五S推行手册及案例.doc

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5S推行手册
一、 序 言
人, 都是有理想的。
企业内员工的理想, 莫过于有良好的工作环境, 和谐融洽的管理气氛。5S借造就安全、 舒适、 明亮的工作环境, 提升员工真、 善、 美的品质, 从而塑造企业良好的形象, 实现共同的梦想。
为配合公司广泛开展5S运动, 特编写了《员工5S活动手册》, 手册中较为详实地介绍了5S的定义、 目的、 效用, 推行要领及其意义, 具有一定指导性。为此, 热忱希望广大员工对该手册要勤学习, 要领会, 常行为, 并循序渐进、 持之以恒, 不断规范自己的日常工作, 促使5S活动向"形式化---行事化---习惯化"演变, 为公司的稳步发展打下坚实的基础。

二、 何谓5S
　　5S就是整理( SEIRI) 、 整顿( SEITON) 、 清扫( SEISO) 、 清洁( SETKETSU) 、 素养( SHITSUKE) 五个项目, 因日语的罗马拼音均以"S"开头, 简称为5S。没有实施5S的工厂, 触目可及地就可感受到职场的脏乱, 例如地板粘着垃圾、 油渍或切屑等, 日久就形成污黑的一层, 零件与箱子乱摆放, 起重机或台车在狭窄的空间里游走。再如, 好不容易导进的最新式设备也末加维护, 经过数个月之后, 也变成了不良的机械, 要使用的工夹具、 计测器也不知道放在何处等等, 显现了脏污与零乱的景象。员工在作业中显得松松跨跨, 规定的事项, 也只有起初两三天遵守而已。改变这样工厂的面貌, 实施5S活动最为适合。

三、 5S的定义与目的
　　1、 1S-整理
定义: 区分要与不要的东西, 职场除了要用的东西以外, 一切都不放置
目的: 将"空间"腾出来活用
2、 2S-整顿
定义: 要的东西依规定定位、 定方法摆放整齐, 明确数量, 明确标示
目的: 不浪费"时间"找东西
3、 3S-清扫
定义: 清除职场内的脏污, 并防止污染的发生
目的: 消除"脏污", 保持职场干干净净、 明明亮亮
4、 4S-清洁
定义: 将上面3S实施的做法制度化, 规范化, 维持其成果
目的: 经过制度化来维持成果
　　5、 5S-素养
定义: 培养文明礼貌习惯, 按规定行事, 养成良好的工作习惯
目的: 提升"人的品质", 成为对任何工作都讲究认真的人

四、 5S的效用
5S的五大效用可归纳为:
5个S, 即: Sales、 saving、 safety、 standardization、 satisfaction
1、 5S是最佳推销员( Sales) ?被顾客称赞为干净整洁的工厂、 对这样的工厂有信心, 乐于下订单于口碑相传, 会有很多人来工厂参观学习 ?.整洁明朗的环境, 会使大家希望到这样的厂工作。
2、 5S是节约家( Saving ) ?降低很多不必要的材料以及工具的浪费减少"寻找"的浪费, 节省很多宝贵的时间 ?能降低工时, 提高效率。
3、 5S对安全有保障( Safety) ?宽广明亮, 视野开阔的职场, 流物一目了然 ?遵守堆积限制, 危险处一目了然 ?走道明确, 不会造成杂乱情形而影响工作的顺畅。
4、 5S是标准化的推动者( Standardization) ?3定"、 "3要素"原则规范现场作业 ?大家都正确的按照规定执行任务 ?程序稳定, 带来品质稳定, 成本也安定。
5、 5S形成令人满意的职场( Satisfaction) ?明亮、 清洁的工作场所 ?员工动手做改进、 有成就感 ?能造就现场全体人员进行改进的气氛。

五、 推行步骤( 略)

六、 推行要领
( 一) 整理的推行要领:
1． 对工作场所( 范围) 全面检查, 包括看得到和看不到的
2、 制定[要]和[不要]的判别基准
3、 不要物品的清除
4、 要的物品调查使用频度, 决定日常见量
5、 每日自我检查

因为不整理而发生的浪费
1、 空间的浪费
　 2、 使用棚架或柜橱的浪费
3、 零件或产品变旧而不能使用的浪费
4、 放置处变得窄小
　 5、 连不要的东西也要管理的浪费
6、 库存管理或盘点花时间的浪费

( 二) 整顿的推行要领
1、 前一步骤整理的工作要落实
2、 需要的物品明确放置场所
3、 摆放整齐、 有条不紊
4、 地板划线定位
5、 场所、 物品标示
6、 制订废弃物处理办法

重点:
● 整顿的结果要成为任何人都能立即取出所需要的东西的状态
● 要站在新人、 其它职场的人的立场来看, 使得什幺东西该放在什幺地方 更为明确
● 要想办法使物品能立即取出使用
● 另外, 使用后要能容易恢复到原位, 没有回复或误放时能马上知道

( 三) 清扫的推行要领:
1、 建立清扫责任区( 室内、 外)
2、 开始一次全公司的大清扫
3、 每个地方清洗干净
4、 调查污染源, 予以杜绝或隔离

建立清扫基准, 作为规范
　　● 清扫就是使职场成为没有垃圾, 没有污脏的状态, 虽然已经整理、 整顿过, 要的东西马上就能取得, 可是被取出的东西要成为能被正常的使用状态才行。而达成这样状态就是清扫的第一目的, 特别当前强调高品质、 高附加价值产品的制造, 更不容许有垃圾或灰尘的污染, 造成产品的不良。

( 四) 、 清洁的推行要领:
1、 落实前3S工作
2、 制订目视管理的基准
3、 制订5S实施办法
4、 制订稽核方法
5、 制订奖惩制度, 加强执行
6、 高阶主管经常带头巡查, 带动全员重视5S活动。
● 5S活动一旦开始, 不可在中途变得含糊不清。如果不能贯彻到底, 又会形成另外一个污点, 而这个污点也会造成公司内保守而僵化的气氛。 [我们公司做什幺事都是半途而废] [反正不会成功]、 [应付应付算了]
●要打破这种保守、 僵化的现象, 唯有花费更长时间来改正。

( 五) 、 素养的推行要领
1、 制订服装、 臂章、 工作帽等识别标准
2、 制订公司有关规则、 规定
3、 制订礼仪守则
4、 教育训练
5、 推动各种激励活动
6、 遵守规章制度
7、 例行打招呼、 礼貌运动

六、 检查要点:
1、 有没有用途不明之物
2、 有没有内容不明之物
3、 有没有闲置的容器、 纸箱
4、 有没有不要之物
5、 输送带之下, 物料架之下有否置放物品
6、 有没有乱放个人的东西
7、 有没有把东西放在通路上
8、 物品有没有和通路平行或直角地放
9、 是否有变型的包装箱等捆包材料
10、 包装箱等有否破损( 容器破损)
11、 工夹具、 计测器等是否放在所定位置上
12、 移动是否容易
13、 架子的后面或上面是否置放东西
14、 架子及保管箱内之物, 是否有按照所标示物品置放
15、 危险品有否明确标示, 灭火器是否有定期点检
16、 作业员的脚边是否有零乱的零件
17、 同一的零件是否散置在几个不同的地方
18、 作业员的周围是否放有必要以上之物( 工具、 零件等)
19、 是否有在工场到处保管着零件

七、 整理之"要"与"不要"分类标准范例
( 一) 要
1、 正常的设备、 机器或电气装置
2、 附属设备( 滑台、 工作台、 料架)
3、 台车、 推车、 堆高机
4、 正常使用中的工具
5、 正常的工作椅、 板凳
6、 尚有使用价值的消耗用品
7、 原材料、 半成品、 成品
8、 尚有利用价值的边料
9、 垫板、 塑胶框、 防尘用品
10、 使用中的垃圾桶、 垃圾袋
11、 使用中的样品
12、 办公用品、 文具
13、 使用中的清洁用品
14、 美化用的海报、 看板
15、 推行中的活动海报、 看板
16、 有用的书稿、 杂志、 报表
17、 其它( 私人用品)

( 二) 不要
1、 地板上的
A、 废纸、 灰尘、 杂物、 烟蒂
B、 油污
C、 不再使用的设备治、 工夹具、 模具
D、 不再使用的办公用品、 垃圾筒
E、 破垫板、 纸箱、 抹布、 破篮框
F、 呆料或过期样品

2、 桌子或橱柜
A、 破旧的书籍、 报纸
B、 破椅垫
C、 老旧无用的报表、 账本
D、 损耗的工具、 余料、 样品

3、 墙壁上的
A、 蜘蛛网
B、 过期海报、 看报
C、 无用的提案箱、 卡片箱、 挂架
D、 过时的月历、 标语
E、 损坏的时钟

4、 吊着的
A、 工作台上过期的作业指示书
B、 不再使用的配线配管
C、 不再使用的老吊扇
D、 不堪使用的手工夹具
E、 更改前的部门牌

八、 员工的5S活动中之责任:
1、 自己的工作环境须不断的整理、 整顿, 物品、 材料及资料不可乱放
2、 不用的东西要立即处理, 不可使其占用作业空间
3、 通路必须经常维持清洁和畅通
4、 物品、 工具及文件等要放置于规定场所
5、 灭火器、 配电盘、 开关箱、 电动机、 冷气机等周围要时刻保持清洁
6、 物品、 设备要仔细的放, 正确的放, 安全的放, 较大较重的堆在下层
7、 保管的工具、 设备及所负责的责任区要整理
8、 纸屑、 布屑、 材料屑等要集中于规定场所
9、 不断清扫, 保持清洁 10、 注意上级的指示, 并加以配合。

九、 干部在5S活动中之责任:
1、 配合公司政策, 全力支持与推行5S
2、 参加外界有关5S教育训练, 吸收5S技巧
3、 研读5S活动相关书籍, 搜集广泛资料
4、 部门内5S之宣导及参与公司5S文宣活动
5、 规划部门内工作区域之整理、 定位工作
6、 依公司之5S进度表, 全面做好整理、 定位、 划线标示之作业
7、 协助部属克服5S之障碍与困难点
8、 熟读公司[5S运动竞赛实施方法]并向部属解释
9、 必要时, 参与公司评分工作
10、 5S评分缺点之改进和申述
11、 督促所属执行定期之清扫点检
12、 上班后之点名与服装仪容清查, 下班前之安全巡查与确保。

十、 5S检核表( 办公区)
1、 是否将不要的东西丢弃? ( 抽屉、 橱、 柜、 架子、 书籍、 文件、 档案、 图表、 文具用品、 墙上标语、 海报、 看板)
2、 地面、 桌子是否会显得零乱
3、 垃圾筒是否装得太满
4、 办公设备不会沾上污浊及灰尘
5、 桌子、 文件架、 通路是否以划线来隔开?
6、 下班时桌面整理清洁
7、 有无归档规则
8、 是否按归档规则加以归类
9、 文件等有无实施定位化( 颜色、 标记)
10、 需要之文件容易取出、 归位文件柜是否明确管理责任者
11、 办公室墙角没有蜘蛛网
12、 桌面、 柜子上没有灰尘
13、 公告栏没有过期的公告物品
14、 饮水机是否干净
15、 管路配线是否杂乱, 电话线、 电源线固定得当
16、 抽屉内是否杂乱
17、 下班垃圾均能清理
18、 私有品是否整齐地放置于一处
19、 报架上报纸整齐排放
20、 是否遵照规定着装
21、 中午及下班后, 设备电源关好
22、 办公设备, 随时保持正常状态, 无故障物
23、 盆景摆放, 没有枯死或干黄
24、 是否有人员动向登记栏
25、 有无文件传阅的规则
26、 当事人不在, 接到电话时, 是否以"留话备忘"来联络
27、 会议室物品的定位摆设
28、 工作态度是否良好( 有无谈天、 说笑、 看小说、 打磕睡、 吃东西)
29、 接待宾客的礼仪

十一、 5S检核表( 现场)
1、 现场摆放物品( 如原物料、 成品、 半成品、 余料、 垃圾等定时清理, 区分要用与不要用的)
2、 物料架、 模具架、 工具架等之正确使用与清理
3、 桌面及抽屉定时清理
4、 材料或废料、 余料等置放清楚
5、 模具、 夹具、 计测器、 工具等之正确使用, 摆放整齐
6、 机器上不摆放不必要的物品、 工具或未摆放牢靠
7、 非立即需要或过期( 如: 三天以上) 资料, 物品入柜管理或废弃
8、 茶杯、 私人用品及衣物等定位置摆放
9、 资料、 保养卡、 点检表定期记录, 定位放置
10、 手推车、 小拖车、 置料车、 架模车等定位放置
11、 塑料篮、 铁箱、 纸箱等搬运箱桶之摆放与定位
12、 润滑油、 切削油、 清洁剂等用品之定位、 标示
13、 作业场所予以划分, 并加注场所名称
14、 消耗品( 如抹布、 手套、 扫把等) 定位摆放, 定量管理
15、 加工中材料、 待检材料、 成品、 半成品等堆放整齐
16、 信道、 走道保持畅通, 信道内不得摆放或压线任何物品( 如电线、 手推车)
17、 所有生产用工具、 夹具、 零件等定位摆设
18、 划定位置摆放不合格品、 破损品及使用频度低的东西
19、 如沾有油之抹布等之易燃物品, 定位摆放, 尽可能隔离
20、 当前或短期生产不用之物品, 收拾定位
21、 个人离开工作岗位, 物品整齐放置
22、 动力供给系统加设防护物和警告牌
23、 下班前确实打扫、 收拾
24、 扫除垃圾、 纸屑、 烟蒂、 塑胶袋、 破布
25、 清理擦拭机器设备、 工作台、 门、 窗
26、 废料、 余料、 呆料等随时清理
27、 清除地上、 作业区的油污
28、 垃圾箱、 桶内外清扫干净
29、 蜘蛛网的打扫
30、 工作环境随时保持整洁干净
31、 长期不用( 如: 一月以上) 物品、 材料、 设备等加盖防尘
32、 地上、 门窗、 墙壁之清洁
33、 墙壁油漆剥落或地上划线油漆剥落的修补
34、 遵守作息时间( 不迟到、 早退、 无故缺席)
35、 工作态度是否良好( 有无谈天、 说笑、 离开工作岗位、 呆坐、 看小说 、 打磕睡、 吃东西)
36、 服装穿戴整齐, 不穿拖鞋
37、 干部能确实督导部属、 部属能自发工作
38、 使用公物时, 能确实归位, 并保持清洁( 如厕所等使用)
39、 停工前确实打扫和整理
40、 遵照工厂的规定做事, 不违背厂规

5S案例: K公司的5S活动实录
K公司是一家印刷企业, 主要做包装用瓦楞纸箱、 丝网印刷和传统的胶印业务。2年前, 公司上马了一套”印刷管理信息系统”, 在竞争非常激烈的印刷市场上, 确实发挥了很大的作用。此时的公司总经理侯先生, 开始把目光瞄准了全数字印刷领域。

一、 接受5S挑战
K公司与香港某公司洽谈中的合资项目, 是在K公司引进新的数字印刷设备和工艺, 同时改造公司的印刷信息系统。
　　然而, 与港商的合资谈判进行得并不顺利。对方对K公司的工厂管理, 提出了很多在侯总看来太过”挑剔”的意见: 比如仓库和车间里的纸张、 油墨、 工具的摆放不够整齐; 地面不够清洁、 印刷机上油污多得”无法忍受”; 工人的工作服也”令人不满”……
　　后来, 在合资条款里, 投资者执意将”引入现代生产企业现场管理的5S方法”, 作为一个必要的条件, 写进了合同文本。
　　刚开始的时候, 侯总和公司管理层觉得港方有点”小题大做”。”不就是做做卫生, 把环境搞得优美一些”, 侯总觉得这些事情太”小儿科”, 与现代管理、 信息化管理简直不沾边。
　　不过, 为了合资能顺利进行, 侯总还是满口答应下来。
几个月的时间过去了, 侯总回想起来这些‘鸡毛蒜皮的小事’, ”有一种脱胎换骨的感觉”。

二、 ”鸡毛蒜皮”的震撼
推广20世纪50年代就风靡日本制造企业的”5S管理方法”, 需要做大量的准备和培训工作。
从字面上说, 5S是指5个以日语单词的罗马注音”S”为开头的词汇, 分别是: 清理( Seiri) 、 整顿( Seiton) 、 清扫( Seiso) 、 整洁( Seiketsu) 、 素养( Shitsuke) 。
这5个词, 以及所表示的意思听上去非常简单。
刚开始的时候, 大家很不以为然。
　　几天后, 港方派来指导5S实施的Mak先生, 经过实地调查, 用大量现场照片和调查材料, 让K公司的领导和员工, 受到了一次强烈的震撼。
　　Mak发现, 印制车间的地面上, 总是堆放着不同类型的纸张, 里面有现在用的, 也有”不知道谁搬过来的”; 废弃的油墨和拆下来的辊筒、 丝网, 躺在车间的一个角落里, 沾满了油腻; 工人使用的工具都没有醒目的标记, 要找一件合适的工具得费很大的周折。
仓库里的情况也好不到哪里。
堆放纸张、 油墨和配件的货架与成品的货架之间只有一个窄窄的、 没有隔离的通道, 货号和货品不相符合的情况司空见惯。有时候, 车间返回来的剩余纸张与成令的新纸张混在一起, 谁也说不清到底领用了多少。
　　Mak先生还检查了侯总引以为荣的MIS系统, 查看了摆放在计划科、 销售科、 采购科的几台电脑, 发现硬盘上的文件同样混乱不堪。到处是随意建立的子目录, 随意建立的文件。有些子目录和文件, 除非打开看, 否则不知道里面到底是什么。而且, Mak先生发现, 文件的版本种类繁多, 过时的文件、 临时文件、 错误的文件或者一个文件多个副本的现象, 数不胜数。
在K公司里, 长久以来大家对这样一些现象习以为常: 想要的东西, 总是找不着; 不要的东西又没有及时丢掉, 仿佛随时都在”碍手碍脚”; 车间里、 办公桌上、 文件柜里和计算机里, 到处都是这样一些”不知道”—不知道这个是谁的; 不知道是什么时候放在这里的; 不知道还有没有用; 不知道该不该清除掉; 不知道这到底有多少……
”在这种情况下”, Mak先生直率地问侯总, ”你如何确保产品的质量? 如何确信电脑里的数据是真实的? 如何鼓舞士气? 增强员工的荣誉感和使命感? ”最后一个问题, Mak指的是墙上贴的一个落着灰尘的标语, ”视用户为上帝, 视质量为生命”。

三、 清理、 整顿、 清扫
Mak把推进5S的工作分为两大步骤, 首先是推进前三个”S”, 即清理、 整顿、 清洁。
清理, 就是要明确每个人、 每个生产现场( 如工位、 机器、 场所、 墙面、 储物架等) 、 每张办公桌、 每台电脑, 哪些东西是有用的, 哪些是没用的、 很少用的, 或已经损坏的。
清理就是把混在好材料、 好工具、 好配件、 好文件中间的残次品、 非必须品挑选出来, 该处理的就地处理, 该舍弃的毫不可惜。”特别是电子‘垃圾’”, Mak告戒管理人员, ”能够让你的工作效率大打折扣; 不断冒出来的文件查找、 确认、 比较工作, 会浪费大量的工作时间。”
整顿, 就是要对每个清理出来的”有用”的物品、 工具、 材料、 电子文件, 有序地进行标识和区分, 按照工作空间的合理布局, 以及工作的实际需要, 摆放在”伸手可及”、 ”醒目”的地方, 以保证”随用随取”。
听上去”整顿”很简单, 从Mak的经验来看, 其实是很仔细的工作。比如电脑文件目录, 就是最好的例子。
”一般来说, 时间、 版本、 工作性质、 文件所有者, 都能够成为文件分类的关键因素”, Mak结合自己的体会, 向大家详细介绍了”什么是电子化的办公”。对一个逐步使用电脑、 网络进行生产过程管理和日常事务处理的公司而言, 如何处理好纸质文件和电子文件的关系, 是养成良好的”电子化办公”习惯的重要内容。
”电子化的过程中, 如果把手工作业环境里的‘脏、 乱、 差’的恶习带进来, 危害是巨大的”, Mak说。
清扫, 简单说就是做彻底的大扫除。发现问题, 就及时纠正。可是, ”清扫”与过去大家习惯说的”大扫除”还有一些不同。”大扫除”只是就事论事地解决”环境卫生”的问题, 而”清扫”的落脚点在于”发现垃圾的源头”。用Mak的话说, 就是”在进行清洁工作的同时进行检查、 检点、 检视”。

四、 爽朗心情
随着3S( 清理、 整顿、 清洁) 的逐步深入, 车间和办公室的窗户擦干净了, 卫生死角也清理出来的, 库房、 文件柜、 电脑硬盘上的文件目录、 各种表单台账等”重点整治对象”, 也有了全新的面貌。可是, 包括侯总在内的所有人, 都没有觉得Mak先生引进的”灵丹妙药”有什么特别之处。
不过, 侯总承认, 大家的精神面貌还是有了一些微妙的变化: 人们的心情似乎比过去好多了, 一些”不拘小节”的人的散漫习惯, 多少也有了收敛; 报送上来的统计数据, 不再是过去那种”经不住问”的”糊涂账”, 工作台面和办公环境, 的确清爽多了。
这当然不是5S管理的全部。Mak先生结合前一阶段整治的成果, 向侯总进言: ”5S管理的要点, 或者说难点, 并非仅仅是纠正某处错误, 或者打扫某处垃圾; 5S管理的核心是要经过持续有效的改进活动, 塑造一丝不苟的敬业精神, 培养勤奋、 节俭、 务实、 守纪的职业素养。”
按Mak的建议, 公司开始了推进5S管理的第二步: 推行后两个”S”, 一个是整洁( Seiketsu) , 另一个是素养( Shitsuke) 。
整洁的基本含义是”如何保持清洁状态”, 也就是如何坚持下去, 使清洁、 有序的工作现场成为日常行为规范的标准; 素养的基本含义是”陶冶情操, 提高修养”, 也就是说, 自觉自愿地在日常工作中贯彻这些非常基本的准则和规范, 约束自己的行为, 并形成一种风尚。
Mak进一步说明道, 后两个”S”其实是公司文化的集中体现。很难想象, 客户会对一个到处是垃圾、 灰尘的公司产生信任感; 也很难想象, 员工会在一个纪律松弛、 环境不佳、 浪费随处可见的工作环境中, 产生巨大的责任心, 并确保生产质量和劳动效率; 另外, 更不用说在一个”脏、 乱、 差”的企业中, 信息系统竟然会发挥巨大的作用。

五、 ”零”报告
若干个月后, 又是一个春光明媚的日子。
当K公司的侯总, 带领新的客户参观自己的数字印刷车间的时候, 在她心底里涌动着一种强烈的自豪感。车间布局整齐有序, 货物码放井井有条, 印刷设备光亮可鉴, 各类标识完整、 醒目。
公司的电脑网络和MIS系统, 在没有增加新的投资的情况下, 也仿佛”焕发了青春”, 带给侯总的是一系列”零报告”: 发货差错率为零, 设备故障率为零, 事故率为零, 客户投诉率为零, 员工缺勤率为零, 浪费为零……
在参观者啧啧有声的称赞中, 侯总感到, 引进一套先进设备的背后, 原来是如此浅显又深奥的修养”工夫”, 真应了那句老话: 工夫在”诗”外。

5S的50个问与答

1问: 在推行5S活动中, 切入点在哪里?
答: 因企业具体情况而异。笔者辅导的企业中, 有一家从搞好员工的饭堂洗碗池及洗衣台环境开始, 投入少量的资金整理好与员工利益切身相关的环境, 拉近她们心理与"5S活动"的距离。另有一家从设备零配件仓库开始, 在厂方的密切配合下, 13天时间将此仓库改变为人见人叹的样板区。此两家企业的5S活动均取得巨大的成功。

2问: 在推行5S活动中, 有没有先后次序?
答: 有, 而且按步骤推行是非常重要的。反之, 很可能因"推行"不当, 造成许多阻力, 事倍功半, 甚至中途而废。按本书中所列步骤推进时, 一定要视企业的情况, 视推行中所遇到的问题进行调整, 这样才能事半功倍, 取得良好的效果。

3问: 推行5S一般有3种方法: ①自己组织学习、 推行 ②请人讲课, 自己推行 ③全程请顾问师辅导推行 对于中小企业来讲, 可能没有过多的资金请顾问师来辅导推行, 但这样往往5S活动就难以实施的很好, 此种矛盾应如何解决?
答: 若没有一本既全面、 有深度, 又具有可操作性的关于5S活动推行的书籍可做参考, 自己推行是件不容易的事情。另外, 光有知识是不够的, 较好地处理推行过程中遇到的问题是需要丰富的5S活动推行经验的。出于资金方面的考虑, 请顾问师入厂讲课, 自己推行, 适当的时候请顾问师入厂指导几天, 不失为一种可取的选择。

4问: 5S推行事务局的成员需要什么样的素质、 水平、 观念?
答: 事务局负责人要有威信, 对5S活动的好处深信不疑, 其它成员大部分是主要推行部门的领导, 外加善于沟通的干事及文员。

5问: 如何轻松、 愉快地推行5S活动?
答: 这不是一件轻松、 愉快的事情, 相反, 是一件十分艰苦的工作。谁能够轻松、 愉快提升一个人的品质? 不过, 合适的步骤、 方法会使5S活动的推进相对顺利。

6问: 有何快捷、 行之有效的方法推行5S活动?
答: 请有丰富经验的顾问师进行辅导是最为快捷的方法, 至于"行之有效"之说, 要据企业具体情况选用合适的方法及步骤。无法一言概之。 　　

7问: 推行5S活动, 应该从上往下推, 还是从下往上推?
答: 从上往下。5S活动不是员工自发性的一项活动。

8问: 推行5S活动会不会给企业带来丰厚的利润?
答: 如果将问题改为"有效地推进5S活动会不会给企业带来丰厚的利润? "的话, 回答是"毫无疑问"。

9问: 5S活动的导入可能会造成哪些误导? 对企业机制会有何影响?
答: 从本书此篇的问答中, 能够看出可能造成的误导非 常多, 因此, 找一本好书, 或有丰富经验的顾问师讲课/辅导是很重要的。5S活动对企业机制没有坏的影响。

10问: 请问5S活动对所有公司都适用吗?
答: 对一切生产型企业都适合。当然, 能否取得好成绩是有许多因素的。如最高领导是否有决心, 推行人员是否有经验等等。

11问: 5S活动在公司处于什么状况时开展最适合?
答: 一般说来, 不要在大家被订单压得喘不过气来的生产旺季及无动摇军心的事情发生( 如: 重大人事变更) 的时期均可。

12问: 5S推行会不会造成浪费更多的时间在表面形式的管理上?
答: 花在"表面"上的时间, 会有几倍, 甚至几十倍的回报。

13问: 任何事物既有共性、 又有个性。5S活动强调团体精神, 要求所有员工秩序化、 规范化, 会不会形成墨守成规, 影响个人的聪明才智的发挥? 会不会限制个人的自由?
答: 不会影响个人聪明才智的发挥。5S活动只是要求对日常工作中"定型的部分"规范化, 效率化。对需要发挥智慧的工作没有任何限制。至于是否限制个人的自由, 那种只顾自己方便, 不论别人是否方便, 不顾整体利益的"自由"将会受到限制。我认为与其说限制了个人的自由, 不如说是提升了人的品质, 养成了依规定办事的良好习惯。当个人所追求的"自由"损坏到团队整体的提升时, 这种人对团队来说是多余的。

14问: 5S活动对于生产管理是否可认为是"万能药"?
答: 不是。生产管理系统包含诸如定单管理、 采购管理、 仓库管理、 制程管理、 生产计划、 进度控制等子系统, 而5S活动是一项规范现场、 现物, 革除马虎之心, 提升人的品质的基础工程, 它并不专门去改变这些子系统。当然, 5S活动的实施, 客观上会对生产管理系统带来良好的影响。

15问: 5S活动能否覆盖企业所有的管理?
答: 全员都要参加5S活动, 人的品质得以提升, 工作更加有效率、 工作品质更加有保障, 从此意义上来讲, 5S活动覆盖了企业所有的管理。 　　

16问: 对于不能脱岗的班组长, 怎样在生产过程中对部下进行5S考核?
答: 首先, 不能脱岗的程度如何, 若像某些设备操作岗位, 离开一会没有关系的话, 自然不定时的巡视就已可能, 若像流水线上岗位一秒都不能脱岗的话, 在生产过程中对部下进行5S考核就不可能了, 此时应考虑由其它人员来进行考核。另外, 应该注意的一点是: 考核是多层次的, 要结合车间、 工厂的考核来进行综合评价。比喻说, 某某负责的区域在工厂组织的不定时巡视时被判定有欠点, 将对该员工进行扣分处理。

17问: 请问有没有频临破产的企业经过推行5S活动而其死回生的?
答: 5S活动会带来巨大的效果, 但在频临破产时才想起要推行5S活动, 恐怕已为时过晚。居安思危, 建议在企业陷入困境之前, 推行5S活动, 强练内功, 领先竞争对手一步。

18问: "要"与"不要"的基准可由主管制定, 若发生不适合某些岗位的情况怎么办?
答: 尽量与部下多沟通, 制定出合理、 可操作性强的基准。万一出现不合适条款, 请尽快修正。

19问: 5S活动包括五个方面, 但最终在于素养, 而素养的提高不是靠一些制度就能提高的, 对于员工普遍素养较差的企业也适用吗?
答: 5S活动是"改变现场、 提升人的品质"的一项活动, 良好的素养就是经过5S活动而建立起来。笔者曾辅导过几家员工大部分都是小学文凭的企业, 均取得良好的效果。

20问: 5S活动开展的同时, 再配合些什么活动会更好些?
答: 5S活动本身是一项艰苦的工作, 应该投入较多的精力。当然, 在5S活动推行中, 视情况配合一些诸如目视管理强化月、 礼貌活动月、 节约能源活动月等会使5S活动的推行取得更加满意的有形及无形的效果。

21问: 5S活动的开展是否是建立企业文化的一部分?
答: 是。而且是非常重要的一部分。从身边的事做起, 认真对待每一件事情, 这样的团队无疑将成为一个"魔鬼军团"

22问: 5S活动能否使我公司产品扩大销路?
答: 品质提高、 成本降低, 服务变好, 产品的销路扩大是能够期待的事情。

23问: 行销人员或外勤人员如何参与到5S活动中去?
答: 5S活动是基础工程, 不是教导市场营销技巧、 战略。不过, 将拜访客户、 促销等外出时必备的物品作成 "外出必备物品查核表", 外出前逐项检查, 保证你不会对客户说: 对不起, 某某东西忘带了。

24问: 一个新办的企业在初期招聘人才时, 是否能够用5S的标准去衡量应聘者的人品?
答: 恐怕没有这样的标准。还是建议根据组织机构中岗位说明书的要求进行招聘。一个人的品质能够经过5S活动来加以改变。

25问: 为避免5S活动流于形式, 应注意哪些方面的内容?
答: 5S活动一时做好容易, 长期做好不容易。人的本性是"喜新厌旧", 长期不变的"东西"会使人逐渐失去新鲜感, 流于形式( 仅仅应付而已) 。因此, 5S活动需要不断地创新、 强化, 如导入"目视管理强化月"等等。另外, 在5S活动有很好的基础后, 推行TPM( 全面生产管理) 不失为一个较好的选择。

26问: 5S活动不应该流于形式, 当5S活动开展有一定基础后, 如何让工人保持遵守规则的习惯? 如何对工人进行习惯性的培养呢?
答: 一时的做好并不困难, 而长期的坚持靠的是全体员工的素养的提高。一方面, 在5S活动推行过程中, 经过具体的改进事例让员工切实体会到5S活动给大家带来的好处, 使其自愿地去做; 另一方面, 在5S活动有一定的基础后, 经过各种强化月( 如: 目视管理强化月、 礼貌活动强化月等) 使得5S活动不断深化。

27问: 5S活动是一个长期的过程, 许多企业往往难以善始善终, 很容易流于简单的"卫生大扫除", 应如何才能保证其顺利发展?
答: 流于简单的"卫生大扫除"的原因一般有3种:
1) 未真正了解5S活动的内容, 将5S活动理解为"大扫除"。此种情况可考虑请人到 厂讲课。
2) 推行方法不当或主要推行人员经验不足, 不能及时解决出现的问题, 导致大家产生 不了共鸣, 最后以简单的"大扫除"来完成5S活动。此种情况可考虑适当的时候 请顾问师到厂辅导几天。
3) 领导不重视或只是口头重视, 需要她"拍板"的事情迟迟没有决定, 导致大家无法 推行下去, 最终以最轻松的"大扫除"来应付。此种情况需要想办法让领导去实 施得好的企业参观, 使其认识到5S活动可能带来的巨大效益。

28问: 请问5S是否有重复之感? 所谓的"清扫"、 "清洁" 完全能够包含在"整理"、 "整顿"中, 如此便可简化为"3S"了?
答: "清扫"的内容并不包含在"整理"、 "整顿"中( 请仔细阅读本书) , "清洁"指的是靠标准化、 制度化来维持以上3S的成果。一项大的工作要考虑有计划、 按步骤的推行才会有良好的效果。5S活动也正是按此想法来进行的。

29问: 听说还有"6S"、 "7S"?
答: 是的。有些企业在5S的基础上, 根据自身生产特点, 将安全( SAFETY) 单独提出, 成为"6S"。有些将持之以恒、 坚信( 日文均以S开头) 等加以提出, 成为"7S", "8S"。不过, 基础的东西依然是5S。

30问: 请问在企业基础管理方面, 除了5S活动外, 是否有其它更好的方法?
答: 根据笔者的了解, 我们国内企业最不足的就是企业的基础管理, 一是太随意, 各自有一套做法, 或虽然有统一的规定但很少执行; 二是工作太粗旷使得许多问题无法清楚的把握, 根本谈不上不断改进、 不断进步。5S活动是解决前者的良药。后者的解决方法敬请关注笔者的另一本书: 现场管理实务。另外, 除了5S活动外, 笔者尚未发现其它更好的方法。就现场管理而言, 笔者认为日本的现场管理方法比较适合东方人, 韩国、 台湾等东南亚国家十分推崇日本式的现场管理方法, 这也是这些国家的商品品质能让人称道的原因。

31问: 5S活动与资源配置有何关系:
① 科研、 训练费用等等逐渐在企业的预算方案中占到一定的比例, 5S活动长期开展下去, 是否也应纳入预算范围?
② 5S活动往往不能直接创造效益, 如何更好地处理5S活动与短期利益、 长期利益的关系?
答: ①在管理较好的企业里, 往往非常重视对费用预算的管理, 5S活动中, 视企业具体情况 有时可能需要一些投入, 纳入预算范围较好。
②5S活动的推行只要合理的安排好工作时间, 在顾问师的指导下短期内就能见效, 无论对短期利益还是长期利益均有良好的影响, 与短期利益及长期利益并不冲突。 32问: 公共范围是统一管理好, 还是分开管理好? 答: 洗手间、 饭堂、 楼梯的公用区域建议统一管理。

33问: 请论述5S活动与稳定品质、 提高效益的关系?
答: 简单地说, 凡事认真, 革除马虎之心, 加之大量"目视管理"的导入, 自然会减少出错的可能性; 良好的整顿, 减少大量"寻找"的浪费, 自然效率得以提升, 另外, "定量管理"消除多余的物品, 减少浪费, 自然效益得以提高。

34问: "管理技术"( 编著: 厦门福友企管--林荣瑞) 123页最后一句: "5S活动就是要除去马虎, 品质就会有保障", 工作马虎能够引起品质问题, 但影响品质除工作马虎外, 还可能有很多因素, 如何理解"保障"两字?
答: 影响品质的因素确实很多, 5S活动虽然能除去马虎之心, 养成凡事认真的习惯, 但工作光有认真是远远不够的, 工作方法也非常重要, 因此, 从绝正确意义上来说, 我不赞同"5S活动就是要除去马虎, 品质就会有保障"这句话。

35问: 怎样将5S活动很好地引入到除"生产与办公现场管理"以外的无形管理, 以便更好地推动有形管理?
答: "无形"指的是个人素养、 企业文化、 企业形象、 企业精神等无形的东西, 5S活动的推行, 正是籍着对现场、 现物规范、 合理、 细致的管理来提升人的品质, 提高个人素养, 创造一个非常乐意别人来参观的良好的企业形象, 塑造一种追求完美的企业精神, 同时5S活动培养人们说"具体话"、 "办具体事", 而非"大道理一堆, 细致( 重要) 的