淮南某体育中心总承包管理方案.doc

总承包管理方案
1总承包管理目标
作为本工程的总承包商,我们在实施总承包管理过程中，将严格实现对业主的所有在工程投资管理、工程质量、工程进度、工程协调组织、工程安全及文明施工等方面的承诺作为我们总承包管理的总目标，即：
1.工程投资管理：确保不超。
2.工程质量：确保 “黄山杯”，争创 “鲁班奖”。
3.工程进度：确保在580个日历天内竣工交付使用，并争取提前完成；，为其它各项后续工序创造施工条件。
4.工程协调：缜密有序。即确保工程从设计到施工整个过程有条不紊，杜绝各单位工程和各分项工程从开工到竣工期间出现停工窝工现象发生，确保整个施工现场忙而不乱。
5.工程安全：在整个施工中杜绝重大伤亡事故，月事故（轻伤）发生频率控制在1.0‰以内；
6.文明施工：严格按照公司及淮南市要求布置和管理整个施工现场，创建出一流的文明工地，确保获得“安徽省文明工地”；
对于任何分包商我们都将以严格的要求、完善的管理、务实的态度进行全面的管理，在淮南市乃至安徽省树立起一个全新的里程碑。
2施工总承包管理的范围、内容、重点及对策
本工程具有建筑面积大、结构复杂，外形新颖、立体感强，采用新技术含量高，专业性强，专业分包施工单位多，钢结构及玻璃幕墙安装量大、相互交叉作业多等特点，作为本工程的总承包单位，应正确理解业主的建设思路及设计意图，协同业主和监理单位对各专业分包施工单位进行全面、综合地管理和监督，确保各专业分包施工单位能连续、均衡地施工，使整体工程顺利通过竣工验收，确保施工质量达到“黄山杯”，争创“鲁班奖”。
2.1总承包管理的内容
总承包管理的内容包括：工程范围内的总平面布置及管理；工程技术管理、工程质量管理；工程进度控制、工程协调管理；工程安全、文明管理；工程资料管理。
2.2工程总承包管理的重点
本工程主要重点为两个方面：质量控制和工期控制管理。

2.3针对总承包重点的对策
全面履行合同中的职责、权限和义务，在施工管理过程中，各种指令要求、设计变更等均由总包方统一、及时发送传递到各专业分包单位。
加强对分包单位每月工程量报表的审核，由总包方及时根据工程施工的实际进度及工程质量签署意见，然后报送监理单位及业主审核，由监理与业主签字确认再行付款，总包通过此经济控制手段来约束各专业分包单位的不规范行为。
在与分包的合约中明确分包单位与业主、监理单位、设计院没有直接的合约关系，分包开展工作应先找总包解决，便于总包工作开展。
根据工程总控制计划编制详尽的监控、检查计划，制定各专业分包单位之间的详细协调措施，明确总包各责任。专业工程师必须按计划及措施实施监督、检查、监控，并作好详细记录。
定期召开质量、进度、安全文明施工等专题会议，并严格会议制度。
分包单位必须定期将工程安全质量报表、施工技术资料、质量保证资料、进度计划控制措施、材料设备进退场计划等交总包审查，以便总包进行总协调、总控制，使工程能顺利进行。
在施工过程中，总包各专业工程师应就工程质量、安全、进度等方面进行全过程跟踪检查，发现问题，立即提出整改要求，并监督其整改，进行复查，使问题在施工过程中得到解决。
各分包编制的分包工程分部分项详细的施工组织设计，经总承包审核且报请业主审批，同意后才能进行施工。
总承包管理人员与分包管理人员，在施工高峰时，每天收工前开一次碰头会，协商解决当天及第二天生产过程中发生的问题，应由总承包负责解决的问题决不拖迟和延期。
3总承包管理原则
我公司在管理层组织架构中设置“总承包管理部”，该部是负责总承包管理的，亦是一切对外联络的关键。
施工总承包管理的基本原则可归纳为“公正”、“统一”、“控制”、“协调”。这四大原则在整个施工过程中无时无刻均有体现。
本工程施工过程中专业分包队伍多，工期紧凑，施工交错。为顺利按照业主的要求完成工程施工任务，把整个工程做得尽善尽美，必须完全落实这四大原则。

1.“公正”原则
施工总承包商在总承包管理中，无论在选择材料、选择分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题以及对业主另行分包的各分包单位的管理、协调，都应以业主的利益，工程的利益为重，公正对待，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。
2.“统一”原则
对于整个工程的施工过程而言，所有分包商进入施工现场都应在总承包商的领导下统一管理，总承包商下达的指示、指令及业主通过总承包下达的指示、指令，分包商必须执行，并同时将采取一些适当的手段来予以保证。
只有统一于总承包商的管理，才能更好地运转，为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。
3.“控制”原则
作为总承包商在总承包管理中，如何有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全等是能否保质保量按时完工的保证，只有对分包商进行严格的控制才能达到良好的效果。而总承包商如何控制?首先必须配备有各种专业人员进行监督，其次是深入现场进行施工过程的控制，结合合同条款控制，最后对完成的产品必须有一个综合的评定。
控制原则执行的好坏将直接影响整个工程的各项指标的完成。
4.“协调”原则
在总承包管理中，协调能力的强弱是总承包商能力、经验的具体体现。协调包罗万象，从施工中各要素的协调到外部环境的协调都是在总承包商的职责范围内，故只有把协调工作做好，整个工程才能非常顺利地完成。“协调”就象润滑剂，能使整个工程正常有效地运转。
在总承包施工管理的这四大原则中:“公正”是基础；“统一”是要求；“控制”是保证；“协调”是关键。只有这四大原则充分贯穿于整个施工过程，才能保证整个工程的顺利施工。
4总承包对分包管理的总体措施
①.总承包管理人员必须认真学习合同文本，全面理解和掌握合同文本的要求。在工程实施中，以合同文本为依据，自始至终将其贯彻执行到整个施工管理全过程中去，确保工程优质如期完成。
②.按合同规定的承包施工范围内的工程质量、工期、安全、文明施工等要求，编制详细、完善的施工组织设计，由我公司总工程师签发后，进行实施。
③.编制工程施工总进度网络计划，以此有效地对工程进度计划进行总控制。
④.以总工期为依据，编制工程阶段性实施计划（施工准备计划、劳动力进场计划、施工材料、设备、机具进具计划、材料进场计划、各分包工程分包队伍进场计划等）。
⑤.各分包编制的分包工程分部分项详细的施工组织设计，报请总承包审批经同意后才能进行施工。
⑥.总承包每周定期与分包单位召开一次协调会，解决生产过程中发生的问题和存在的困难。按总承包周计划要求检查分包每周工作完成情况及布置下周施工生产任务。
⑦.总承包管理人员与分包管理人员，在施工高峰时，每天收工前开一次碰头会，协商解决当天及第二天生产过程中发生的问题，应由总承包负责解决的问题决不拖迟和延期。
⑧．施工过程中各类业务联系，总承包均以书面指示书及时发给各分包执行。
⑨.各分包单位与总承包业务交往过程中，以业务联系单、备忘录等书面形式与总承包进行联系。由总承包解决的事应立即处理。
总承包的会议协调安排
序号
会议名称
时间
出席范围
负责部门
资料
备注
1
总计划会
每月一次
总包技术部、总包管理部、分包负责人
计划控制部
月总分包计划文本
邀请业主代表及监理参加
2
工程协调会
每周
一次
总包管理部、分包负责人
组织协调管理部
周计划协调纪要
请业主代表及监理参加
3
设计
协调会
按需要
设计负责人、总包管理部、总包技术部、分包负责人
工程技术部
出图计划协调纪要
邀请业主代表及监理参加
4
质量安全文明施工会
每周
一次
总包质量管理部、总包安全管理部、分包相关负责人
质量管理部、安全文明施工管理部
巡视记录
邀请业主代表及监理参加
5
技术专题会
随机
总包技术部、总包管理部、分包技术负责人
工程技术部
专题纪要
邀请业主代表及监理参加
5总承包对分包管理制度
5.1进入现场施工的必备条件
1.提交由业主确认为分包商的证明文件：
①.分包工程的投标书及投标过程情况说明。
②.中标通知书（或具有同等效力的暂行施工协议）。
③.分包商的经营范围及资质等级证书复印件。
2.填妥“分包商情况登记表”：
①.分包商应按国家法律法规法令取得合法地位和资质等级证书。
②.提交施工许可证复印件，确保施工队伍能进入现场施工。
3.提交分包工程的“施工组织设计方案”：
①.施工方案简介。
②.分包工程施工进度计划。
③.主要技术措施方案。
④.质量保证措施。
⑤.安全保证措施。
⑥.材料设备进场计划。
⑦.劳动力进场计划。
⑧.做到有方案再施工。
⑨.提供分包商施工简历。
⑩.提供分包商施工组织体系简况
4.按合同规定做好分包工程保险等事宜。
5.2分包工程的施工质量过程控制要点
1.提供本分包工程的质量计划编制书。
①.质量计划与目标。
②.图纸会审情况及技术交底。
③.作业指导书及工序控制点。
④.过程参数和产品特性的监控。
⑤.对人、机、料、法、环五大因素的控制。

⑥.产品的验收交付。
2.施工过程的质量监控要点
①.对作业人员进行工艺过程技术交底，并做好交底记录。
②.实施有关质量检验的规定，并做好质量检验记录。
③.对工序间的技术接口实行交接手续。
④.复验原材料、半成品、成品的产品合格证及质保书。
⑤.做好不合格品处理的记录及纠正和预防措施工作。
⑥.实施成品保护措施。
⑦.接受总承包和监理单位的指导。
⑧.认真做好本分包工程的验收交付。
⑨.按合同规定做好本分包工程的回访保修工作。
⑩.重大质量事故及时向总承包报告，并做出事故分析调查及善后处理事宜。
5.3分包工程的进度控制要点
1.编制本分包工程施工进度计划
①.制定施工方案，明确施工方法的确定，施工机构的选择，施工顺序的安排和流水施工的顺序。
②.编制施工项目进度计划，以保证项目施工的均衡进行。
③.编制资源供应计划包括物料供应计划、机械设备进场计划、劳务计划等。
④.编制图纸深化及呈审进度计划。
2.执行月报制度
①.按月向总承包报告本分包工程的执行情况。
②.提交月度施工作业计划。
③.提交各种资源与进度配合调度状况。
3.做好服从协调管理工作
①.参加有关分包工作协调会议，积极参与对总工期的协调。
②.及时根据总承包工作安排作出进度调整计划。
③.在进度上有重大提前及延误应及时向总承包报告。
④.分包在施工过程中向总承包提出的建议，要求总承包及时回复和解决。
5.4安全、消防、现场标准化管理
1.遵守各种安全生产规程与规定

①.签订各种安全生产规程与规定。
②.签订本分包工程的安全协议书。
③.完善和健全安全管理各种台帐，强化安全管理软件资料工作。
④.开展安全教育工作，做好分部（分项）工程技术安全交底工作。
⑤.特殊工种必须持证上岗。
⑥.接受总承包的安全监控，参与工地的安全检查工作，并落实整改事宜。
⑦.发生重大伤亡事故的应及时向总承包报告。
2.做好消防与治安管理工作
①.开展消防与治安的教育工作。
②.配合总承包做好治安管理工作。
③.严格执行动火申报制度。
3.做好现场标准化管理工作
①.按总承包要求做好场容场貌管理工作，建筑材料设备划区域整齐堆放，施工区域内“工完料尽场地清”。
②.遵守文明施工的有关规定，维护安全防护设施的完好。
③.保持工地卫生、文明，努力做好宿舍卫生工作。
5.5总承包对各分包的管理实施办法。
1.分包商进场物资管理制度
①.总承包对进场物资的管理由专人负责。各分包商应指定对口管理人员参与进场物资的管理工作。
②.分包商提供设备、材料进场的总计划，并按月提供月度计划，以期能够使总承包统一协调与安排。
③.进场物资的流转程序：各种进场物资必须在10天前向总承包提出申请，具体写明进场物资的名称、数量、规格及所占场地面积，待总承包批复后再执行。
④.物资进场后，须24小时内及时疏散至地面。
⑤.各分包商应落实专人对进场物资予以保管，并注意对产品进行保护，防止失窃与损坏，尤其对小件贵重物资及易燃物品重点进行保管。
⑥.分包商应做好废弃物的处置工作，有责任每日做好落手清工作。废弃物与垃圾应按总承包的场布要求集中到指定地点统一处理。
2.分包商劳动力管理办法

①.分包商应将进入现场的施工人员名单及照片向总承包申报。
②.须提供劳务人员的三证复印件（身份证、务工证、健康证）及特殊工种的相应操作证及上岗证。
③.分包商应专人管理外来劳动力的使用，开展必要的消防与治安方面的教育工作。
④.所有进入现场的施工人员应接受政府职能部门的有关监督检查工作，违反规定者应由分包商承担有关责任。
⑤.各分包商有责任约束所属员工遵守政府部门发布的有关政府、法令、法规及施工现场的各项有关规定，确保现场文明施工有序地进行。
3.分包商现场安全管理办法
①.各分包商应认真学习政府及有关管理部门的安全、消防、法令和规定，并予以自觉执行。
②.各分包商应与总承包签订分包工程的安全协议书，并接受总承包对分包工程的安全总交底。
③.分包商应配备专人分管安全生产及消防工作，完善并健全安全、消防管理各种台帐，强化安全、消防管理软件资料工作。对分包工程落实相关的安全、消防技术措施。
④.分包商所有作业人员，进场前及施工过程中都须做好安全教育工作，做好分部分项工程技术安全交底工作。尤其是分包商范围内的安全、消防工作的重点和薄弱环节，进行针对性的教育，督促所属员工遵守现场的安全生产及消防各项规定。
⑤.分包商有义务保护现场各项安全、消防设施的完好，如施工脚手架、临边护栏及消防器材等，不得擅自变更及增加施工荷载。
⑥.各分包商必须接受总承包安全监控,参与工地的各项安全、消防检查工作,并落实有关整改事宜。分包商的整改工作若不能达到有关安全、消防管理标准（或不能及时达到管理要求的）,总承包可以协助分包商予以整改,其发生的人工、机械、材料等一切费用将由分包商承担。
⑦.特殊工种必须持证上岗，复印件汇总后报总承包。
⑧.重大伤亡事故应及时向总承包报告，立即组织抢救及保护现场。
⑨.分包商的所属人员，在作业过程中发生各类违章作业，总承包将依据情节轻重、危害程度等具体情况或有关规定予以劝阻警告，作罚款处理，情节严重者，责令停工整顿直至退场。

6总承包对分包专项管理措施
6.1工程投资控制管理措施
我公司作为总承包单位，拟将施工阶段的投资控制作为工程投资控制管理的重点。在此阶段，我公司将采取组织、技术、经济以及合同等各种措施，配合与协助业主及监理单位实现本工程的投资控制管理目标.
施工阶段工程投资控制管理的主要任务是通过分包工程付款控制、变更签证控制、预防并处理好费用索赔、挖掘节约投资潜力来努力实现实际发生的费用不超过计划投资。
为完成施工阶段投资控制任务，本项目总承包部将做好以下工作：
①.编制本阶段资金使用计划,控制分包工程付款
②.负责每月向业主报量、申请工程进度款以及与业主的结算。
③.负责分包商中期付款的审核与支付，以及与分包商的最终竣工决算，严格控制分包付款。
④.动态掌握工程实际造价，并与合同造价对比分析，给监理及业主提供合理化建议。
⑤.受甲方委托对分包单位发出指示、指令要求并同时收集分包单位的反馈意见。
⑥.严格控制工程变更，评价设计变更合理性，力求减少变更费用，并协助分包单位办理变更签证。
⑦.防止索赔事件的发生，并协助监理与业主进行反索赔。
6.2施工技术、文件资料的管理措施
1.施工技术管理措施
施工技术是保证施工质量及在今后交工验收的关键，而总承包部对各分包的技术管理落实得是否全面、仔细、完善将直接影响工程得各项指标的完成，总承包部只有发挥计划、组织、协调、指挥和控制功能，积极贯彻国家及地方的技术政策和法规，建立良好的总承包技术管理秩序，使管理过程符合技术规范、规程，科学有效地组织各项技术工作的顺利展开。
施工总承包部对施工技术的管理主要表现在：
①.熟悉图纸，组织参与各种设计交底、图纸会审、图纸深化及施工组织设计交底，通过审查图纸等工作，全面部署、重点考虑施工技术措施、工序搭接、重点关键部位的设计难点，对发现的施工技术操作、材料设备、图纸错误等问题，会同有关单位、部门及时解决，在各工序施工前将图纸上的问题及时解决。

②.督促各分包单位在不同的施工阶段对不同的施工对象，提出相应的施工方案或作业指导书，并进行审查，充分研究后，由我们批准实施，并归入总承包部的档案内。施工中我们将根据施工方案或作业指导书进行检查、落实。
③.对于施工生产中产生的一般技术问题及时解决，如有重大技术问题，则组织有关方面共同参与解决。
④.及时做好总承包的各项技术资料汇总工作，定期归档，同时定期对各分包单位的技术资料进行检查，发现问题及时督促整改落实。
⑤.计量工作是企业生产和管理的技术基础工作，总承包根据施工实际情况，设置相应的计量管理机构，要求分包单位必须配备专（兼）职的计量管理人员，开展计量工作；总承包部定期检查，督促各分包单位按国家及当地有关规定及时做好计量器具的送检工作，确保工程的质量。
2.文件资料管理措施
①.工程施工资料的管理
工程施工资料主要是由各个分包单位负责各自施工范围内的填写、收集、整理，总包方负责监督、检查、整改、汇编各分包提交的施工资料形成完整的竣工资料，具体工作由总承包管理组织机构中工程技术部下的技术组负责。
随着工程施工的进展，施工资料也逐渐形成，故施工单位对工程施工资料的管理应与工程施工同步进行，作为总包方也必须及时参与督促、检查各个分包单位对施工资料的收集和整理工作，具体措施如下：
(a)确定目标：从头做起
本工程质量目标为确保“黄山杯”，因此对分包进行管理时，要求各分包单位在制定质量保证措施的同时要制定资料收集齐全的保证措施，并指定专职资料员，实行分工负责，从头做起，认真落实。
(b)拟定范本：规范填写
在进场后，我方将根据国家档案局和国家计委《基本建设项目档案资料管理暂行规定》、《淮南市城市建设档案管理办法》和关于“黄山杯”“鲁班奖”工程评选标准，结合工程实际情况编制工程资料填写范本以及在填写、收集、整理中应注意的事项，以此来规范各分包单位在资料填写、收集、整理中的行为，以确保工程资料能一次通过。

(c)中间检查：加强监控
在工程施工过程中，资料员对各个环节所收集、整理的资料，由各个施工单位组建的创优领导小组实施半月一查，由总包为首的组建的创优工作班子实施一月一查，各个资料员之间实施互查，各专业工程师经常性抽查，发现问题及时补救，防止漏、错、差现象的发生。
(d)责任到人 形成网络
资料的收集整理仅依靠资料员是不够的，因此要求各分包单位必须制定全员参与的措施，并根据各自工作岗位的特点制定收集资料的重点、内容、数量，做到责任到人，确保工程资料的准确、齐全。
②.工程竣工资料的整理
体育场工程是系统工程，其包括了许多专业施工单位，各专业施工完成后，我方将及时与各分包联系，将施工资料收集到总包工程技术部下的技术组进行分类、检查、汇编，具体原则如下：
规格：文字材料大小按16开或A4纸大小，过小的或破损的要统一用16开的薄白纸裱糊，竣工图按国标GB10609—3—89的标准整理，即按四号图纸（297×210mm），用图面折向里方，“手风琴风箱式”折叠，图标外露，图框外留有图框线，不装订。
排列顺序：组卷按照技术文件资料的自然形成日期，并保持卷内文件、资料之间的有关联系分项目按时间的先后次序排列，综合文字材料单独装订成册，投资许可证、规划用地红线图、总平图、建设工程规划许可证，建设用地规划许可证等材料另组卷放在后面，不装订。施工技术资料可视具体情况订成数卷，以不破坏资料内部的有机联系为原则每卷厚度不超过30mm，工程地质报告单独立卷。
编写目录：卷内目录应与案卷内容相符，每卷各有一个目录，成套的图纸或其他资料，原来已有目录的，可以尽量利用原有目录，但如果顺序有变化的应重新编写页号及目录。
编写封面、备考：在立卷中必须把案卷的文件修改、损坏、变动情况记录在备考表上，封面与备考表可用电脑打印或用毛笔、钢笔、签字笔以墨汁、黑墨水书写，字体要清晰、工整，不得使用红色墨水及其它颜色墨水，不得使用园珠笔或铅笔填写。

③.工程声像资料的管理
声像资料是一种特殊的载体材料，它是用专用器材和材料，采用录像、录音、摄影的办法，记录工程在施工前、中、后的实况，可以起凭证和依据作用，是工程施工资料的重要组成部分，在本工程中，总包和分包均有义务进行收集，总包更要负起收集、整理、归档的义务。
(a)收集范围
工程建设前的照片、录像。建成后的内外景观照片、录像。重要部位、隐藏工程施工质量检验、分析、处理照片及录像。奠基、开竣工典礼及施工过程中重大活动等实况照片、录像、录音等。其它有关声像资料。
(b)声像资料的收集
录像带：所有符合上述范围的录像带在拍摄完毕后应及时向资料员移交，录像带可定期移交，对移交到资料员处的录像带要加以文字说明，注明录像的时间、地点和主要情况以及摄像人员姓名等。
录音带：符合收集范围的录音带，如有讲话稿的可不再保存录音带，但特别重要的，虽有讲话稿也要保留录音带，在移交录音带前，移交人员或部门要将录音整理出文字材料一齐移交，移交的录音带要注明讲话人姓名、身份、讲话地点、时间等情况。
照片：凡属声像资料收集范围的照片、底片都移交资料员，如属个人拍摄而资料员处又没有且较重要的，要动员本人上交，若本人要求保留，可进行复制，将复制件交收藏者本人，移交照片要在每张照片后做好记录，要注明时间、地点、内容、背景、照片上人物姓名、职务、身份及拍摄者、保存者单位和姓名等。
④.声像资料的整理和归档
根据资料集中统一管理原则，凡属收集范围的声像资料必须按规定由各分包单位资料员整理好，待工程完工后统一交到总包，再由总包根据声像资料划分五个类别，即：录像带、录音带、照片、底片、影片按时间顺序进行分类整理归档。
工程照片要根据分类情况、规格、画面，将照片与文字说明一起固定在芯页上并组成案卷，芯页的规格为297mm×210mm，大张照片、反转片与其它照片一同组卷，并在卷内目录的备考栏内注明“大张”、“反转片”。
6.3施工总承包对施工质量的管理措施
1.总承包管理中的质量目标
在整个工程的总承包质量管理中，我们的质量目标是：确保施工质量达到“黄山杯”，争创“鲁班奖”。
虽然工程质量达到“黄山杯”的质量标准不是工程质量内涵的全部体现，但作为工程施工的全过程定性的质量指标，是我们工作的努力方向，为此我公司将严格按照质量体系文件，建立行之有效的质量管理体系，通过对总体质量目标的合理分解，通过过程管理，实现过程精品，以确保实现总体质量目标。
主要分包工程质量目标计划分解如下:
序号
分包工程名称
一次交验
质量计划
竣工交验
质量计划
创优质量
计划
1
钢结构网架屋面
优良
优良
确保“黄山杯”，争创“鲁班奖”
2
弱电安装
优良
优良
3
幕墙工程
优良
优良
4
精装修工程
优良
优良
2.总承包管理中的质量保证体系
质量保证体系是以质量为中心，所制定的保证质量达到要求的系统，总承包商将根据工程特点，要求各分包单位提供符合总包要求的各自的质量保证体系，在分包商施工过程中，要各求分包单位严格按其质量保证体系进行运转，同时对其质量保证体系进行监控。
质量保证体系是考察一个施工单位在对工程质量进行有效保证的关键，亦是作选择分包单位的重要考察指标，而作为总承包部则是如何督促各分包单位在管理过程中实施其质量保证体系，其具体过程及要求如下：
①.明确分包工程的质量目标及要求，并在招投标时告知分包单位，对今后验收要求进行明确；
②.研究分包单位的质量保证体系，使各分包单位的质量保证体系科学合理，同时符合总承包的质量保证体系；
③.明确分包单位派出人员的质量职责，并与总承包部的有关人员相对应，进行对口管理；
④.总承包部随时对分包单位的质量体系进行检查，检查其运转、落实情况；
⑤.加强施工过程中质量检查力度，发现质量问题，及时检查分包单位质量保证体系的运作情况，协同分包单位找出质量保证体系运作中存在问题并解决。

3.总承包管理中的质量管理体系
总承包管理中的质量管理体系将是我们与分包单位共同组成，其管理体系的各自性质有所不同，总承包部主要是履行监督职责，而分包单位主要履行管理职责，总承包部管理职责主要如下：
①.项目经理的质量职责
全面负责工程质量，包括自身施工及分包施工的所有内容，并在保证质量的前提下，平衡进度计划，经济效益等多项指标的完成。
②.项目总工程师的质量职责
项目技术负责人作为整个工程质量控制及管理的执行者，应对整个工程的质量工作全面管理，审核分包商所提供的施工方案、作业指导书等，主持质量分析会对质量问题提出切实可行的处理措施，监督分包商的施工质量。
③.总承包管理部经理的质量职责
总承包管理部经理主要负责分包的生产过程，故必须把施工质量作为其首要任务严格按质量标准和施工规范对分包商的产品进行检验、验收。
④.总承包管理部质检员的质量职责
质检员作为项目对工程质量进行全面管理的负责人，应对分包商的施工过程进行检查及验收，并对出现的质量隐患及时发出整改通知单，并监督整改以达到相应的质量要求，并对各种质量问题作好记录，提出并监督处理，若出现不合格质量的产品，有权向分包商下达停工整改单，直到整改合格并经复核才允许分包商复工。
4.总承包管理中的质量控制
质量控制是我们对分包单位进行质量管理的重点，对施工过程各阶段采取严密的质量控制是质量管理体系中最关键的环节，我们将应用“全面质量管理”方法，全员参与质量控制管理，对各专业分包单位施工质量作全过程、全方位监控。
将各专业分包工程按“施工准备阶段、施工阶段、交工验收阶段”进行划分，对各阶段制定相应的管理目标和管理流程图，在各阶段对分解目标按计划、执行、检查、处理四个过程进行循环操作（即PDCA循环），在分包施工过程中收集、整理质量记录的原始数据，应用数理统计的方法，分析质量状况和发展趋势，有针对性地提出改进措施，对各工序施工质量作持续改进，控制整体质量。

(1)施工准备阶段的总包质量控制
①.施工准备阶段总包质量控制的目标
对尚未进行招标的分包工程，择优选取分包单位。
对通过招标确定的分包单位指导和帮助其建立完善的质量管理体系和机构，督促分包单位配备的人员、设备、材料等满足质量技术要求，使各项技术文件、资料及施工现场正常交接，以便分包单位能迅速有效地开展工作。
②.施工准备阶段质量控制流程图
详见下图施工准备阶段质量控制流程图。
分包招标
总包参与

必须附：
施工组织设计
分包单位的资质证件
管理人员名单
主要管理人员资质证件

分包进驻现场审查
总 包

图纸会审
监理公司

必须附：
施工组织设计及施工方案
分包资质证件
管理人员名单
主要管理人员资质证件
分包开工申请
分 包
现场及技术资料交接
总 包

不合格
签认
审核开工申请
总 包
技术交底
总 包
合格

不合格
开工报告监理审批
监理公司

合格
开 工
分 包

③.施工准备阶段的总包质量控制管理的措施
参与业主组织的分包招标，优选技术、管理先进的分包单位。
对分包单位的进场报告、开工报告进行审查，确保其质量保证体系、组织机构、人力资源、机械设备、施工方案等满足工程质量要求。

组织召开各分包单位参加的技术交底会，将有关设计文件、总包管理依据和程序、工艺要求、质量标准向分包作详细的书面交底。
对分包商所需的原材料、半成品、构配件进行质量检查和控制，并编制相应的检验计划；
审核分包商的施工方案、施工流程、工艺及方法；
检查现场的测量标准，建筑的定位线及高程水准点。
(2)施工阶段的总包质量控制
施工阶段总包质量控制的目标
敦促各分包单位严格按设计图纸、施工规范、质量标准等组织施工，创造过程精品，确保各分项、分部工程达到优良等级。
(3)工程验收阶段总包质量控制管理措施
分包单位在完成工程施工后必须进行全面的质量自检，凭自检记录结果向总包申请验收。
总包验收时对施工现场和技术资料作全面复查，对发现的问题列出清单要求分包单位限期整改。
总包监督分包制定工程最终竣工验收前的成品保护措施，且指派专人监督分包落实。
成立以总包为主体，各分包项目经理为组员的工程竣工、评优领导小组，制定并监督落实《竣工验收及工程评优工作计划》.
分包单位必须积极配合总包单位完成单位工程竣工验收和工程评优，在此期间总包提出的各类质量缺陷整改通知，责任分包单位必须按要求积极整改，否则给予分包单位经济处罚。
5.工程创优及质量保证措施
①.工程创优体系
建立以总包项目经理为首的工程创优领导小组，由总、分包主要技术、质量管理人员参加，以确保工程获取“黄山杯”为原则目标开展各项工作。根据各专业分包的关键质量控制点，编制创优质量计划，并定期召开会议 对目标进行考核分析，提出改进措施。
对玻璃幕墙、钢结构、外装饰施工等难度大、技术要求高的关键工序由总包负责成立专项科技攻关小组，开展QC活动，对施工方案及操作工艺进行优化和细化。

②.工程创优关键控制点的设置：玻璃幕墙安装施工工艺；钢结构网架屋面安装施工工艺；外墙干挂石材施工工艺。
③.工程创优关键控制点质量保证措施
加强技术交底工作。由总包项目总工主持总包对分包管理层的技术交底，总、分包的所有相关技术、质量管理人员必须参加，总包派专职质检人员对分包内部管理层对施工班组长、班组长对操作工人的技术交底工作进行抽查。
总包派遣足够的专业技术素质高、责任心强的专职质检员进行专项对口质量监督管理。
总包对分包单位提交的施工组织设计、施工方案、作业指导书进行严格审查，必要时召开专题会议进行讨论答辩。
总包参与监督分包相关主要技术工种的现场操作技能考核。
对各分包的各类样品件、样板区段、样板房进行严格验收签证把关，达到标准后才能大面积开展施工。
与各分包签订创优责任书，明确质量目标及奖罚责任，监督分包内部层层签订创优责任状。
对主要的坐标点、轴线、标高及关键工序施工，总包质检人员随时到场进行旁站监督，必要时还要亲自动手操作检查。
总包对不按要求执行总包整改通知的分包，按项目有关管理规定从重、从快处理。
④.工程创优中总包重点监控的细部施工质量
⑴.钢结构安装施工：钢结构加工、放样、切割；钢结构焊接质量；钢结构防腐质量。
⑵.精装修工程：石材地面接缝高低差；墙面粉刷控制空鼓；地面、墙面石材的色差；阴阳角线条；细木油漆；门窗变形、打胶；施工中的各种交叉污染
6.4总承包对施工进度的管理措施
本工程各专业系统相互交错，专业分包单位较多，施工人员数量庞大，施工进度计划的完成情况是总承包商对分包商的重点控制指标之一，能否按时完成将直接影响到业主的利益。故作为总承包商如何对分包商的施工进度进行管理和控制将是至关重要的。
1.对分包商施工进度目标的确定
①.总目标的确定

总承包商在分包商进场时，把施工进度作为一个明确的目标在业主协助下对分包商予以明确，而这个目标的确定将以总承包商之施工总进度计划来总体控制，并且总承包商必须考虑各分包商之间的衔接，确定明确的开、竣工日期，同时在协调会纪要及有关协议中明确，并在业主的协助下通过工程款支付由总承包商审定签字认可等相应措施予以制约。
本工程进度总目标：确保在580天内完成本工程的施工任务，按时交付业主投入使用。
②.阶段性目标的确定
在分包商进场后，分包商应提供其根据目标而制定的细化的施工总进度计划，交由总承包商进行审核，审核重点是各工序完成时间及与其他分包商须穿插的施工日期，经过调整后，经总包及分包共同确认后，总承包商将以此细化计划来编制月计划，即阶段性计划，而分包商则根据月计划的进度要求全面调配人、财、物，同时总承包商将对分包商每月安排进行综合评估，是否各分包商的这些安排能否完成当月的阶段性施工任务。
③.短期目标的确定
短期目标的确定由分包商根据月施工进度计划编制，可以是旬计划亦可是周计划，在每旬或每周开始前 2天交总承包商处，由总承包商在分包商实施过程中进行监控，并在每周或旬开始第一天对上周或旬分包商的完成情况作出周或旬的评估报告交相应分包商及业主。
2.对分包商施工进度实施的管理
①.在总目标、阶段性目标、短期目标确定以后，总承包商必须对施工进度的实施管理进行明确，其中总目标由总承包项目经理进行全面管理，阶段性目标由分包商的项目经理全面管理，短期目标则由分包商的专业工程师进行管理，以保证管理目标明确，管理范围明确，管理责任明确。
②.项目经理主要负责总目标的审定工作，项目副经理全面协调在整个工程施工管理过程中的进度方面的矛盾，并监督阶段性目标计划的实施。
③.分包商的项目经理主要负责阶段性目标制定，审定短期目标计划，并对阶段性目标计划实施结果及过程编制评估报告，同时监督短期目标计划的实施。
④.分包商的专业工程师主要负责阶段性，短期目标的实施工作，并对短期目标计划的完成情况编制评估报告，监督每天的计划完成情况，及时反馈有关计划实施过程中存在的问题。

作为总承包商只有通过以上三级管理模式，才能更好地对各分包商进行全面的管理，并取得良好的效果。
3.对分包商施工进度实施的控制措施
①.组织措施
建立包括业主、监理单位、施工单位、供应单位等相关组织联合协调的进度控制体系，明确各方的人员配备、进度控制任务和相互关系；
建立进度报告制度和进度信息沟通网络；
建立进度协调会议制度、建立进度计划审核制度；
建立进度控制检查制度并调节落实、建立进度控制分析制度；
建立图纸审查，及时办理工程变更和设计变更手续的措施；
②.技术措施
采用多级网络计划技术；
组织流水施工，保证作业连续、均衡、有节奏；
缩短作业时间，减少技术间隔的技术措施；
采用计算机辅助进度管理的措施；
采用先进的施工方法、工艺和高效的机械设备。
③.经济措施
合同中明确规定，对拖延工期给予罚款、直至终止合同等处罚；
提供资金、设备、材料、加工订货等供应时间保证措施；
及时办理工程预付款和进度款支付手续。
④.合同措施
加强合同管理，加强组织、指挥、协调，以保证合同进度目标的实现；
严格控制合同变更，对各分包方提出的工程变更和设计变更，总承包单位应配合工程师严格审查，而后补进合同文件中；
加强风险管理，在合同中充分考虑风险因素及其对进度的影响，处理办法等，尽可能采取预控措施，减少风险对进度的影响。
4.目标实现风险分析
目标风险分析详见下附表“进度目标实现风险分析”。
5.对分包商施工进度的协调管理

本工程各专业施工队伍多，在计划的实施过程中，由于多种因素的影响，将会产生不协调的活动。为此，总承包单位必须协调各分包施工队伍进度之间的关系和矛盾，确保进度总目标的实现。
①.协调原则
保证项目总进度计划目标不受影响。
②.协调的内容和方法
每周召开工程进度协调会，由项目副经理主持，监理单位、各分包单位进度负责人参加。
协调设计单位的设计图纸提供进度，确保能满足施工要求。
非关键线路上的工作让位关键线路上的工作。
发现某分包影响其它单位的施工进度，责令提出赶工措施，监督实施。
在进度上有重大提前或延误及时向监理单位、业主报告，共同协商解决方法。
6.对分包商施工进度的调整
由于施工现场的管理是一个动态管理的过程，有许多不可预见的因素存在，故在施工进度计划的实施中必定存在有调整的可能，而总承包商如何把这些变化