用数字化思维打造销冠团队.pdf

1内容提要如何成为销售冠军？如何打造一支销冠团队？这是所有从事一线销售工作及销售管理工作的人都关心的问题。本书作者基于自身在数字化行业的多年实践经验，总结提炼出了一套用数字化思维打造销冠团队的思路、方法、工具和技巧。本书分为4个部分，第1部分深入分析销冠的六大底层能力，第2部分阐述销冠应该具备的数字化思维，第3部分介绍一线销售人员快速提升业绩的方法，第4部分讲解销售管理体系的打造。另外，书中提供了大量的实战案例和丰富的图表，可以帮助读者快速掌握相关要点。本书适合各类企业的一线销售人员及销售管理人员阅读，也可作为销售人员培训或内训的参考读物。2前言2017年8月，我第一次以首席运营官（Chief Operating Oficer，COO）的身份坐在会议室里，听销售主管汇报工作，正式接手销售团队的管理工作。在迈进这个会议室之前，我是公司的首席技术官（Chief TechnologyOficer，CTO）和联合创始人。从2013年创业开始，我在几年间成功带出了一支水平远超同行的开发团队，打造了一款每个月都能问鼎钉钉平台销量和销售额双冠军的产品，广受客户好评。因此，我算是一位幸运的创业者，人生第一次创业就赶上了数字经济的大风口，一脚踏进了企业数字化的大赛道，深耕11年多，埋头一路干到了客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）系统这个细分领域的头部。从CTO到COO的转变，只需要一瞬间，随之而来的感觉是水土不服。我是程序员出身，从来没干过销售工作，创业多年来在公司身兼数职，但从未接触过销售管理。值得庆幸的是，程序员的思维模式几乎深入我的骨髓。我一直在琢磨一个问题：怎么把CTO的工作模式和管理方法渗透到销售团队中？做程序员的时候，我们经常自嘲，说自己是“CV工程师”，只会“Ctrl+C”（复制）和“Ctrl+V”（粘贴）。但是，可别小看“复制粘贴”这四个字，根据正态分布的原则，把一件事情做得极好和把一件事情做得极差其实都是小概率事件，把一件事情做到中等偏上却是大概率事件。也别小看把一件事情做到中等偏上，只要你能比同行做得好一点点，日积月累，回报一定会呈指数级增长。因此，在追求极致之前，我要解决的首要问题是：如何通过“复制粘贴”打造出一个又一个的销售冠军（简称“销冠”），让整个销售团队都达到销冠的水平。事实也如我所愿，到了2018年年中，我们公司销售团队的人效已经达到同行的两倍。毫不夸张地说，这支团队中的任何一位销售人员，去了任何一家友商，其实力完全可以“碾压”同事。而且，由我培养的一线销售人员，很多人都逐步走上了管理岗位。其中的奥秘，正是本书的主题用数字化思维打造销冠团队。3回顾创业历程，对事业的渴望让我走上了创业之路，对成功的执着让我顶住了各种痛苦的煎熬。随着公司从动荡不安走向稳定发展，员工数量从十几人增加到了几百人，企业客户数量从零增加到了几万家。一想到奉献了11年青春开发出来的CRM系统，其实已经改变了数以百万计的职场人的工作模式，我内心不由自主地涌起一股使命感。在举国都在探索数字经济的时代，或许我的思考也可以点亮很多同路人的前途。当我开始在小红书上分享我的思考时，粉丝的认同给了我巨大的正向反馈。“一天一个销售琦招”很快积累了数以万计的粉丝，绝大部分粉丝都是与销售岗位相关的从业人员。我曾选取1000位粉丝与其私聊，其中60%以上的人从事销售管理工作。当我第一次以“数字化复制销冠团队”为主题在钉钉上开直播时，共有25万多人在线观看，人均观看时长超过8分钟，8000多人看完了整场直播。线下的面对面交流变得频繁，越来越多的创业者带着自己的管理团队过来一起交流。用数字化推动销售增长的理念，获得了越来越多的认可。大家渴望学习数字化销售管理的最佳实践，这正是我创作这本书的动力所在。本书的结构并不复杂，但内容涵盖了一线销售工作和销售管理工作的方方面面，从数字化思维到落地方法论，从销售数据模型到核心指标提升，从管理实战心得到销冠团队的复制。本书分为4个部分，第1部分讲的是销冠的六大底层能力。哪些能力可以支撑一位销售新人成长为销冠？通过持续地观察和分析销冠，我总结出了销冠应该具备的六大底层能力。（1）理解产品的能力。只有像产品经理一样理解产品，才能更好地传递产品价值。（2）理解人的能力。客户是人，销售人员也是人，人与人之间所有的沟通都要以平等为前提，真诚是第一原则。（3）理解场的能力。这里所说的场是指销售人员和客户之间的相互作用，是二者之间的吸引力和排斥力。（4）会听的能力。真正的会听，是指听得出客户的关注点，听得出客户的潜在需求，听得出沟通的完整脉络。4（5）会说的能力。会说有三个切忌，切忌频繁使用专业术语，切忌长篇大论，切忌丢掉自己的节奏。（6）会要结果的能力。会要结果，就要理解“成交脸”，理解成交链路，理解销售全流程的核心指标，有一个完整的数字化模型。第2部分讲的是销冠应该具备的数字化思维。成交一次并不难，难的是从一次次偶然的成交中提炼出必然成交的方法和路径。销售数字化是被验证过的、真实可行的一条复制销冠之路。销售人员到底要掌握多少数字化的理论知识，才算是入门了？我认为，一线销售人员不需要掌握多么高深的理论体系，只要结合自身的实际工作经验，深入理解九大数据指标及相关的数字化思维，就肯定能用好数字化工具。第3部分讲的是一线销售人员提升业绩的方法。从2017年年底到2019年年初，在1年多的时间里，我只聚焦于一件事情帮助一线销售人员提升业绩。在这短短的1年多时间里，我们的销售团队已经在业内小有名气。我得到了一个非常正向的结论：只要方法得当，即便是没有经验的“小白”，也能成长为销冠！一线销售人员业绩的提升，往往不是一下子全面提升，而是一个小点一个小点提升，一次培训解决一个问题，优化一个指标，提升一小截业绩。销售团队业绩的提升，往往也不是一次性集体提升，而是一开始少数几个人掌握了方法，实践后看到了效果，最后带动其他同事一起提升。业绩提升是一个涉及多个环节、多种因素的复杂问题，我认为把问题层层拆解、提出可执行的解题思路对一线销售人员更有帮助。第4部分讲的是销售管理体系的打造。绝大部分的销售管理者都是从一线成长起来的，甚至很多人都是被“火线提拔”，一边打仗一边学习做管理。这时，各种管理问题会扑面而来，让人应接不暇。业绩目标怎么定？一线销售人员怎么激励？团队整体业绩不见起色，应该往哪个方向突围？销售管理者的数字化赋能同样是一个复杂问题，我把它拆解为一个个具体的管理场景和业务场景中的实战问题。只要运用数字化思维，把问题背后的原因分析清楚，运用合适的工具和方法解决这些问题，就能有效地提高销售管理者的管理能力。5我衷心希望这本书能给一线销售人员和销售管理者带来帮助和启发，欢迎大家通过各种方式与我交流切磋。6第1部分销冠的六大底层能力哪些能力可以支撑没有经验的“小白”成长为销冠？我从销冠们的身上总结出了销冠应该具备的六大底层能力。701 销冠六大底层能力之理解产品在一家公司里面，应该由谁负责给销售团队做产品知识方面的培训？我不知道你所在的团队是什么情况，但据我所知，在很多公司里面，这项工作都是由产品经理负责的。其优点不言而喻，产品经理掌握第一手资料，很了解产品的设计理念和研发思路，可以深入浅出地把需求、功能、使用场景等讲得清清楚楚、明明白白。由此带来的好处是，销售团队对产品功能的掌握会非常到位。不过，任何事物都有两面性。在一次复盘会上，有一位盘活量排名垫底的同事向我表达了自己的委屈和迷茫。她几乎天天给客户打电话打到最后一个下班，工作时间比谁都长，但盘活量就是上不来。她以最勤奋的姿态，拿到了最差的结果，付出和产出完全不成正比。我仔细分析了她的通话记录以后，发现她对产品知识的掌握非常扎实，每次给客户演示产品时都非常细致。最夸张的一次，她在电话里给客户讲了3个多小时的产品功能。这个客户一定是一个耐心的好客户，但是我的同事一定不是一位善于介绍产品的优秀的销售人员。电话销售追求的是效率。一位电话销售人员，一天的电话在线总时长一般不超过3小时。换句话说，我的这位同事一天只服务了一个潜在客户。销售人员不应该在接触客户的初期就陷入冗长的产品细节介绍，否则就相当于把自己当成了操作说明书。掌握产品知识是销售人员的首要技能，这一点毋庸置疑。就算跟非销售岗位的人说这个观点，也会得到百分之百的认同。越精通产品，越能做好销售工作，这是所有销售人员的共识。优秀的销售人员都明白一个浅显的道理：越专业的产品，越需要顾问式销售，越能体现销售人员的专业价值。但是，在实际跟踪销售团队的过程中，我发现哪怕销售人员对产品功能已经了如指掌，也很难真正高明地向客户介绍产品。如果你不亲自实践，很难想象产品介绍这个环节也会有这么多的误区。下面介绍两个最常见的误区。第一个误区是，销售人员认为多说专业名词可以体现自身专业性。8销售人员把专业名词挂在嘴边在某种程度上可以“唬住”客户，但并不能实质性地推进合作，反而增加了沟通成本。尤其是在电话销售的场景中，在无法面对面沟通的情况下，销售人员口中时不时蹦出来一堆陌生专业名词，客户会感到十分困惑。客户可能会认为这位销售人员拥有专业背景，但这一定不是客户付钱的理由。客户会为价值付钱，但专业名词并不能产生真正的价值。假设我们正在销售一款数据分析软件，我们使用一些专业名词来解释这款软件的功能和特点，如“我们的软件采用了最先进的数据分析算法和机器学习技术，能够快速处理大量数据，并发量和吞吐量都是竞品的两倍以上”。在这段介绍里，“数据分析算法”“机器学习技术”“并发量”“吞吐量”等词汇很可能会让没有专业背景的客户感到困惑，而且不能让客户认识到产品的价值。正确的做法应该是，销售人员先了解客户的业务场景，然后结合客户的需求介绍产品，如“您作为零售公司的销售负责人，需要对销售数据进行深入分析，确定哪些产品最受欢迎、哪些销售策略最有效，明确如何优化库存和供应链。在这个场景中，您需要一款可靠的数据分析工具来处理大量数据并生成有价值的见解。我们的数据分析软件正是为此而设计的”。第二个误区是，销售人员认为实施即销售。很多对产品功能非常了解的销售人员会抢着把客户付钱后才能得到的实施服务在客户还没付钱的时候就做完，这会耗费大量的时间和精力，但只要最终无法成交，就是竹篮打水一场空。究其原因，这些销售人员无法准确地向客户传递产品价值，只能以客户看得到的方式，向客户展示产品能够满足的需求，以期达成交易。非常多的销售新人在不知不觉中踏入了这些误区。为了解决这个问题，我们需要非常认真地审视销售人员必须具备的一项能力理解产品的能力。我们先看两个介绍产品的经典框架，一个是FABE法则，另一个是SPIN法则。FABE法则是由郭昆漠提出的，四个字母的含义分别如下。Feature（特性）：产品或服务的基础属性或特征。Advantage（优势）：基于特性的潜在优点。Benefit（利益）：特性对客户具体的意义，即基于客户的实际需求，描述产品或服务能给客户带来什么好处。Evidence（证据）：证明这些优势和利益的证据，包括客户评价、研究报告、案例研究等。9销售人员运用FABE法则，既可以展示产品或服务的价值，又可以让客户清楚地知道产品或服务的优点，还可以解释这些优点如何满足他们的需求，此外还能通过提供证据来增强说服力。SPIN法则是由尼尔雷克汉姆（Neil Rackham）提出的，四个字母的含义分别如下。情境问题（Situation）：关于客户当前状况的基本问题，可以帮助销售人员了解客户的背景和环境，如“你目前使用的是哪个供应商的产品”或“你们的团队规模有多大”。麻烦问题（Problem）：客户可能遇到的问题，产品需要改进的地方，或者他们对产品不满意的地方，如“你在使用现有产品时遇到了哪些挑战”或“你希望改进哪些方面”。影响问题（Implication）：客户问题的深层影响或潜在后果，如“这个问题对你的业务运营有何影响”或“如果这个问题持续存在，会对你的业务产生什么影响”。需求-满足问题（Need-payof）：客户问题的解决方案带来的积极影响，或者他们期望的结果，如“如果我们能帮助你解决这个问题，这会对你的业务产生什么积极影响”或“解决这个问题能给你带来什么具体的好处”。销售人员运用SPIN法则可以更深入地了解客户面临的挑战和真正的需求，并为其提供更精准的解决方案。以上两个法则是我早期给销售团队做培训的时候大力推荐的方法论。但是，为什么销售人员还是会反反复复陷入产品介绍的误区？带着这个疑问，我以抽样的方式听了大量的通话录音。或许我们可以从下面这段典型的对话中发现端倪。销售人员：“，您好，我这边是公司，您最近注册用户并试用了我们的软件。”客户：“是的，你们有没有客户管理功能？”销售人员：“有！我们不仅有客户管理功能，还有跟进记录、合同管理、资金管理、工单管理和进销存等模块。”10客户：“你们有没有权限管理？就是销售人员只能看到自己的客户，主管可以看到下属的所有客户？”销售人员：“当然有！我们的权限管理系统是这样的”当客户问到具体功能时，销售人员的激动之情溢于言表。碰到这种需求明确的客户，销售人员很可能会认为这次十拿九稳，成交就在眼前，恨不得马上把客户需要的所有的功能都一股脑儿地展示给客户。但是，经验丰富的销售人员一定知道，问完价格就消失的客户比比皆是，了解完产品功能就不理销售人员的客户每天都有。为了完善产品介绍方法，我引入了一个新的法则VSF法则，三个字母的含义分别是价值（Value）、场景（Scene）和功能（Function）。介绍产品时，首先用价值开场。介绍产品时先讲功能和场景，就像先开枪后瞄准一样。假如客户不需要这些功能或不存在这些场景，销售人员就会白白错失良机。下面看一个CRM软件销售的例子。销售人员：“我们的软件有客户管理功能，可以帮您避免跟丢客户！”客户：“我们只有10个大客户，不可能跟丢。”这就是典型的“没瞄准客户需求就直接讲功能和场景”的开场，销售人员立即就会陷入尴尬的境地。销售人员应该调整介绍顺序，用业绩提升这个话题开场。销售人员：“我们的软件专注于客户管理，可以帮您提升业绩！”客户：“你们的软件是怎么做到的？你不会在吹牛吧？”这个就是典型的价值优先的开场，销售人员要找到产品最核心的价值，一举击中客户的核心痛点。没有企业不想提升业绩，销售人员通过这样的价值共鸣，很容易就能敲开客户的心门。其次，用场景解释价值。客户问：“你们的软件是怎么做到的？你不会在吹牛吧？”11面对这个问题，销售人员可以描述一个简单的业务场景：“假如贵公司有多位销售人员，肯定有一两位特别厉害，如果其他人能变得像他们一样厉害，是不是业绩就能大幅度提升？”最后，用功能再现场景，点到为止。销售人员在描述完场景后可以强调几个功能点：“我们的软件提供排名榜功能，它可以对销售数据进行排名，转化率谁高谁低一清二楚，有对比就有标杆，有标杆就能对齐标杆！”1213这时，客户大概率会认同销售人员刚才对场景和功能点的描述。哪怕销售人员一开始找的场景不准，但因为有价值认同作为基础，销售人员肯定能跟客户一起找出一个新的、提升业绩的场景。销售人员对产品的理解，不需要像产品经理一样高度抽象，也不需要像售后服务一样深入所有细节，更重要的是提炼产品价值，围绕这些价值构建一系列应用场景和功能实现路径。无论是我自己归纳的VSF法则，还是经典的FABE法则、SPIN法则，都只是可供参考的方法论，你可以根据自己销售的产品或服务的特性，融会贯通，总结出一套最适合自己的产品介绍方法。1402 销冠六大底层能力之理解人某年的一个月末，我照常陪着销售团队冲刺业绩。那一天，我一边思考一边在走廊里踱步，突然听到楼道里传来一阵带着哭腔的女声，靠近细听，原来是我们的一位同事正在努力地请求客户给予她支持，希望对方能在月末这个关键时刻帮她冲一下业绩。当天23点50分，离当月业绩核算截止时间还有10分钟的时候，客户真的打款了。这位同事趴在桌子上情绪激动地啜泣，周围的同事有的俯身安慰她，有的高兴地恭喜她。当时，我内心的触动非常之大，既感慨销售工作之艰辛，又感动同事之拼搏。只有真正从事过一线销售工作的人，才能真正理解和感受到这种执着和情感。只有真正读懂过人的销售人员，才能理解这种靠真诚和勇敢打动客户而拿下的订单有多么来之不易。销售人员必须掌握解读人的能力。不过，不习惯揣摩和解读他人或许是我们这代人天生的短板。大部分“80后”“90后”都是独生子，自出生那天起就是全家的焦点，是家里的公主和王子。试问，高傲的公主或高贵的王子，怎么会有动力去揣摩其他人的心思呢？一个以自我为中心的人，怎么会去试图理解他人的立场呢？我父辈那代人，每个人都有很多兄弟姐妹，从小就生活在一个团体里，很早就学会了揣摩兄弟姐妹的心思和立场。或许这就是不同时代带给我们的不同的时代烙印。1986年出生的我现在已经是公司里年龄最大的员工之一了，一眼望去，公司里几乎都是“90后”“95后”甚至“00后”的同事。他们每个人都是家里的宝宝，所以哪有什么心思去揣摩其他人是怎么想的。对他人的洞察和理解，对我们这代人来说，可能没有那么重要。我非常感谢父亲对我的教导。在中学阶段，他多次语重心长地教导我：“你们这一代的独生子女，普遍都有一个短板，就是过于以自我为中心。但是在社会上，还是以集体为主，所以你要多想想别人，多站在别人的角度换位思考。如果能做到这一点，你将会远超你的同龄人。”或许这就是父亲这个角色不可替代的原因，当孩子还对父亲崇拜不已、深信不疑的时候，哪怕是最朴实无华的教导，也能向孩子传达成长最需要的真理。15正是因为记住了父亲的这番教导，我才充分理解了销售这份专门和人打交道的工作。不习惯、不善于揣摩和解读他人的销售人员，大概率不会有太好的业绩。在销售过程中遇到的很多困难其实都与能否解读人息息相关。在解析理解人这项能力之前，我们先破解一个常见的误区销售人员会下意识地“不把客户当人”！全称为To Business，指面向企业。我认为，这一点必须非常明确地指出来，尤其是在ToB 销售的过程中。很多新人刚上岗的时候会犯一个直觉性的错误，他们认为“有限公司”这样一个客户只不过是一家公司、一个非自然人、一个冷冰冰的符号，他们会不自觉地忽略客户在人这个层面的基本诉求。很多销售人员都有一个困惑：明明这个产品对企业客户的价值很大，为什么对接人就是不愿意听我讲下去？这是一个典型的错误将企业客户的对接人等同于企业。一款产品对那家企业有价值，但不见得对那个对接人有帮助。销售人员在销售过程中会遇到各种各样的困难，如前台人员不给转接电话、中间人迟迟不协助推进、决策人永远都说“我再看看”等。仅从销售技巧的层面来看，市面上有无数的教程和实战案例告诉销售人员怎么绕过前台人员，怎么让中间人愿意协助推进等。但是，更底层的逻辑是，我们必须“先人后事”，先了解对接人的基本诉求，才能进一步推动业务合作。销售人员在和客户交流的时候要遵循一条基本原则让交流回归真诚。在这里举一个例子。你跟一家企业客户跟了很久，对接人能拖就拖，并没有在认真地推进这件事情。这时，如果你一再矮化自己，一再求他帮你推进，就违背了“让交流回归真诚”的原则。实际上，无论你如何求他，他都不会因为你的请求而帮你认真推进此事。相反，你不断地请求只会让你们的关系变得更加紧张，双方的地位更加不平等。这时，唯一的解法就是让交流回归真诚。你不妨真诚地告诉他，你理解他们公司的难处和考虑，但是你也希望他们公司能够理解你的需求并重视这个项目。几年时间过去了，我依然清晰地记得那位一边嗑瓜子一边打电话的同事的风采。他总是非常自然地和客户打招呼，积极地询问客户的需求，真实地16讲出自己的感受。稚嫩的新人和千锤百炼的老手之间差的那份从容不迫，往往就是从做真实的自己开始一点一滴积累的。理解人这项能力的具体含义是什么呢？第一，摆正心态，明白客户是人，销售人员也是人。这一点可以分成两个方面来讲。一方面，客户是有血有肉的人。让我们站在客户的角度想一下，当你接到一个电话，电话那头的人像复读机一样跟你讲话，你肯定不到3秒就会挂断电话。这位销售人员的能力不行吗？肯定不是。他自己想当复读机吗？也不是。有很大的可能是这位销售人员在日复一日、重复机械的电话销售的过程中，渐渐忘了自己是在跟一个有血有肉的人对话。我曾经花了很长时间跟我的一位同事练习说一个字，也就是电话接通后说的第一个字“喂”。一个僵硬而犹豫的“喂”会让90%的客户在第一秒就挂断电话，不再给你第二次机会；而一个热情且令人舒服的“喂”大概率可以帮你多争取3到5秒的沟通时间。另一方面，销售人员是和客户平起平坐的人。有的销售人员太在乎客户，太渴望成交，而成交必然需要客户点头，在经历一次又一次的拒绝之后，他们开始不由自主地矮化自己，他们被销售这个岗位框住了。当他们拿起电话或跟客户面对面时，他们不由自主地心跳加速，忍不住把自己放在一个很低的位置上仰望客户，忘记了自信地跟客户沟通，自然地跟客户建立信任关系，从容地帮助客户解决困难。但是，一味奉承和唯唯诺诺是没有用的。第二，正视情绪，分清楚什么是客户的情绪、什么是自己的情绪，知道情绪是怎么来的，情绪应该如何化解。当客户说出“不要烦我”这四个字时，客户显然是带着情绪的。此时，销售人员要有能力意识到客户带着情绪，而这种情绪来源于客户自身。销售人员最好的应对方法是对客户说：“收到，等您方便的时候咱们再联系。”更重要的是，销售人员不能因为这个客户有情绪就责怪自己，进而消沉一整天，而要快速调整心情，继续工作。事实上，销售人员的工作压力大都来自情绪，所以一定要善于认知和处理情绪。17只有分清楚什么是客户的情绪、什么是自己的情绪，知道情绪是怎么来的，情绪应该如何化解，才能分清楚什么是自己的问题、什么是别人的问题，知道自己能解决什么、不能解决什么。努力解决自己能解决的，不能解决的，就放过自己。你对情绪的认知能力越强，对负面情绪的消解能力就越强。试想，如果你连自己的情绪都管理不好，都没办法敏锐地察觉和处理，你又如何准确地捕捉客户的情绪呢？人永远没办法给出自己没有的东西，如果你做销售的每一天都不开心，那么你遇到的客户也一定很难打交道。情商，从来不是指一个人待人接物有多么八面玲珑，而是指一个人能不能管理好自己的情绪。能够管理好自己情绪的人，情商就比一般人高。这里分享一个将内耗化为动力的例子。很多销售人员会为自己没客户而焦虑。当你意识到自己在焦虑时，一定要回应这种情绪，千万不要逃避，不要假装一切都很好。你要停下来，跟自己对话。我知道我正在焦虑，焦虑的原因是我不知道怎样去获得更多的客户。我既没有资源，也没有方法。我现在可以做哪些事情呢？（1）计算一下，要想达成业绩目标，我需要获得多少客户。（2）思考客户是从哪些渠道来的，我可以通过哪些方式找到这些人。（3）根据成交记录判断拥有什么样的用户画像的客户更有可能成交，单客价值是多少。具体应该怎么做？我可不可以问问销冠，或者向主管寻求帮助？有什么事情是我现在就可以立刻去做的？对于哪些事情，我可能要降低一些期待值？等你把所有的事情捋顺并真正动手做了一些事情之后，就会突然发现自己释放了很多压力，整个人也松弛了很多。1803 销冠六大底层能力之理解场你曾经遇到过下面这样的场景吗？企业的采购人员上来就询价，拿到价格后，态度立刻变得冷冰冰。之前我给一线销售人员做培训的时候，现场听到了一个真实的故事。企业客户的采购人员主动打来电话询价。小王接到来电后，整个人都变得开心了起来，主动热情地提供服务。互相了解基本情况后，采购人员希望小王提供一个大概的价格区间，他要跟领导汇报。都谈到这个份上了，小王顺手给了一个公开报价。之后，采购人员的态度突然转变，开始公事公办起来：“我就是帮领导了解一下价格，后面有需要再联系。”后来，不管小王怎么主动联系这位采购人员，他都爱答不理。小王的心受伤了，感到了前所未有的沮丧和挫败。销售工作是一个十分复杂的游戏。以ToB销售为例，从表面上看，采购决策是企业的统一决策，但实际上是多角色复杂博弈后的结果。在销售过程中，销售人员既要考虑不同角色的位置、责任及汇报关系，又要考虑不同角色的性格、利益和诉求。分析复杂销售场景的能力非常有助于销售人员打破人与人之间的壁垒，加速成交。全称为To Consumer，指面向消费者。看上去场景相对简单的ToC 销售，其实也很复杂。从表面上看，销售人员是在面向个人做销售工作，但实际上很可能是在面向一个家庭做销售工作，因为个人背后往往是一个家庭。销售人员只有深入了解他们的需求、痛点、预算、购买决策流程等，才能做好销售工作。19其实，我们分析一下这位采购人员的诉求就能明白，当前客户大概率处于了解市场行情的阶段，其核心诉求是收集信息，其中报价当然是非常重要的信息。采购人员只想了解一下报价，远远没到做采购决策的时候，既然报价已经拿到手，就不想再被销售人员推着往下走了。那么，小王应该怎么补救呢？聪明的销售人员应该巧用人和场，打破壁垒，争取快速把采购人员变成“自己人”。第一步，点出领导的深层次需求。小王可以说：“你们领导应该不仅想知道价格，肯定还想知道各家的优势和特点。”20第二步，强调如何帮采购人员把工作做出彩。小王可以说：“拿到报价只是工作的开始。给公司一个漂亮的方案，才算是把工作做出彩了。”第三步，提供自己的方案。小王可以说：“我们公司的情况就不用说了，同行的情况我也非常熟悉。我可以协助你把方案做得更漂亮，一起向你们领导汇报。”针对这个案例的现场指导的效果非常棒。CRM系统有一定的专业性，而这位采购人员是第一次采购这类系统，确实有获取专业知识的需求。小王通过凸显自己作为专业顾问的价值，很快与采购人员达成了一致行动的口头协议。小王协助采购人员制作了汇报资料，并且在向对方领导汇报的现场敲定了合作协议。上面分享了一个结局很不错的故事，但在真实的销售世界里，大部分的冷冰冰都会一冷到底，被拒绝是一种常态。我想，很多人一想到做销售工作会被别人不断地拒绝，就不再考虑做销售工作了。销售工作从整体上来说是一种追求可能性的工作。假设有100个客户，成交了10个，成交率就是10%。但从另外一个角度看，拒绝率就是90%。我们还知道，哪怕是那10%的成交客户，也一定不是从一开始就投了赞成票，肯定是经历过一番博弈才最终成交的。我们从小就受传统文化的熏陶，“不为五斗米折腰”的故事就写在课本里，所以大家都有强烈的自尊心，很难接受被他人冷冰冰地拒绝。但是，销售人员必须理解被拒绝对销售工作来说是一种常态，不仅要理解场的意义，还要善用场对人的影响力，“站着把钱挣了”。作为创业者，要想克服自身的局限性，往往需要学习大量的知识。心理学，特别是社会心理学方面的图书，为我提供了丰富的精神营养。走上创业这条路之后，我不仅要了解自己，还要了解他人，更要有影响他人的能力。后来我发现，创业者对身边人的正面影响力与销售人员对客户的正面影响力有相通之处。当我把创业心得与销售管理工作相结合之后，我突然意识到，这种正面影响他人的力场就是销售最需要的场。“场”这个概念来自电商行业。“人、货、场”是电商行业的常用术语，描述了电商运营的三个核心要素。具体来说，“人”是指消费者或用户，电商平台需要了解自己的目标用户群体，包括他们的需求、习惯、购买力等；“货”是指电商平台上售卖的商品，商品的质量、品种、价格、描述、展示等都会影响用户的购买决策；“场”是指营销和销售的场景或环境，电商平台不仅是一个销售商品的地方，还为用户提供了一个体验场所。这里所说的“场”包括网站设计、用户界面、购物流程、推荐算法、互动环节等。好的“场”可以增强用户的黏性，提高转化率和用户满意度。21而我所说的“场”源于人和人之间相互作用的关系，通常指双方或多方交往中形成的一种隐含的氛围、环境或背景。这种场是有形与无形元素相互作用的结果，影响着人们的情感、行为和沟通方式。往浅了说，销售人员与客户之间的场，就是销售人员与客户互动的环境和背景，既可以是一间实体的会议室，也可以是一个在线的沟通平台，还可以是一个电话交谈的环境。往深了说，销售与客户之间的场，就是销售人员和客户当下的情绪状态，如放松、紧张、开心、沮丧等。引发这些情绪的因素包括建立信任、建立正面的情感连接等。要想建立信任，销售人员就要保持真诚、坦率，始终以客户的利益为出发点；要想建立正面的情感连接，销售人员就要跟客户分享自己的故事、经验，这些故事和经验所包含的价值观可以吸引真正认同销售人员的客户。销售人员应该如何巧用场，借力打力，让客户的主观意愿倾向于有利于成交的方向呢？我总结了三个要点。第一，换位思考，理解不同角色的诉求，突破拒绝。销售人员应该根据客户的角色进行深入分析，不同角色的成交逻辑是不一样的。在冲动消费的场中，往往需要想办法屏蔽理性的角色。例如，在美容这个场景中，女性对美丽的憧憬驱动着她们做出购买决策。ToB的业务往往更加复杂，在一家企业的决策链路中会有各种各样的角色，只有各个角色之间达成平衡，才能推进合作。以电话销售为例，销售进程经常会在前台人员这个角色上卡住。前台人员这个角色天然就是企业对外的屏障，其基本诉求就是帮自己的同事屏蔽诸多无效或干扰信息，所以前台人员挂断销售人员的电话并不奇怪。当销售人员知道接电话的人是前台人员时，最佳的应对策略是在第一时间消除对方的疑虑，给对方一个无法拒绝自己的理由。经验不足的销售人员会说：“请帮我转接经理。”试问，哪位前台人员会想都不想就转接电话呢？正确的做法应该是，销售人员为前台人员提供一个正当的理由。我们公司的电话销售人员遇到前台人员接电话时，一般会这样说：“您好，贵公司的在网上为贵公司申请了产品试用，我们没有他的直接联系方式，所以打了这个电话，能不能麻烦您转接一下？”在这种情况下，前台人员即便有顾虑，也多半会跟这位同事确认。第二，满足不同角色的诉求，发展一致行动人。22做了这么多年的销售管理，我发现一个很有趣的现象：付出型的销售人员往往非常辛苦。这就像一些情感专家所阐述的，在恋爱关系中，付出多的那一方往往更容易受伤。好的关系应该是双向奔赴的，只有双方共同付出，才能构建和谐的关系。所以，每次看到销售人员一味地付出，我都会打趣他们“舔狗舔到最后一无所有”。在一次例会上，我问一位销售人员最近有没有什么困难。他如实说：“我的客户老放我鸽子，明明约好了时间，但总是一推再推，周末加班都约不上。”他的话打开了“苦水闸”，其他同事也开始大倒苦水。客户那边的领导指派职员采购，职员反复汇报，但迟迟不能推进合作，怎么办？客户那边的大领导表示感兴趣，但是分管领导一直拖着，怎么办？业务部门没问题了，但采购副总阻止了交易，怎么办？这些问题都很常见，很多销售人员觉得这些问题很难解决。但其实只要换个角度，问题总能迎刃而解。就像在恋爱关系中，如果一方足够优秀，吸引力足够强，一定可以让对方奔赴而来。我的建议是，销售人员一定要在第一时间传递自己的价值，让对方知道自己能帮上大忙。例如，前文提到的采购人员需要采购一套数字化系统，其诉求一定是不要买错，货比三家后告诉领导最优选择。销售人员应该在确认对方的身份后，第一时间传递自己的价值：“我服务过上百家企业，我了解市面上所有主流的CRM系统，我能帮你节约时间，给你最专业的建议。我可以和你一起分析你们的实际业务，帮你出方案。”第三，理解市场规则和社会规则，知道什么是真正的客情。利益往来是市场规则，人情往来是社会规则。销售人员要分清楚什么行为是利益往来，什么行为是人情往来。例如，销售人员为客户申请优惠，其本质是利益往来，销售人员无法通过这种行为与客户建立情感连接。很多销售人员认为，客情维护就是为客户申请优惠和折扣，帮客户做方案、做培训，日常给客户的朋友圈点赞，逢年过节发一些祝福语等。但是，从客户的角度来说，客户会觉得申请优惠、做方案之类的事情是销售人员本来就应该做的事情；给朋友圈点赞、逢年过节发祝福语最多算是混个脸熟。我认为，真正的客情维护应该是价值交换。销售人员在为客户提供专业价值的基础上向客户传达善意，这才是真正建立情感连接的开始。试想，当我们作为客户去购买客单价较高的产品时，是不是倾向于向专业能力强且愿意毫无保留地分享的销售人员购买，甚至为他推荐新客户？如果你的专业能力足够强，你又在为客户加23班，请你告诉客户，你在为他加班。这时，你就向客户发出了善意的信号，也能开始与客户建立真正的情感连接。2404 销冠六大底层能力之会听在创业早期见投资人时，我经常被问一个难题：“你们的壁垒在哪里？如果我带一支30人的研发团队，半年就把你的软件抄下来了，你怎么办？”我们的创业项目是一款应用型软件，在技术层面上没有绝对的壁垒，所以这真的是一个超级难回答的问题。后来，我慢慢地成长为了创业老兵，长年累月带着团队经历了各种各样的商战。突然有一天，我在内心很好地回答了这个问题：“别说半年时间，就是给我一年时间，我自己都抄不了我自己！别人怎么可能在这么短的时间内就抄下来了？”这是长期“死磕”的成果给我带来的底气。说回本节的主题，会听这件事情，实在太稀松平常了。在这个世界上还有不会听客户讲话的销售人员吗？事实证明，把不起眼的细节做到极致，也是一种了不起。要想真正做到会听，真的很不容易。我们可以回想一下自己的学生时代，坐在教室里的40多位同学，一节课下来，获得的知识量是一样的吗？销售人员面对客户，有的听出了50分，有的听出了100分，他们的业绩必然不一样。即便软件的功能差不多，我们公司的销售人员能听出100分，而竞争对手的销售人员只能听出90分，那么大概率是我们公司胜出。我曾经花时间详细解构听这项能力，持续对销售团队进行强化训练，让他们的耳朵变得更加敏感，这样他们就不会轻易漏掉任何一位潜在客户。经过一年多的“死磕”，销售团队的转化率一度达到惊人的25%。这也是本节开头我对自己的答案非常笃定的原因之一。随着年龄的增长和创业经历的积累，我发现自己的耳朵变得越来越封闭，难以接受别人的不同意见，更无法忍受难听的话。但幸运的是，我并没有在这条错误的道路上停留太久。在一次半朋友半商务性质的聚会上，我一直在自顾自地表达，没有注意到对面的老教授已经把脸侧了过去。他用肢体语言告诉我他没有兴趣继续听我说话。虽然当时我有点尴尬，但事后我开始更加注重审视自己，重视倾听别人的意见和想法。我也学会了在适当的时候保持沉默，以更好地倾听他人的观点。这不仅让我能更好地了解别人的想25法，更加客观地看待问题，还让我变得更加成熟和自信，在人际交往中更加得心应手。有一次，我在培训现场讲了这些亲身经历和心路历程，一下子就引起了大家的共鸣。其实，很多销售人员在和客户沟通的过程中也会犯听这个方面的错误。首先，有些销售人员意识不到倾听的重要性。有的销售人员总是假装在听，嘴上不停地回应“嗯”“啊”“是”，这种敷衍的行为看似无伤大雅，但已经让销售人员失去了真正了解客户的机会；有的销售人员听而不闻，总是打断客户的话，迫不及待地说自己想说的话；有的销售人员选择性地听，只听自己想听的部分，其他的内容左耳进右耳出。在面试销售人员的过程中，我会抛出一个非常直接的问题：“在跟客户交谈时，你是如何倾听的？有没有具体的方法可以分享？”绝大部分候选人都没有办法很深入地聊这个话题，因为听这件事情太平常了，就像你问一个人是怎么走路的、怎么呼吸的，如果不是自省到极致的人，几乎没有办法针对这种日常行为总结出一套方法论。但正是这样的习以为常，让我们丧失了敏感性，忽视了听的细节，丧失了倾听的能力。其次，有些销售人员听不到重点，这是一个普遍的现象。相比于听，说是大部分人更重视的事情。一位销售人员进入一家公司后，在正常情况下都会拿到一份推荐话术，哪怕短期内做不到活学活用，也能做到照本宣科。这种粗放的入职培训会带来一个严重的后果，那就是销售人员说的能力远远强于听的能力。在一些顾问式销售的场景中，销售人员往往不具备听重点的敏感性。CRM系统的销售是典型的顾问式销售，需要非常强的专业顾问能力。但显而易见，在一开始的时候，很多销售人员抓不住重点。在不断的实战和复盘之后，我提出了“成交五要素”。在沟通的过程中，销售人员必须听出行业、销售团队规模、客户数量、销售模式、业务流程这5个关键要素。只要掌握了这5个关键要素，往往就能判断一家企业是否需要一套CRM系统。我们可以做一个简单的推论，如果一家企业有10位销售人员，销售过程管理一定是一个大难题，上一套CRM系统已经是刚需。如果一家26企业的客户数量超过1