长期维持关键竞争力，也就无法建立与保持竞争优势，只有企业家才能有创新动力，培育关键竞争力，企业家自身人力资本积累对企业关键竞争力实现程度起决定性作用，在现代企业中，尤其是公开招股企业中，特定控制权通过契约授权给了职业企业家，剩余控制权则由所有者代表董事会拥有，企业家是关键人物中关键。
4．5关键文化是关键竞争力精神本质
从企业关键竞争力特性来看，企业关键竞争力与企业文化息息有关，紧密联络，“城实、正直、公正、正义”就是一种市场经济中企业文化理念，是一种文化。没有企业之间这种信用文化，虽然建立了有效产权和法律制度，企业发展仍然受到遏制，企业文化是以企业管理哲学，价值观，经营理念和企业文化等为关键，关键竞争力建设每一种环节可以看到企业文化潜移默化作用，都可以找到企业文化起作用踪迹，关键竞争力独特性，价值性，延展性，都属于企业文化，企业文化构建了企业关键竞争力。
5、在培育关键竞争力时应考虑原因
　　1．企业关键技术是企业构建关键竞争力基础，自然关键技术构建要有内在动力，要与组织文化相适应，要注意技术整合运用，资产投入和产出分析，人力资源配制，采用渐进式信息化战略。
　　2．企业信息化实质是对企业不停地进行改造，是企业运用以计算机，通讯和网络为关键现代信息技术，对企业各个层面进行有效整合，提高企业运行效率和资源运用能力，尤其是对信息资源深度开发和广泛应用，进而提高企业关键竞争力。
　　3．企业流程再造要分析企业战略环境，制定企业战略，建立企业总体模型，识别并设计出能成功实现战略目关键流程，并开发出支持这些信息系统。
　　4．企业资源规划。
　　5．学习系统思索，改善思维模式，建立共同目，团体学习，自我超越。
6、企业关键竞争力管理
　　对企业关键竞争力进行管理基础在于关键竞争力具有生命周期。关键竞争力生命周期产生，从企业内部而言是企业知识生命周期和知识创新周期互动关联所引致；从企业外部而言，是由外部环境演化所制约。关键竞争力管理工作包括诸多方面，这里着重扼要地阐明关键竞争力管理中四项关键工作。它们是：关键竞争力选择；关键竞争力建立；关键竞争力布署；关键竞争力保护。
6．1关键竞争力选择
关键竞争力不仅决定了企业既有产品/服务竞争能力，并且还决定着企业发明未来商机能
力，因而选择发展何种关键竞争力对企业而言至关重要。企业在选择发展何种关键竞争力时必须
同步考虑如下两个方面：首先是这种竞争力与否能给顾客带来新利益；另首先是这种竞争
力与否比既有能力向顾客提供利益来得愈加有效。在选择发展何种关键竞争力时，应关注于在增
加客户价值方面赢得领先地位，而不仅仅是某种特殊产品或“经营计划”。例如，索尼提出“口袋型”，
导致了随身听（Walkman）、移动式CD放映机和“口袋型”电视发明和创新。由此可见，为未来
建立何种竞争力，先要考虑企业要提供和控制哪一类顾客利益。在这里，首要是为顾客提供
哪种特有利益，然后再是考虑其技术上可行性。
6．2关键竞争力布署                      
为了使企业关键竞争力得到充足运用，或是在企业所属各部门或经营单位（SBU）间共享，或是进入新市场，这就常常需要在企业内部重新布署关键竞争力，将它从一种部门或一种经营单位转入另一种部门或单位。在这方面有企业做得好，有些做得差，从而使它们竞争能力和效益出现很大差异。有企业虽然拥有很强关键竞争力，具有许多世界一流水平科技人才，但却不善于依托和运用他们进入新市场和机会，使企业发展速度缓慢、效益差；相反，另有某些企业虽然拥有关键竞争力不如上述那些企业强，不过却能充足运用这种能力，把关键竞争力载体适时从一种部门或单位转入另一种急需此种人才和能力单位，获得了更多进入新市场、新领域机会，使企业效益大幅度提高、发展速度成倍增长。因而要充足发挥既有关键竞争力作用，必须从思想上处理问题和组织管理上建立有效人才应用机制和制度。在思想认识上，要使人们认识到当今企业之间竞争已不仅是产品之争、市场之争、资源之争、机会之争，而是各企业之间能力竞争。不仅是拥有能力之争并且是使用能力之争。竞争对手之间，谁能充足运用好拥有关键竞争力人才，谁将是竞争中之胜者。 
6．3关键竞争力建立  
6．3．1企业建立关键竞争力内部途径
1．提高企业创新能力。创新是培育和提高企业关键竞争力关键，对企业竞争力起决定性作用原因重要包括企业制度创新能力，技术创新能力，管理创新能力和企业文化。在企业管理方面，要尽快引入现代企业制度，为企业关键竞争力打造提供制度保证；
    2．建立创新型文化，创立学习型文化，培育生态型文化，提供一种彼此信任和信息共享企业文化，鼓励知识创新和交流，逐渐改革监控、指令、命令等刻板管理形式，鼓励员工个性和发明性发挥，使员工进行广泛交流，使知识得以增值，提高企业文化内涵。
  　3．企业专业化经营，要集中企业资源从事某一领域专业化经营，精确定位市场，不停创新，做行业专家，站在行业最前沿，把企业业务归拢到最具竞争优势行业上，把经营重点放在关键行业价值链上自己优势最大环节上，强调关键能力培育、维护和发展，同步重视战略性外包战略手段。建立战略联盟，加强企业信息化管理。在这一过程中逐渐形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行差异。在发展自己与他人上述诸多方面差异中，就也许逐渐形成自己独特可以提高消费者特殊效用技术、方式、措施等，而这些有也许构成此后企业关键竞争力重要要素, 打造企业关键竞争力。
4．运用知识管理。关键竞争力从某种程度上体现为对知识积累、创新和应用能力，因此必须有效完毕“知识获取——知识处理——知识传递——知识应用，知识管理通过引导和约束这四个环节，增进知识生产和流动，使其实现价值，提高企业关键竞争力，实现营造企业持续竞争优势终极目。
  5．加强对关键能力携带者管理和控制，培养他们对企业忠诚。企业从高层管理者到基层每一种员工，都应当认识到企业关键竞争力战略在市场竞争尤其是国际竞争中作用，重视和关怀企业关键竞争力培养。
  　6．加强同一质量水平产品差异，增强产品竞争力。企业市场位置应更靠近竞争企业市场位置，以有助于赢得对手“自然需求”，运用价格优势扩大市场需求，增大产品差异以减弱价格竞争强度，以到达产品主观偏好程度高。
6．3．2企业建立关键竞争力外部途径
1．政府营造良好社会经济环境。加紧制度创新步伐，继续大力推进现代企业制度建设，转变政府职能，积极探索推进技术创新方式和措施，首先推进企业创新体系和运行机制建设，培育关键技术，另一方面加强产业共性技术开发，再次加强产学研结合，提高科技资源整合能力，加强人力资源开发，培育创新型人才，加强知识产权保护，鼓励技术创新增进技术创新，大力发展高新技术产业。
2.可通过知识联盟获得企业关键竞争力。知识联盟有助于一种企业学习另一种企业专业能力，有助于两个企业专业能力优势互补，发明新交叉知识。例如，法国消费电子企业同日本JVC建立伙伴，从那里学习日本先进制造技术。这里必须指出，在迅速发展能力方面来说，从他人处学习与提高自身吸取能力是同发明创新同样重要。由于，采用“角色”和“楷模”模式来建立新能力，既可缩短时间，又可减少风险。
3.可通过企业吞并获得关键竞争力。详细来讲，要做好如下几种方面工作：
（1）立足国际竞争，突出主营行业优势，明确企业规模、产业边界；
（2）分析企业在各产业中竞争优势，明确企业竞争优势、竞争战略和手段；
（3）明确集团中各个企业之间分工及战略协作关系，提高企业集团协调力和资源整合力；（4）加强企业竞争力开发和运用，提高战略管理能力。做好这些工作同步要进行企业有
形资源、无形资源、有关产品和工艺知识资源规划，根据企业经营发展目贯彻企业可以迅速反应企业经营计划。
根据制度环境变化状况，合理处理外部管理能力和内部管理能力在企业发展中作用，在
初期，更多重视外部管理能力来获取重要资源，提高企业竞争力是必要，但随制度环境日益完善，应将更多精力放在提高企业管理水平，技术创新水平和市场营销能力等内部管理能力上来。只有这样，企业才能把握经济体制动态变化脉搏，保持企业持续发展。
6．3关键竞争力保护  
企业最高管理层必须坚持不懈地防止企业关键竞争力不被消蚀和散失。关键竞争力积累、形成是需要数年苦心经营、培植，但若不精心管理和保护，关键竞争力消蚀和散失是很轻易。因而保护关键竞争力是关键竞争力管理一项重要工作。导致关键竞争力领先地位丢失原因是多种多样，重要有：高层管理对保护企业关键竞争力健康地成长认识局限性，掉以轻心；由于注入资金局限性而使关键竞争力枯竭；由于部门细分时把关键竞争力分散，以致无人负责对关键竞争力统一照顾和管理；在同战略伙伴合作过程中，不经心地将自己关键竞争力交给了对方；或是在分出部分机构时，不经心地把关键竞争力也划给了（或卖给了）对方。
要保护好自己关键竞争力，企业必须学会区别开不良经营业务和蕴藏在这个业务部门中潜在关键竞争力。对评价关键科技人才业绩，并能根据他们业绩予以应有酬劳和精神鼓励，也是保护和培植关键竞争力重要措施。
由于我国目前处在发展中国家阶段，各中小企业关键竞争力还很微弱，这是目前国情所决定。我们应当针对目前状况制定出符合我们目前国情发展战略，从内外两个方面来培育和提高企业关键竞争力。相信在很快未来，东方巨龙将永远翱翔在世界东方

参照文献：
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[6]盖瑞．哈默．《企业能力基础竞争论》，1994年．
[7]王毅，陈劲，许庆瑞 ．“企业关键能力:理论溯源与逻辑构造剖析” ，《管理科学学报》， .3．
[8]腾光进，叶煥庭 ．“契约理论与能力理论相融合:企业本质一种全面阐释”，《中国软科学》，.5．
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[10] 卡尔.W.斯特恩,小乔治.斯托克.《企业战略透视》,上海:波士顿顾问企业译, 上海远东出版社