CH企业战略管理.pptx

1第一节第一节 企业战略概述企业战略概述一、企业战略和战略管理的概念一、企业战略和战略管理的概念 企业战略企业战略:企业运用所拥有的技术和资源，在最企业运用所拥有的技术和资源，在最有利的情况下达成其基本目标的一种科学和艺术。有利的情况下达成其基本目标的一种科学和艺术。说明：说明：第一：其属性是一种计划，是一种带有第一：其属性是一种计划，是一种带有全局性、长远性和根全局性、长远性和根全局性、长远性和根全局性、长远性和根本性本性本性本性的计划。的计划。第二：是一种以适应环境和超越竞争对手为主要特征的第二：是一种以适应环境和超越竞争对手为主要特征的抗争抗争抗争抗争性性性性的计划。的计划。2企业战略管理企业战略管理:这一概念最早出现在这一概念最早出现在2020世纪世纪7070年代后期，它是西方管理年代后期，它是西方管理学界一个新兴的研究领域。学界一个新兴的研究领域。战略管理包括两大部分：战略管理包括两大部分：战略制定与形成战略制定与形成战略制定与形成战略制定与形成、战略实施战略实施战略实施战略实施。企业战略管理的概念企业战略管理的概念:企业高级管理层研究如何在特定的企业环境下企业高级管理层研究如何在特定的企业环境下有效地有效地制定、制定、执行和控制战略，使企业能充分执行和控制战略，使企业能充分利用自身的优势，抓住环境利用自身的优势，抓住环境机会，避开环境风险机会，避开环境风险，达到企业基本目标的动态过程。，达到企业基本目标的动态过程。3二、战略管理的特征二、战略管理的特征(1)(1)全局性全局性关乎企业的总体目标，它关乎企业的总体目标，它首先考虑是企业整体的最终效首先考虑是企业整体的最终效首先考虑是企业整体的最终效首先考虑是企业整体的最终效益。益。益。益。与总体目标不直接相关与总体目标不直接相关或或着重于局部效益着重于局部效益的问题，一般的问题，一般不属于战略管理的范畴。不属于战略管理的范畴。4(2)(2)科学性科学性必须预测必须预测社会、经济、技术、市场、法律和政社会、经济、技术、市场、法律和政治治等方面的变化情况，研究战略的可能性和可行性。等方面的变化情况，研究战略的可能性和可行性。随着网络的不断发展，战略管理的决策更加依随着网络的不断发展，战略管理的决策更加依赖于赖于信息来源的准确性信息来源的准确性，否则目标难以实现。，否则目标难以实现。5(3)(3)风险性风险性企业战略企业战略着眼于未来着眼于未来。所谓。所谓“未来未来”，是指一个，是指一个组织的某一要素或事务，目前尚不存在或尚未发生。组织的某一要素或事务，目前尚不存在或尚未发生。(4)(4)艺术性艺术性成功的管理需要充分调动职工的积极性，这种成功的管理需要充分调动职工的积极性，这种能力关键在于管理的艺术性，而不在于科学性，即能力关键在于管理的艺术性，而不在于科学性，即管理的艺术作用大于科学作用管理的艺术作用大于科学作用。6(5)(5)相对稳定性相对稳定性企业战略要有相对的企业战略要有相对的稳定性稳定性。朝令夕改会让人无所适从。朝令夕改会让人无所适从。但一个好的战略也应有但一个好的战略也应有适度的弹性适度的弹性，如果外部或内部的变，如果外部或内部的变化超出战略的预期，则战略需要作一定的调整。化超出战略的预期，则战略需要作一定的调整。因此，企业必须有能力快速地适应和确定各方面的变化，因此，企业必须有能力快速地适应和确定各方面的变化，以保持以保持必要的随机应变能力必要的随机应变能力。7三、企业战略管理的内容三、企业战略管理的内容1 1战略制定战略制定(1)(1)环境分析环境分析环境分析：环境分析：对企业的对企业的外部环境外部环境和和自身条件自身条件的现的现状及发展趋势进行分析。状及发展趋势进行分析。8外部环境可分两个部分：外部环境可分两个部分：任务环境任务环境是指直接影响企业经营，又受企业经营影响的是指直接影响企业经营，又受企业经营影响的因素，如因素，如政府、上级主管、竞争者、供应厂商、当地团体、政府、上级主管、竞争者、供应厂商、当地团体、消费者、股东消费者、股东等。等。一般环境一般环境是指对企业活动具有长期的、非直接影响的因是指对企业活动具有长期的、非直接影响的因素。包括素。包括社会和文化、技术、经济、政治和法律社会和文化、技术、经济、政治和法律等等。等等。企业的内部条件企业的内部条件指决定企业经营与生产活动效能、效率、效益的各种内指决定企业经营与生产活动效能、效率、效益的各种内在的、决定性的因素，在的、决定性的因素，包括人的因素、技术装备条件、劳动包括人的因素、技术装备条件、劳动包括人的因素、技术装备条件、劳动包括人的因素、技术装备条件、劳动手段的技术先进性和生产能力、管理水平、资金运作能力、手段的技术先进性和生产能力、管理水平、资金运作能力、手段的技术先进性和生产能力、管理水平、资金运作能力、手段的技术先进性和生产能力、管理水平、资金运作能力、组织结果和组织文化等。组织结果和组织文化等。组织结果和组织文化等。组织结果和组织文化等。9(2)(2)明确战略方向明确战略方向企业宗旨：企业宗旨：即企业生存的目的或原因，用以说明本企业区别即企业生存的目的或原因，用以说明本企业区别于其他同类企业的企业目的的陈述。于其他同类企业的企业目的的陈述。企业宗旨企业宗旨-反映了企业最高管理层的价值观，反映了企业最高管理层的价值观，并被广大职工所接受，成为企业决策和判断成败得并被广大职工所接受，成为企业决策和判断成败得失的最高准则。失的最高准则。10经营领域经营领域：指企业开展经营活动的：指企业开展经营活动的市场和产市场和产品的各种组合品的各种组合。经营领域的核心是市场，经营领域的核心是市场，经营领域的关键是企业选择的产品及各个产品系列经营领域的关键是企业选择的产品及各个产品系列能否能否与选定的目标市场与选定的目标市场相匹配相匹配。战略目标战略目标：企业希望达到的目的和程度。：企业希望达到的目的和程度。1)1)对象明确。对象明确。即明确其服务的对象、要完成的任即明确其服务的对象、要完成的任务和达到的结果。务和达到的结果。2)2)数量化。数量化。即企业期望达到的结果要有明确的定即企业期望达到的结果要有明确的定量描述。量描述。3)3)时间性。时间性。即目标应有时间限定。即目标应有时间限定。11(3)(3)构建战略方针构建战略方针由产品、市场、技术、财务、人才五个方针所组成。由产品、市场、技术、财务、人才五个方针所组成。产品开发方针产品开发方针解决产品开发方向、主导产品和产品解决产品开发方向、主导产品和产品结构等；结构等；市场开拓方针市场开拓方针解决市场开发方向、主要目标市场及解决市场开发方向、主要目标市场及市场营销组合等；市场营销组合等；技术开发方针技术开发方针解决技术开发方向、主导技术、技术解决技术开发方向、主导技术、技术结构和技术进步；结构和技术进步；财务管理方针财务管理方针解决筹资和投资等问题，以实现财务解决筹资和投资等问题，以实现财务管理的收益性、流动性和安全性；管理的收益性、流动性和安全性；人才资源开发方针人才资源开发方针解决人才吸纳、人才培养、发挥解决人才吸纳、人才培养、发挥人才作用等。人才作用等。122 2战略执行战略执行战略执行：指战略制定之后的实施管理。战略执行：指战略制定之后的实施管理。要要制定战略阶段的实施计划和工程项目的实施计划，并分配制定战略阶段的实施计划和工程项目的实施计划，并分配和落实所需的各种资源和落实所需的各种资源，以保证战略制定的实现。，以保证战略制定的实现。133 3战略的评价和控制战略的评价和控制是监视企业活动及成果，以便将实际成果和期望成果相比是监视企业活动及成果，以便将实际成果和期望成果相比较的过程。较的过程。建立健全监控系统，建立健全监控系统，建立健全监控系统，建立健全监控系统，及时掌握战略项目和企业内外部条件的变化，及时掌握战略项目和企业内外部条件的变化，及时掌握战略项目和企业内外部条件的变化，及时掌握战略项目和企业内外部条件的变化，及时进行评估并采取有效的补救或追加措施及时进行评估并采取有效的补救或追加措施及时进行评估并采取有效的补救或追加措施及时进行评估并采取有效的补救或追加措施。14第二节第二节 企业战略分析与规划企业战略分析与规划一、确定企业宗旨一、确定企业宗旨 美国著名管理学者彼德美国著名管理学者彼德杜拉克杜拉克(Peter Drucker)(Peter Drucker)教授所指教授所指出：出：“经营宗旨如此独特，是造成一个企业或机构经营失败经营宗旨如此独特，是造成一个企业或机构经营失败的唯一原因，也是最重要原因。的唯一原因，也是最重要原因。”美国学者迈克美国学者迈克吉尼斯教授认为，一个良好的宗旨陈述应包吉尼斯教授认为，一个良好的宗旨陈述应包括以下五方面的内容：括以下五方面的内容：1)1)应该明确企业是什么和希望成为什么。应该明确企业是什么和希望成为什么。2)2)在战略上允许企业创造性地发展，而在战术上限制企在战略上允许企业创造性地发展，而在战术上限制企业进行一些冒险行为。业进行一些冒险行为。3)3)使本企业或机构有别于其他同类型的企业或机构。使本企业或机构有别于其他同类型的企业或机构。4)4)应指出作为评价企业现在和未来活动的框架。应指出作为评价企业现在和未来活动的框架。5)5)陈述应该准确明白，易于被整个企业或机构所理解。陈述应该准确明白，易于被整个企业或机构所理解。15二、企业外部环境二、企业外部环境 1 1政治与法律方面因素政治与法律方面因素(1)(1)对企业实行管理的立法对企业实行管理的立法如如企业法、税收法、商标法、广告法、合同法、财务会企业法、税收法、商标法、广告法、合同法、财务会计制度等计制度等都制约着企业的行为。都制约着企业的行为。16(2)(2)对社会与消费者的保护立法对社会与消费者的保护立法从从保护自然环境、防止公害保护自然环境、防止公害以及以及不使消费者受到损害不使消费者受到损害的立的立场出发对企业进行制约。场出发对企业进行制约。对消费者利益的保护立法主要包括从对消费者利益的保护立法主要包括从规定产品的品质、技规定产品的品质、技术标难，一直到不受厂商欺骗等术标难，一直到不受厂商欺骗等一系列保障措施。一系列保障措施。172 2经济方面因素经济方面因素 众多学者研究表明，共有众多学者研究表明，共有2727项经济因素的变化可能给企业项经济因素的变化可能给企业带来机会或威胁。核心的有六大部分：带来机会或威胁。核心的有六大部分：(1)(1)国家宏观经济政策。国家宏观经济政策。包括国民经济发展趋势、三大产包括国民经济发展趋势、三大产业之间的比重和关系以及通货膨胀率、利率的水平和价格政业之间的比重和关系以及通货膨胀率、利率的水平和价格政策。策。(2)(2)国民适应经济变化的行为。国民适应经济变化的行为。包括失业水平、居民的包括失业水平、居民的平均收入、消费与储蓄的比例关系、地区和消费群体的差距。平均收入、消费与储蓄的比例关系、地区和消费群体的差距。(3)(3)金融政策。金融政策。包括货币政策、本国货币在国际金融市场上包括货币政策、本国货币在国际金融市场上的价值、银行信贷的方便程度、股票市场的动向。的价值、银行信贷的方便程度、股票市场的动向。18(4)(4)外经贸政策。外经贸政策。包括进出口情况、劳动力和资本输出的包括进出口情况、劳动力和资本输出的变化。变化。(5)(5)财政政策。财政政策。包括政府的赤字预算、税收政策和外债的包括政府的赤字预算、税收政策和外债的承受能力。承受能力。(6)(6)国际经济的影响。国际经济的影响。包括欧盟、北美贸易自由区政策，包括欧盟、北美贸易自由区政策，最不发达国家联盟的经济政策以及亚洲经济的高速发展，石最不发达国家联盟的经济政策以及亚洲经济的高速发展，石油输出国组织的政策等。油输出国组织的政策等。193 3社会文化因素社会文化因素 影响变量多达影响变量多达3434项，但主要的因素可分为四部分：项，但主要的因素可分为四部分：(1)(1)社会因素。社会因素。包括家庭结构的变化、离婚率的高低、单包括家庭结构的变化、离婚率的高低、单亲家庭的增加、儿童生长和保健的状况、社会责任感。亲家庭的增加、儿童生长和保健的状况、社会责任感。(2)(2)文化因素。文化因素。包括人们的价值观、风俗习惯、文化传统包括人们的价值观、风俗习惯、文化传统的行为准则，劳动者的教育水平，对工作的态度变化，职业的行为准则，劳动者的教育水平，对工作的态度变化，职业分布的变化。分布的变化。(3)(3)人口因素。人口因素。包括社会老龄化的问题、人口在民族和性包括社会老龄化的问题、人口在民族和性别上的比例变化、人口和地区在教育水平和生活方式的差异。别上的比例变化、人口和地区在教育水平和生活方式的差异。(4)(4)环境因素。环境因素。包括对自然环境的保护、废品再利用政策、包括对自然环境的保护、废品再利用政策、水及空气污染、生态平衡和土地沙漠化等问题。水及空气污染、生态平衡和土地沙漠化等问题。204 4科学技术因素科学技术因素指与本行业有关的科学技术状况及其发展趋势。指与本行业有关的科学技术状况及其发展趋势。现代技术有硬件和软件两种形态。现代技术有硬件和软件两种形态。硬件技术就是新材料、新设备、新工艺等物质化了的技术。硬件技术就是新材料、新设备、新工艺等物质化了的技术。软件技术就是新技术思想、方式、方法等信息他的技术。软件技术就是新技术思想、方式、方法等信息他的技术。一个企业如不强化其研究与开发活动，如不关注国内外本行一个企业如不强化其研究与开发活动，如不关注国内外本行业的最新技术并积极引进，将很难有较大和较长期的发展，业的最新技术并积极引进，将很难有较大和较长期的发展，甚至会因技术落后而丧失市场。甚至会因技术落后而丧失市场。21 5 5竞争对手因素竞争对手因素 “知己知彼，百战不殆知己知彼，百战不殆”。(1)(1)竞争对手的长期目标和战略分析。竞争对手的长期目标和战略分析。竞争对竞争对手的手的增长目标、产品结构、主要市场、市场增长目标、产品结构、主要市场、市场地位和组织结构等地位和组织结构等。22(2)(2)技术经济实力和能力分析。技术经济实力和能力分析。竞争对手的竞争对手的产品产品质量、新产品和技术储备、设备先进程度、技术人质量、新产品和技术储备、设备先进程度、技术人员的素质和数量、销售队伍的素质和经验、销售组员的素质和数量、销售队伍的素质和经验、销售组织和售后服务网、研究与技术开发投人能力等织和售后服务网、研究与技术开发投人能力等。(3)(3)经济状况和财务状况分析。经济状况和财务状况分析。竞争对手的竞争对手的收益收益性、周转性、经营安全性、偿付能力、折旧率以及性、周转性、经营安全性、偿付能力、折旧率以及成长性成长性。(4)(4)领导者和管理背景分析。领导者和管理背景分析。竞争对手竞争对手最高主管最高主管人员的素质和能力、管理阶层的素质和能力以及管人员的素质和能力、管理阶层的素质和能力以及管理方式和竞争方式等理方式和竞争方式等。23三、企业内部因素三、企业内部因素 1 1内部管理分析内部管理分析主要包括计划、组织、激励、人事和监督五方面。主要包括计划、组织、激励、人事和监督五方面。从战略制定阶段来讲，从战略制定阶段来讲，管理的计划职能更为明显。管理的计划职能更为明显。从战略实施阶段来讲，从战略实施阶段来讲，涉及到组织、激励、人事三项管理职涉及到组织、激励、人事三项管理职能。能。组织管理主要是指全部的协调责、权、利关系的管理活组织管理主要是指全部的协调责、权、利关系的管理活动，激励管理主要是指调动全体职员积极性的全部活动；人动，激励管理主要是指调动全体职员积极性的全部活动；人事管理活动主要是指人员安排或人力资源管理。事管理活动主要是指人员安排或人力资源管理。从战略评估阶段来讲，从战略评估阶段来讲，则是管理的控制职能，即指所有保证则是管理的控制职能，即指所有保证实施结果与计划相一致的活动。实施结果与计划相一致的活动。242 2市场营销分析市场营销分析美国学者美国学者J.EvansJ.Evans和和B.BermanB.Berman对市场营销分析提出了对市场营销分析提出了9 9项因素：项因素：消费者分析；消费者分析；购买供应；购买供应；推销产品推销产品/服务；服务；产品和服务计划；产品和服务计划；价格；价格；流通；流通；营销研究；营销研究；机遇分析；机遇分析；社会责任。社会责任主要从产品的安全性能和合理的产品社会责任。社会责任主要从产品的安全性能和合理的产品价格来考虑。价格来考虑。253 3财务分析财务分析 是是一个最好的一个最好的评价企业竞争状况的衡量标准。评价企业竞争状况的衡量标准。4 4生产生产/运行分析运行分析 美国管理学者罗杰尔美国管理学者罗杰尔斯格洛德尔提出了生产运行管理斯格洛德尔提出了生产运行管理中的五项职能或五个决策领域：中的五项职能或五个决策领域：加工系统决策；加工系统决策；生产能力决策；生产能力决策；库存决策；库存决策；劳劳动力决策；动力决策；质量决策。质量决策。26 5 5研究和开发研究和开发(R(RD)D)开发开发 研究和开发业务通常研究和开发业务通常有两类有两类：一类是利用企业：一类是利用企业内部的研究和开发力量，另一类是利用外部的科研内部的研究和开发力量，另一类是利用外部的科研和开发力量。和开发力量。决定研究和开发预算的方法有四种：决定研究和开发预算的方法有四种：(1)(1)如有可能，如有可能，投资所有投资所有能够研究和开发的项目。能够研究和开发的项目。(2)(2)按照总销售额按照总销售额提成提成投资。投资。(3)(3)与竞争与竞争对手投入相等对手投入相等的投资数额。的投资数额。(4)(4)根据需要根据需要来确定，即根据有多少新产品需要替代落来确定，即根据有多少新产品需要替代落后的产品估算投资额。后的产品估算投资额。27 6 6计算机信息系统计算机信息系统(情报系统情报系统)分析分析 计算机信息系统用于计算机信息系统用于收集、记录、储存、分析、收集、记录、储存、分析、报告来自各方面的信息报告来自各方面的信息。信息管理系统的信息管理系统的核心是核心是企业各种类型的数据库以企业各种类型的数据库以及有关高层管理人员决策过程中所采用的各类关键及有关高层管理人员决策过程中所采用的各类关键的数据资料。的数据资料。信息管理系统仅仅有数据库还不够，还需要精选信息管理系统仅仅有数据库还不够，还需要精选其精华，即其精华，即关键数据关键数据。28四、企业战略的类型与选择四、企业战略的类型与选择(一一)企业战略的类型企业战略的类型1.1.从实施战略主体的角度看，企业战略包括从实施战略主体的角度看，企业战略包括三个层次：三个层次：(1)(1)公司公司(集团集团)战略。战略。是是拥有多个子公司的母公司战拥有多个子公司的母公司战略略。(2)(2)经营经营(竞争性竞争性)战略。战略。是是单一行业单一行业(产品、市场产品、市场)企企业业，或者，或者集团下属的子公司集团下属的子公司所采用的战略，。所采用的战略，。(3)(3)职能级战略职能级战略(策略策略)。包括包括职能部门职能部门或者或者生产单位生产单位的战略。的战略。29 2.2.从战略实施的时间长短来看：从战略实施的时间长短来看：(1)(1)短期战略。短期战略。1 1年以内年以内的战略，有时也可以称为战略计划：的战略，有时也可以称为战略计划：(2)(2)中期战略。中期战略。1 1年以上，年以上，5 5年以内年以内的战略。的战略。(3)(3)长期战略。长期战略。5 5年以上，年以上，1010年之内年之内的战略。的战略。一般，企业规模越大，所需要制定战略的时间跨度就越长。一般，企业规模越大，所需要制定战略的时间跨度就越长。303.3.从企业战略功能的角度看，可以划分为增长型战从企业战略功能的角度看，可以划分为增长型战略、稳定性战略、防御性战略、混合型战略四种。略、稳定性战略、防御性战略、混合型战略四种。如下表如下表3-23-2所示。其中，混合型战略即在集团内部的各个所示。其中，混合型战略即在集团内部的各个子公司综合使用前三种战略的战略。子公司综合使用前三种战略的战略。3132(二二)企业战略的选择企业战略的选择 1 1内部因素内部因素 (1)(1)该战略是否能有效地利用企业的该战略是否能有效地利用企业的资金、人力和物质资资金、人力和物质资源源?(2)(2)该战略是否和企业各层次的管理者及职工的该战略是否和企业各层次的管理者及职工的价值观价值观相相一致一致?(3)(3)该战略是否和该战略是否和企业目标企业目标相一致？相一致？(4)(4)如果该战略在执行过程中出现了不适应，是否有充分如果该战略在执行过程中出现了不适应，是否有充分的弹性去的弹性去修改或改变修改或改变?(5)(5)企业是否有企业是否有能力能力按该战略的要求来规划和发展按该战略的要求来规划和发展?(6)(6)该战略是否能加强企业的该战略是否能加强企业的优势优势，避免企业，避免企业劣势劣势?(7)(7)企业在目前是否对执行该战略的过程作了充分的企业在目前是否对执行该战略的过程作了充分的计划计划有一个可行的机会？有一个可行的机会？33 2 2外部因素外部因素 (1)(1)这个战略是否能使企业得到一个尚未被其他这个战略是否能使企业得到一个尚未被其他竞争对手竞争对手满足的市场满足的市场?(2)(2)对于现有市场，该战略是否会引起对于现有市场，该战略是否会引起更激烈的竞争更激烈的竞争?(3)(3)采用这个战略能得到最低限度的市场，但能否得到最采用这个战略能得到最低限度的市场，但能否得到最低限度的投资回收率的低限度的投资回收率的收益收益？(4)(4)该战略是否既能促进现有产品的生产和市场的占有，该战略是否既能促进现有产品的生产和市场的占有，又能促进其它产品的生产和市场销售以分散又能促进其它产品的生产和市场销售以分散风险风险?(5)(5)该战略是否能利用现有的市场和产品的该战略是否能利用现有的市场和产品的优势优势?(6)(6)该战略是否在该战略是否在法律和政治允许法律和政治允许的范围之内的范围之内?34五、战略规划五、战略规划1 1企业战略规划的基本内容企业战略规划的基本内容352 2战略规划的制定战略规划的制定 三个阶段：三个阶段：(1)(1)战略分析阶段。战略分析阶段。评价企业的实力和弱点，分析战略评价企业的实力和弱点，分析战略环境的机遇与风险，形成环境的机遇与风险，形成战略分析报告战略分析报告。(2)(2)战略规划设计阶段。战略规划设计阶段。确定企业的战略任务和战略确定企业的战略任务和战略目标，明确步骤和重点，以及目标，明确步骤和重点，以及提出多种可供选择的战略规划提出多种可供选择的战略规划方案方案等。等。(3)(3)战略规划抉择阶段。战略规划抉择阶段。对多个备选战略方案进行比对多个备选战略方案进行比较，较，择优选定一个方案择优选定一个方案作为企业的战略规划，并对其财务预作为企业的战略规划，并对其财务预算作出匡算。算作出匡算。363 3战略规划实施中的组织工作战略规划实施中的组织工作 (1)(1)制定战略制定战略实施计划实施计划。确定分阶段的目标和实施确定分阶段的目标和实施时间表时间表，对应的各种措施。对应的各种措施。(2)(2)制定战略制定战略应变计划应变计划。将其作为应付突发事件的将其作为应付突发事件的备用计划备用计划。(3)(3)调整企业调整企业组织、制度及管理方法组织、制度及管理方法。通过调整，使它们适通过调整，使它们适应战略规划推行的要求，并明确各级组织应承担的责任。应战略规划推行的要求，并明确各级组织应承担的责任。(4)(4)分配各项战略资源分配各项战略资源。按进度确保资源供应。按进度确保资源供应。(5)(5)建立战略规划建立战略规划监控系统监控系统。明确监控方式、监控时点和控明确监控方式、监控时点和控制标难对战略规划执行过程及其结果进行检查、监督与考核。制标难对战略规划执行过程及其结果进行检查、监督与考核。(6)(6)修正修正战略规划。战略规划。依据外部环境和内部条件的变化，适时依据外部环境和内部条件的变化，适时主动地调整或修订战略规划。主动地调整或修订战略规划。37第三节第三节 企业战略实施及其控制企业战略实施及其控制一、企业战略实施的管理体制模式和组织结一、企业战略实施的管理体制模式和组织结构构1 1企业战略实施的管理体制模式的选择企业战略实施的管理体制模式的选择一般来讲，战略实施的管理体制模式有以下五种：一般来讲，战略实施的管理体制模式有以下五种：38(1)(1)指令型指令型重点考虑重点考虑战略的制定战略的制定问题问题。一旦企业制定出令人满意的战略，便让下级管理人员去执行一旦企业制定出令人满意的战略，便让下级管理人员去执行战略，他们自己不介入战略的实施。战略，他们自己不介入战略的实施。此模式适用于稳定的行业里的小企业。此模式适用于稳定的行业里的小企业。39(2)(2)转化型转化型重点研究重点研究战略的实施战略的实施问题问题，为有效地实施战略而研究、设计和不断完善战略实施的计划为有效地实施战略而研究、设计和不断完善战略实施的计划系统、组织系统、信息系统等。系统、组织系统、信息系统等。此模式适用于外部环境变化比较大的企业。此模式适用于外部环境变化比较大的企业。40(3)(3)合作型合作型要善于要善于启发下级管理人员去考虑启发下级管理人员去考虑战略的制定与实施战略的制定与实施，此模式可直接听取下级管理人员的意见，集思广益，提高战此模式可直接听取下级管理人员的意见，集思广益，提高战略实施的有效性。略实施的有效性。这种模式适用于企业领导作风民主，企业内部人际关系融合，这种模式适用于企业领导作风民主，企业内部人际关系融合，已经形成良好的已经形成良好的“团队团队”关系，而且外部环境发展变化比较关系，而且外部环境发展变化比较平稳的情况。平稳的情况。41(4)(4)文化型文化型高层提出自己的看法，然后高层提出自己的看法，然后鼓励鼓励企业各个层次的企业各个层次的职工职工根据企根据企业发展的总方向去业发展的总方向去设计自己的战略设计自己的战略实施的具体方案实施的具体方案。全体职工都能或多或少地参与企业战略的制定和实施。全体职工都能或多或少地参与企业战略的制定和实施。要求要求企业职工的素质较高，企业文化建设比较成功，企业领导有企业职工的素质较高，企业文化建设比较成功，企业领导有较高的个人威望。较高的个人威望。42(5)(5)增长型增长型采只提出有限几个量化的战略指标之后，鼓采只提出有限几个量化的战略指标之后，鼓励励中下层管理人员制定与实施自己的战略中下层管理人员制定与实施自己的战略。此模式适用于大型的多元化经营的企业集团。此模式适用于大型的多元化经营的企业集团。从实践来看，上述五种模型并不是相互排斥从实践来看，上述五种模型并不是相互排斥的。的。432 2建立有效的实施战略的组织机构建立有效的实施战略的组织机构基本要求：基本要求：(1)(1)按战略实施的要求，按战略实施的要求，功能要齐全，人员要精干，负荷功能要齐全，人员要精干，负荷要饱满要饱满。(2)(2)组织机构内部组织机构内部管理层次的划分，各个单位责权的界定、管理层次的划分，各个单位责权的界定、管理幅度的大小等管理幅度的大小等，都必须与上述已经确定的管理体制相呼，都必须与上述已经确定的管理体制相呼应。应。(3)(3)组织机构内都上下左右的信息沟通要快捷、有效，运组织机构内都上下左右的信息沟通要快捷、有效，运作要相互衔接、协调，讲求作要相互衔接、协调，讲求效率效率。44二、战略实施的控制二、战略实施的控制1 1战略控制的目的战略控制的目的主要有两个方面：主要有两个方面：一是为了保证战略方案的正确实施；一是为了保证战略方案的正确实施；二是为了检验、修订、优化原定战略方案。二是为了检验、修订、优化原定战略方案。452 2战略控制的原则战略控制的原则(1)(1)面向未来原则面向未来原则战略控制的重点是企业的目标和方向，不同于日常战略控制的重点是企业的目标和方向，不同于日常的控制。的控制。不能被眼前的局部得失所纠缠不能被眼前的局部得失所纠缠，只要一些得失在允，只要一些得失在允许范围之内，就应坚定不移地实施既定战略。许范围之内，就应坚定不移地实施既定战略。46(2)(2)保持弹性原则保持弹性原则战略控制也要具有多样性，并在时间进度、数量战略控制也要具有多样性，并在时间进度、数量要求等方面保持一定的要求等方面保持一定的回旋余地回旋余地。(3)(3)战略重点原则战略重点原则在战略控制中，面对的事件非常之多，战略控制在战略控制中，面对的事件非常之多，战略控制应优先控制对战略实施有重要意义的事件应优先控制对战略实施有重要意义的事件及及超出预超出预先确定的允许范围的例外事件先确定的允许范围的例外事件，不能事无巨细、面，不能事无巨细、面面俱到。面俱到。47(4)(4)自我控制原则自我控制原则如果如果企业内部各单位和部门自己发现战略实施偏差而及时企业内部各单位和部门自己发现战略实施偏差而及时采取纠正措施采取纠正措施，则控制的效果会更好很多。，则控制的效果会更好很多。(5)(5)经济合理原则经济合理原则过度追求完美过度追求完美会导致控制费用的急剧增加，得不偿失。会导致控制费用的急剧增加，得不偿失。48 3 3战略控制的程序战略控制的程序 (1)(1)确定目标确定目标要将战略目标预先分解，使要将战略目标预先分解，使各部门既有一个明确的奋斗各部门既有一个明确的奋斗方向，又有一个阶段的分目标。方向，又有一个阶段的分目标。49(2)(2)确定衡量工作成果的标准确定衡量工作成果的标准从一个完整的战略方案中所选出从一个完整的战略方案中所选出对工作成员进行计量的对工作成员进行计量的关键点关键点。(3)(3)建立报告和通信等控制系统建立报告和通信等控制系统报告和通信系统是企业进行控制的报告和通信系统是企业进行控制的中枢神经中枢神经，是收集信，是收集信息并发布指令所必需的，这对于大型和超大型企业意义更为息并发布指令所必需的，这对于大型和超大型企业意义更为重要。重要。50(4)(4)审查结果审查结果找出实际活动成效与评价标准的差距及其找出实际活动成效与评价标准的差距及其产生的原因产生的原因。(5)(5)采取纠正措施采取纠正措施企业在控制过程中，必须以一种不间断的方企业在控制过程中，必须以一种不间断的方式来审查结果和采取纠正措施。式来审查结果和采取纠正措施。51PAUSE52第四节企业经营决策第四节企业经营决策一、企业经营决策的内容一、企业经营决策的内容(一一)企业经营决策的含义企业经营决策的含义 是指企业为实现某一特定目标，在占有市场信息和经验的是指企业为实现某一特定目标，在占有市场信息和经验的基础上，根据客观条件，基础上，根据客观条件，拟定几种备选方案，并实施最优方拟定几种备选方案，并实施最优方案案，控制实施情况。，控制实施情况。53企业的生产经营过程中的环节一般包括：企业的生产经营过程中的环节一般包括：经营战略与方针决策；经营战略与方针决策；经营目标与计划决策；经营目标与计划决策；产品决策；产品决策；技术发展与投资决策；技术发展与投资决策；资源开发与利用决策；资源开发与利用决策；价格与成本决策；价格与成本决策；生产方案决策；生产方案决策；市场营销决策；市场营销决策；财务决策；财务决策；经营组织与人事决策等。经营组织与人事决策等。54(二二)企业经营决策的类型企业经营决策的类型1 1按照重要程度，可分为按照重要程度，可分为战略决策、管理决策和业战略决策、管理决策和业务决策务决策(1)(1)战略决策战略决策 这是事关企业生存和发展的这是事关企业生存和发展的全局性、长期性全局性、长期性的大的大致方针决策。致方针决策。经营目标、经营方针的决策经营目标、经营方针的决策以及以及产品决策、投资产品决策、投资决策、市场销售决策等决策、市场销售决策等均属此类决策。均属此类决策。55(2)(2)管理决策管理决策 指战略决策执行过程中的指战略决策执行过程中的技术性决策技术性决策。成本决策、设备更新决策成本决策、设备更新决策等均属此类决策。等均属此类决策。(3)(3)业务决策业务决策是日常生产活动中是日常生产活动中旨在提高生产效率和工作效率旨在提高生产效率和工作效率所作的决策。所作的决策。生产方案的决策、库存决策生产方案的决策、库存决策等均属此类决策。等均属此类决策。562 2按照决策发生的重复性，可分为程序化决策和非按照决策发生的重复性，可分为程序化决策和非程序化决策程序化决策(1)(1)程序化决策程序化决策程序化决策是针对程序化决策是针对例行的、重复出现例行的、重复出现的活动而言的。的活动而言的。如如商品的经常性采购、配送、供应、销售等商品的经常性采购、配送、供应、销售等，都可以按照业，都可以按照业务特征建立一定的程序。务特征建立一定的程序。(2)(2)非程序化决策非程序化决策非程序化决策是对非程序化决策是对不重复或较少重复发生的不重复或较少重复发生的事件事件所作的决所作的决策。一般来说，越是高层决策，面临的非程序化问题越多。策。一般来说，越是高层决策，面临的非程序化问题越多。573 3按照决策方法分，可分为确定型决策、风险型决按照决策方法分，可分为确定型决策、风险型决策、不确定型决策策、不确定型决策(1)(1)确定型决策确定型决策当决策事件当决策事件未来的各种自然状态非常明确而又确定未来的各种自然状态非常明确而又确定时，各时，各种方案的分析都会得到一个明确的结果，从中选择一个最优种方案的分析都会得到一个明确的结果，从中选择一个最优方案付诸实施，此种决策就是确定型决策。方案付诸实施，此种决策就是确定型决策。确定型决策一般均可用数学模型得到最优解，如库存决策、确定型决策一般均可用数学模型得到最优解，如库存决策、设备更新期决策等。设备更新期决策等。58(2)(2)风险型决策风险型决策 当决策事件当决策事件未来的各种自然状态是随机性未来的各种自然状态是随机性的，不能预先肯的，不能预先肯定，决策往往都带有一定的风险性，此种就是风险型决策。定，决策往往都带有一定的风险性，此种就是风险型决策。但各种自然状态的发生可以从以往的统计资料中得到一个但各种自然状态的发生可以从以往的统计资料中得到一个客观客观概率概率，有了客观概率，就可以求得这个事件的期望值。，有了客观概率，就可以求得这个事件的期望值。任何决策方案都有一定的风险。任何决策方案都有一定的风险。企业的企业的产品决策、扩大企业规模的决策产品决策、扩大企业规模的决策等往往都是风险型等往往都是风险型决策。决策。(3)(3)不确定型决策不确定型决策 当决策事件的当决策事件的各种自然状态不能预先肯定，其发生也不能各种自然状态不能预先肯定，其发生也不能根据统计资料得到一个客观概率根据统计资料得到一个客观概率，而只能靠决策者的经验和，而只能靠决策者的经验和心理因素确定一个客观概率时，此决策就是不确定型决策。心理因素确定一个客观概率时，此决策就是不确定型决策。对未来事件的信息越少，决策的不确实性就越大。对未来事件的信息越少，决策的不确实性就越大。59二、企业经营决策的程序二、企业经营决策的程序601 1提出问题，确定目标提出问题，确定目标 提出的问题是必须解决的已经发生和将要发生的生产技术提出的问题是必须解决的已经发生和将要发生的生产技术问题。问题。在确定目标时必须注意：在确定目标时必须注意：(1)(1)目标要有整体观点，着眼于总体效果。目标要有整体观点，着眼于总体效果。(2)(2)目标要具体明确，尽可能使其数量化。目标要具体明确，尽可能使其数量化。(3)(3)当提出的目标有多个时，要分清主次、轻重。当提出的目标有多个时，要分清主次、轻重。(4)(4)要注意目标的可行性，特别要看清实现目标的约束条件。要注意目标的可行性，特别要看清实现目标的约束条件。61 2 2探索、拟定各种可行方案探索、拟定各种可行方案拟定方案时，应围绕决策目标，分析实现目标的各种方法拟定方案时，应围绕决策目标，分析实现目标的各种方法途径。途径。3 3对方案进行评价和选择对方案进行评价和选择首先首先要根据决策目标，制定一套评价标准；要根据决策目标，制定一套评价标准；其次其次要