ERP沙盘模拟A企业经营报告.doc

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ERP沙盘模拟

ERP沙盘模拟A企业经营报告

班级：
ERP沙盘模拟 2 班
企业：
A企业
组员：

教师评阅意见：

论文成绩
□95 □90 □85 □80 □75 □70 □65 □60 □60以下

目 录
一、企业概况介绍 3
（一）企业的组织结构 3
（二）企业相应职责分工 3
（三）公司业务流程 4
二、公司整体战略目标的制定 4
（一）公司目前现状分析及存在的问题 4
（二）公司六年发展计划 5
三、公司各年度经营分析与报告 5
（一）第一年度 5
（二）第二年度 8
（三）第三年度 12
（四）第四年度 16
（五）第五年度 19
（六）第六年度 23
四、总结 26

I
一、企业概况介绍
（一）企业的组织结构
CEO（刘鑫）

财务主管
（孙二伟）
生产主管
（郭双飞）
供应主管
（马婧）
销售主管
（刘逸凡）

生产助理
（张旭）

（二）企业相应职责分工
职位
职责
总经理
CEO
制定发展战略；竞争格局分析；经营指标确定；业务策略制定；全面预算管理；管理团队协同；企业绩效分析；业绩考评管理；管理授权与总结。
财务主管
CFO
日常财务记账和登账；向税务部门报税；提供财务报表；进行日常现金管理；制定企业融资策策略；控制成本费用；资金调度与风险管理；财务制度与风险管理；财务分析与财务决策。
生产主管、生产助理
产品的研发管理；管理体系认证；固定资产投资；编制生产计划；平衡生产能力；生产车间管理；产品质量保证；产成品库存管理；产品外协管理。
供应主管
编制采购计划；与供应商谈判；签订采购合同；监控采购过程；到货验收；仓储管理；采购支付决策；与财务部协调；与生产部协调。
营销主管

市场调查分析；制定市场进入策略；制定品种发展策略；制定广告宣传策略；制定销售计划；争取订单与谈判；签订合同与过程控制；按时发货与应收账款管理；销售绩效分析。

（三）公司业务流程
企业运营流程按照时间顺序分为年初4项工作、按季度执行的19项工作和年末需要做的6项工作。由CEO主持企业的运营流程团队成员各司其职、有条不紊。年初的4项工作包括：新年度规划会议；参加订货会/支付广告费/登记销售订单；制定新年度计划；支付应交税费。每季度19项工作包括：季初现金盘点；更新短期贷款/还本付息/申请短期贷款；更新应付账款/归还应付账款；原材料入库/更新原材料订单；下原材料订单；更新生产/完工入库；投资新生产线/ /变卖生产线/生产线转产；向其他企业购买原材料/出售原材料；开始下一批生产；更新应收账款/应收账款收现；出售厂房；向其他企业购买成品/出售成品；按订单交货；产品研发投资；支付行政管理费用；其他现金收支情况登记；现金收入合计；现金支出合计；期末盘点。年末6项工作包括：支付利息/更新长期贷款/申请长期贷款；支付设备维修费；计提折旧；新市场开拓/ISO资格认证投资；结账。
二、公司整体战略目标的制定
（一）公司目前现状分析及存在的问题
首先，企业目前只具备生产P1产品的资格且只在本地市场销售，虽然从短期来看P1产品在各个市场需求量大，价格高，能够满足我们企业暂时的发展需求。但P1产品属于低端产品，利润空间不大，且根据6年市场需求量预测分析，我们发现，各个市场对P1产品的需求会逐年减少，价格也会逐步走低。同时，随着人们生活质量的不断提高，人们越来越重视产品的质量，因此后几年会对ISO9000和ISO14000提出要求。如果我们不紧跟市场需求走，一味固步自封，必将面临入不敷出、资不抵债的困境。
其次，公司现有的生产方式相对来说比较落后，仅有3个手工线和1个半自动生产线。我们必须清醒地认识到这样的发展方式是不可持续的。所以我们必须在一开始的时候就要转变生产方式，运用高效的生产设备来进行生产，提高效率和质量。同时，我们也应注意到，公司面临着40M的长期贷款要还，这对目前准备扩建生产线和厂房设施，且只有44M的现金的企业来说是不利的，因此我们必须善于利用财务杠杆，在所有者权益较高的时候借入适当的资金，解决企业现金短缺的燃眉之急。
最后，市场中共有6家企业，市场竞争异常激烈，因此我们必须提前做好六年的规划，不能走一步看一步，这样做势必会被其他企业推着走，处于被动的位置。
（二）公司六年发展计划
1.产品策略
根据六年市场需求的预测，虽然从短期来看P1产品在各个市场需求量大，价格高，能够满足我们公司暂时的发展需求。但P1产品属于低端产品，利润空间不大，且根据6年市场需求量预测分析，我们发现，各个市场对P1产品的需求会逐年减少，价格也会逐步走低。然而随着市场的持续发展，消费者对P1产品的需求量呈逐年下滑趋势；P2产品作为P1产品的技术改良版，虽然市场认可度也较高，但是还是脱离不了最终的产品衰退期。反之，我们发现拥有高端技术的P3产品随着市场发展，消费者对它的需求量也越来越可观，并且P3产品的利润也很高，P4产品较之起步晚，成本高，研发周期长，考虑到资金问题，我们对本企业产品做如下规划：只生产销售P1、P2、P3，放弃对生产成本较高的P4产品的研发，以避免资金被存货大量占用，降低周转速度，导致经营效率低下产品。我们第一年就开始P2、P3产品的研发，前三年以P1、P2为主，P3为辅，第四年开始增加P3产品投入，第五年、第六年兼顾P1、P2、P3。
2.投资策略
在设备厂房的投资策略上，我们选择保留大厂房，租赁小厂房，戴日后资金充足后我们再购入小厂房，因为这样可以有较为充足的现金有限用于生产和其他必要的生产投资。
关于生产线的投资方面，我们在第一年投资建设两条全自动生产线；第二年投资建设一条全自动生产线，一条半自动生产线，出售一条手工线；第三年投资建设一条全自动生产线；第四年不进行生产线投资；第五年投资建设两条全自动生产线。
3.市场策略
我们分析过市场整体情况，开拓区域市场、国内市场、亚洲市场、国际市场，进行ISO9000资格认证。我们主要致力于本地市场和亚洲以及国际市场，战略性放弃对区域市场和国内市场的争夺，为第四年和第五年市场争夺养精蓄锐。
4.财务策略
本次课程中有长期贷款，短期贷款，高利贷等融资方式。由于短期贷款的还款压力特别大，高利贷的方式融资成本又特别高，因此我们选择长期贷款，并且在第一年权益最大的时候进行贷款，新借入20M的长期贷款，但是同时考虑到长期贷款利息费用较高，我们也对短期贷款进行了灵活运用。
三、公司各年度经营分析与报告
（一）第一年度
1.市场分析
为了公平竞争，第一年各个企业的初始状态都是相同的，处于同一起跑线上。既然不能赢在起跑线上，那就要在第一年打好坚实的基础，为六年的长跑做准备。既不能目光短浅忽视未来的发展，也不能错失眼前的机会，刚起跑就栽个跟头。
根据初始设定，第一年所有的企业都只能在本地市场生产和销售P1产品，同时从本地市场需求量预测看到，P1产品今年在本地市场的总需求量大概有22个。在考虑到现有生产线的产能和库存后，我们计算出了第一年我们的最大供货量。为了争夺本地市场的老大，我们必须尽可能多的投入广告，抢到与本企业产能相匹配的订单，同时也要保证不会因高额的广告费用支出导致现金流短缺，生产被迫中断。一番权衡之后，我们决定投入15M的广告费用，一举夺下标王，并争取到了最大的订单，成为本地市场的老大。
第1年具体订单情况如下：
第1年订单登记表
订单号
LP1-3/6

市场
本地

产品
P1

数量
7

账期
2Q

销售额
36M

2.采购分析
采购是供应链的重要环节，把控质量和价格的第一关，同时也是企业生产能正常进行的保证。在运行过程中一旦出现原材料短缺的情况，生产就会中断，给企业带来巨大损失。我们在保证原材料供应充足的同时尽量做到零库存，从而降低现金占用导致的机会成本和储存成本。由于第一年我们只具备生产P1产品的资格，并且仅有3条手工生产线，一条半自动生产线，所以我们只购买了用于生产P1产品的R1原材料，并在每个季度算好下个季度需要的材料个数，及时下订单，保证下个季度的正常生产。同时为了公司未来发展，决定开发新产品P2、P3，但是产品研发需要6个季度的时间，所以我们并不急于购买P2、P3所需的原材料，不然会造成库存的积压，并且会占用大量现金导致第二年年初现金流的短缺。
3.生产分析
考虑到产品研发、生产线的建设、市场开拓、ISO认证都需要一定的周期，因此我们决定尽可能早的对其投资：第一年就开始P2、P3产品的研发；两条全自动生产线的建设；区域市场、国内市场、亚洲市场、国际市场的开拓、ISO9000的认证。生产计划前，首先分析根据教材上面对于各个市场6年的预测进行了分析，并结合各个产品成本的进行考虑，最终我们决定研发未来需求量比较大，利润空间比较高的P2、P3产品，放弃对生产成本较高的P4产品的研发，以避免资金被存货大量占用，降低周转速度，导致经营效率低下。今年我们需要完成7个P1产品的订单，在第二季度我们就已经可以利用库存和季末完工产品按订单交货了，由于账期是2Q，我们在本年年末就可以将应收账款收回，很大程度上缓解了现金流短缺的压力，为下一年的生产打好了基础。
4.财务分析
第一年利润表
项目
上年数
本年数
销售收入
32
36
直接成本
12
14
毛利
20
22
综合费用
9
36
折旧前利润
11
-14
折旧
4
4
支付利息前利润
7
-18
财务收入/支出
-4
-4
其他收入/支出
0
0
税前利润
3
-22
所得税费用
1
0
净利润
2
-22

第一年资产负债表
资产
期初数
期末数
负债和所有者权益
期初数
期末数
流动资产：

负债：

库存现金
44
53
流动负债
0
40
应收账款
0
0
非流动负债
40
60
半成品
8
8
应付账款
0
0
产成品
6
6
应交税费
1
0
原材料
0
0
一年内到期的非流动负债
0
0
流动资产合计
58
67
负债合计
41
100
固定资产：

所有者权益：

土地和建筑
40
40
股东资本
50
50
机器与设备
9
5
利润留存
14
16
在建工程
0
32
年度净利
2
-22
固定资产合计
49
77
所有者权益合计
66
44
资产总计
107
144
负债和所有者权益总计
107
144

第一年：由于第一年投入大量的广告费用，又进行了产品研发、生产线的建设、市场开拓、ISO认证等各项投资，所以综合费用高达36M，我们今年订单的收入虽然是6个企业中最高的，但是也仅有36M，毛利仅有22M，再加上接手企业时就已经存在的长期借款还要支付利息费用。因此，本年最终以亏损22M结束了当年的经营活动。虽然本年已亏损而告终，但是这是进行长远发展的必经之路，我们预计第三年本企业就能扭亏为盈，进入高速发展的状态。
由于本年进行了大量的投资以及高额的广告费用，虽然有36M的现金流入，但仍旧现金流吃紧，所以我们在本年借入40M的短期贷款，20M的长期贷款。
通过杜邦分析可以看到，由于第一年销售收入少，而成本费用、综合费用高，所以导致净利润为负，权益净利率为负。

净资产收益率-0.5
=-----0.5
总资产收益率
-0.15
权益乘数3.27
×
销售净利率-0.61
总资产周转率0.29
×
净利润-22.00
销售收入36.00
÷
销售收入36.00
平均资产125.50
÷
流动资产62.50
固定资产63.00
＋
现金47.50
应收账款
＋
＋
－
销售收入36.00
销售成本14.00
综合费用36.00
折旧4.00
利息4.00
－
－
－
－
存货15.00

（二）第二年度
1.市场分析
由于第一年我们广告策略成功，顺利成为本地市场的老大，因此本年可大幅节约投放到本地市场的广告费用。同时要注意的是今年我第三季度开始我们就可以开始生产P2产品了，所以考虑到产能的问题，因此本年还是主要集中于P1产品的生产，所以在竞单方面我们主要争取P1产品的订单，并根据自身能力争取与自身产能相符的P2产品订单。
第二年我们的区域市场已经开拓完毕，因此我们开始进入区域市场，要保住本地市场的老大并且第二年我们的产能有限，因此我们战略性放弃对区域市场老大的强夺，致力于争取符合自身生产能力的订单，因此我们尽在区域市场的P1产品上投入了1M的广告费用，但最终没有争取到区域市场的订单。
由于第一年广告策略的成功以及本年战略性放弃区域市场老大的强夺，我们今年在广告费用上的开支大幅减少，不但减少了现金流出，降低了费用，同时也争取到了足够的订单，企业正在朝着良好的方向发展。
第2年具体订单情况如下：
第2年订单登记表
订单号
LP1-3/6
LP2-2/3

市场
本地
本地

产品
P1
P2

数量
6
2

账期
2Q
2Q

销售额
29
15

2.采购分析
根据第二年我们争取到的订单数量，我们需要交6个P1，2个P2，由于P1产品上年度有库存，所以要在考虑库存和生产能力的情况下订购原材料进行生产，同时生产线不能停止运作，及时可能会有库存积压，但是这可以为第三年争取订单打好提前量。同样的我们在每个季度算好下个继续所需的原材料，并下好订单。同时值得注意的是第三年我们需要进行P3产品的生产，所以在第四季度的时候要考虑到生产P3产品所需的原材料，并根据产能订好第三年第一季度的订单。
3.生产分析
通过广告策略赢得了订单清理了库存回流了现金，但是研发产品，扩建生产线开阔市场和投资ISO资格认证占用了大量资金。尽管上一年度我们借了40M的短期贷款以及20M的长期贷款，但是现金流还是有些不充足，所以本年只投资了一条全自动生产线和一条半自动生产线，而没有像第一年那样投资两条全自动生产线。第二年末，我们变卖了一条用于生产P1的手工生产线，主要是考虑到P1库存积压且产能过剩，手工生产线效率低下而且每年还需要交1M的维护费，得不偿失。
4.财务分析

第二年利润表
项目
上年数
本年数
销售收入
36
44
直接成本
14
18
毛利
22
26
综合费用
36
30
折旧前利润
-14
-2
折旧
4
8
支付利息前利润
-18
-2
财务收入/支出
4
8
其他收入/支出
0
-2
税前利润
-22
-20
所得税费用
0
0
净利润
-22
-20

第二年资产负债表
资产
期初数
期末数
负债和所有者权益
期初数
期末数
流动资产：

负债：

库存现金
53
54
流动负债
40
80
应收账款
0
15
非流动负债
60
60
半成品
8
15
应付账款
0
0
产成品
6
8
应交税费
0
0
原材料

一年内到期的非流动负债

20
流动资产合计
67
92
负债合计
100
160
固定资产：

所有者权益：

土地和建筑
40
40
股东资本
50
50
机器与设备
5
36
利润留存
16
-6
在建工程
32
16
年度净利
-22
20
固定资产合计
77
92
所有者权益合计
44
24
资产总计
144
184
负债和所有者权益总计
144
184

第二年：由于第一年我们广告策略成功，顺利成为本地市场的老大，因此本年大幅节约了投放到本地市场的广告费用。然而区域市场广告费用投入过少，并没有争取到区域市场的订单，有些产能过剩，造成库存积压。由于本年销售收入仅为44M，产品研发、固定资产投资、市场开拓、ISO资格认证等固定支出，使得企业财务负担很高，现金流供应不足，由于所有者权益的限制，我们无法借到足够的资金，但在今年我们依旧借入了80M的短期贷款以缓解现金流不足的压力。我们在今年并没有扭亏为盈，今年亏损20M，但与去年相比已经有微弱的好转趋势，相信我们在第三年一定能取得较大的进步。
第二年，由于收入不足以弥补支出，我们的权益净利率仍为负数。
净资产收益率-0.83
总资产收益率
-0.11
权益乘数7.67
×
销售净利率-0.45
总资产周转率0.27
×
净利润-20.00
销售收入44.00
÷
销售收入44.00
平均资产164.00
÷
流动资产79.50
固定资产84.50
＋
现金53.50
应收账款7.50
＋
＋
－
销售收入44.00
销售成本18.00
综合费用30.00
折旧8.00
利息8.00
－
－
－
－
存货18.50

收益力
毛利率
59.09%
利润率
-56.82%
总资产收益率
-9.14%
净资产收益率
-65.38%
成长力
收入成长率
22.22%
利润成长率
-66.67%
净资产成长率
-49.02%
安定力
流动比率
0.92%
速动比率
0.69%
固定资产长期适配率
1.07%
资产负债率
0.86%
活动力
应收账款周转率
5.87%
存货周转率
0.97%
固定资产周转率
0.13%
总资产周转率
0.27%
（三）第三年度
1.市场分析
第三年，首先本地市场，虽然P1产品的单价相对之前有所下降，P2、P3产品需求量在上升且价格较高，因此我们利用市场老大的优势把最大的订单选走，并保住了本地老大的位置。而在区域市场，消费者对产品喜好相对稳定，P1、P3产品需求量均为6M左右。但是P1产品随着市场发展，在后几年需求量会逐年降低，P3产品却是后起之秀，随着市场发展，需求量逐渐上升，是未来市场中的主打产品。同时我们的国内市场在这一年也开拓完毕，但考虑到现金流短缺以及产能问题，在保证本地市场老大的前提下我们无法再参与国内市场的争夺，所以今年我们依旧决定战略性放弃国内市场的争夺，养精蓄锐为亚洲市场和国际市场的争夺打好基础。这一年我们的广告投入和最终获得的订单相比前两年还算可观。最终一共拿到销售额为92M的订单。其中有一个P1区域市场销售额为5M的加急订单。
第3年具体订单登记表见下表。
第3年订单登记表
订单号
LP1-2/5
LP2-2/5
LP3-2/3
RP1-2/3

市场
本地
本地
本地
区域

产品
P1
P2
P3
P1

数量
6
4
4
1

账期
3Q
2Q
2Q
1Q

销售额
26
30
31
5

2.采购分析
第二年经营结束，我们公司库存成品4个P1，而且有大量在产品。根据今年抢到的订单，我们需要交付7个P1，4个P2，4个P3。供应主管提议本着零库存的原则，我们每个季度都计算好下个季度需要新投产的产品，并按照计算好的结果下原材料订单。但是由于无法预测下一年度会争取到多少订单，每个产品又是如何分配的，所以第四季度下原材料订单的时候都是一件令人头疼的事情，但是我们本着宁可多也不能少的原则，尽量的按照产能以及市场预测来下原材料订单，以保证生产的正常进行。
3.生产分析
由于我们前期投资的3条全自动生产线以及1条半自动生产线的投入使用，让我们企业的产能有了大幅增长，这让我们在本年订单的选择上非常自由，至少不用考虑产能不足的问题。截止至第二年年末，我们已经有了7条生产线，而又由于上年产能过剩，库存积压，占用了大量现金，同时借款又受限，因此本年仅建了一条全自动生产线。P2、P3产品在第二年末已经全部研发成功，因此第三年不用在进行研发产品的投资。同时ISO9000投入也于上年末结束，因此本年也无需在进行投入。
4.财务分析

第三年利润表
项目
上年数
本年数
销售收入
44
92
直接成本
18
42
毛利
26
50
综合费用
30
19
折旧前利润
-2
31
折旧
8
8
支付利息前利润
-12
23
财务收入/支出
-8
12
其他收入/支出
0
0
税前利润
-20
11
所得税费用
0
0
净利润
-20
11

第三年资产负债表
资产
期初数
期末数
负债和所有者权益
期初数
期末数
流动资产：

负债：

库存现金
54
18
流动负债
80
60
应收账款
15
0
非流动负债
60
40
半成品
15
21
应付账款
0
0
产成品
8
16
应交税费
0
0
原材料

一年内到期的非流动负债
20
20
流动资产合计
92
55
负债合计
160
120
固定资产：

所有者权益：

土地和建筑
40
40
股东资本
50
50
机器与设备
36
44
利润留存
-6
-26
在建工程
16
16
年度净利
-20
11
固定资产合计
92
100
所有者权益合计
24
35
资产总计
184
155
负债和所有者权益总计
184
155

第三年：投入较少的广告费用，而且产品研发、固定资产投资、市场开拓、ISO资格认证等固定支出大幅减少，同时又取得的92M的销售收入，但本年折旧和财务支出较多，所以最后的净利润虽然为11M，但是也并没有太高，不过今年利润为正已经是很大的进步了。虽然由于销售收入我们获得了92M的现金流入，现金流压力得到了轻微的缓解，因此本年相比上年少借入20M的短期贷款。但是同时可以注意到下一年有20M的长期贷款即将到期，所以我们财务压力还是很大。通过杜邦分析可以看到，第三年的权益净利率为正，资产周转率有所提高，但总体来说仍然较低。权益仍为负数，但企业今年净利润已经为正，取得了巨大的进步。
净资产收益率0.31
总资产收益率
0.07
权益乘数4.43
×
销售净利率0.12
总资产周转率0.54
×
净利润11.00
销售收入92.00
÷
销售收入92.00
平均资产169.50
÷
流动资产73.50
固定资产96.00
＋
现金36.00
应收账款7.50
＋
＋
－
销售收入92.00
销售成本42.00
综合费用19.00
折旧8.00
利息12.00
－
－
－
－
存货30.00

收益力
毛利率
54.35%
利润率
11.96%
总资产收益率
14.65%
净资产收益率
62.16%
成长力
收入成长率
109.09%
利润成长率
144.00%
净资产成长率
42.31%
安定力
流动比率
0.69%
速动比率
0.23%
固定资产长期适配率
1.30%
资产负债率
0.76%
活动力
应收账款周转率
12.27%
存货周转率
1.40%
固定资产周转率
0.24%
总资产周转率
0.54%

（四）第四年度
1.市场分析
第四年，市场按照着预期趋势变化着，P1的在本地市场需求量逐年下降且价格变低，P2、P3的市场需求量不断上升。同时，根据市场预测，区域市场本年对P2产品需求量较大，而且价格客观，因此我们决定在区域市场上争取一个P2的订单。第四年，我们具备了进入亚洲市场的资格。由于第二年以及第三年我们均战略性放弃了区域市场和国内市场的争夺，养精蓄锐，在其他企业现金流严重短缺的情况下我们仅以5M就一举夺下亚洲市场的标王。第四年我们主要在亚洲市场销售P1和P2，因此在广告投入上也仅投这两个产品，同时考虑到亚洲市场对产品质量的重视，因此我们又投入了1M的ISO9000的广告费，可以说我们第四年在亚洲市场的广告策略是非常成功的。第四年我们一共投入了11M的广告费，最后共抢的销售额为164M的订单。
第4年具体订单情况如下：
第4年订单登记表
订单号
LP1-5/6
LP2-5/6
LP3-2/11
RP2-1/3
IP1-3/6
IP3-3/3

市场
本地
本地
本地
区域
亚洲
亚洲

产品
P1
P2
P3
P2
P1
P3

数量
5
5
4
4
1
4

账期
3Q
3Q
3Q
2Q
1Q
3Q

销售额
20
41
33
30
5
35

2.采购分析
第四年我们最终抢到了6个P1,9个P2,8个P3的订单。第三年期末我们剩下较多库存，但是P2的产能还是不足以让我们交货，不过好在我们提前已经和D企业建立了盟友关系，并向他们购买了2个P2产品，成功按时交货。由于今年订单量量的增长，生产部门和供应部门变得非常忙碌，越忙就越容易乱，为防止计算错误导致生产中断，供应主管和生产主管、生产助理均一再核实下个季度需要的原材料，然后按需采购，成功的做到原材料零库存。
3.生产分析
第四年我们没有进行生产线的投资，利用前三年投资建设的8条生产线进行生产经营，但是由于产能高估，还差两个P2产品不能交货，还好在D企业的帮助下，我们顺利完成订单。从中我们汲取了经验教训，第四年结束时，我们一致决定要在第五年继续扩建生产线，只有产能上来了，销量才能上来，利润才能提高。
4.财务分析
第四年利润表
项目
上年数
本年数
销售收入
92
175
直接成本
42
77
毛利
50
98
综合费用
19
27
折旧前利润
31
71
折旧
8
-13
支付利息前利润
23
58
财务收入/支出
-12
-12
其他收入/支出

税前利润
11
46
所得税费用
0
0
净利润
11
46

第四年资产负债表
资产
期初数
期末数
负债和所有者权益
期初数
期末数
流动资产：

负债：

库存现金
18
5
流动负债
60
60
应收账款
0
76
非流动负债
40
60
半成品
21
21
应付账款

产成品
16
12
应交税费
0
0
原材料

一年内到期的非流动负债
20
0
流动资产合计
55
114
负债合计
120
120
固定资产：

所有者权益：

土地和建筑
40
40
股东资本
50
50
机器与设备
44
47
利润留存
-26
-15
在建工程
16
0
年度净利
11
46
固定资产合计
100
87
所有者权益合计
35
81
资产总计
155
201
负债和所有者权益总计
155
201

净资产收益率0.57
总资产收益率
0.23
权益乘数2.48
×
销售净利率0.28
总资产周转率0.92
×
净利润46.00
销售收入164.00
÷
销售收入164.00
平均资产178.00
÷
流动资产84.50
固定资产93.50
＋
现金11.50
应收账款38.00
＋
＋
－
销售收入164.00
销售成本71.00
综合费用27.00
折旧13.00
利息12.00
－
－
－
－
存货35.00

收益力
毛利率
56.71%
利润率
25.00%
总资产收益率
24.24%
净资产收益率
61.54%
成长力
收入成长率
78.26%
利润成长率
272.73%
净资产成长率
110.81%
安定力
流动比率
1.90%
速动比率
1.35%
固定资产长期适配率
0.63%
资产负债率
0.61%
活动力
应收账款周转率
4.32%
存货周转率
2.03%
固定资产周转率
0.44%
总资产周转率
0.92%

第四年：本年由于广告策略的成功，我们争取了大量订单，产能的得到了完全利用，获得较高的利润，提高了所有者权益，同时也提高了权益净利率，总资产周转率也相当可观。由于本年因为销售获得了大量现金流入，因此财务压力大大缓解，本年归还了20M的长期贷款，但是同时借入20M的长期贷款，主要是考虑到利用财务杠杆为股东创造更多的财富。
（五）第五年度
1.市场分析
第五年各个市场对P1的需求量都明显加下降，P2产品的需求量和价格本年变化不大，仍有赚取利润的空间， P3产品的需求呈现出逐步上升的态势。由于第四年广告策略的成功，我们占据了本地市场和亚洲市场两个市场的老大，因此今年只需花费基本的广告费用就能在两个市场取得足够多的订单。第五年我们具备了进入国际市场的资格，以我们企业目前的产能来说要想同时保住三个市场的老大不太可能，根据市场预测我们觉得本地市场和国际市场是我们最终的目标，因此本年依旧要争取国际市场的标王，并将亚洲市场的销售额缩小一部分。最终我们如愿以偿保住了本地市场的老大并取得了国际市场的标王，并战略性放弃了亚洲市场的老大。
第5年具体订单情况如下：
第5年订单登记表
订单号
LP1-3/4
LP2-1/5
LP3-1/5
LP4-2/2
LP1-4/5
IP2-4/4
IP3-3/3
CP1-1/6
CP1-3/6
CP2-1/3
CP2-3/3
市场
本地
本地
本地
本地
亚洲
亚洲
亚洲
国际
国际
国际
国际
产品
P1
P2
P3
P4
P1
P2
P3
P1
P1
P2
P2
数量
3
4
4
2
2
4
4
2
4
2
1
账期
2Q
3Q
3Q
3Q
2Q
2Q
3Q
3Q
2Q
3Q
1Q
销售额
12
32
38
19
8
25
35
12
23
14
7

2.采购分析
根据今年我们争取到的订单我们今年需要生产P1、P2、P3三种产品，而且订单量相比去年也有大幅增长，因此每个季度计算下期订货量都是一个大工程，我们反复核实，确保所订原材料充足，以防停工待料无法及时交付订单。值得注意的是R3原材料需要提前两个季度订货，所以打好提前量是采购这一环节的关键点。
3.生产分析
虽然我们企业现在有8条生产线，但出于加大产能、对闲置资金的利用、为最后的冲刺做准备的目的，我们决定今年继续投资建设两条全自动生产线，把大小厂房全部利用上。第五年我们及时地按照订单交货，加快现金回流的速度，实现快销快产，为第六年大举进军国际市场做好准备。
由于第四年D企业帮助我们渡过难关，因此本着礼尚往来的原则，我们也帮助D企业在本地市场争取了一个P4订单。
4.财务分析
第五年利润表
项目
上年数
本年数
销售收入
175
225
直接成本
77
97
毛利
98
128
综合费用
27
35
折旧前利润
71
93
折旧
13
11
支付利息前利润
58
82
财务收入/支出
-12
-9
其他收入/支出
0
-8
税前利润
46
65
所得税费用
0
0
净利润
46
65

第五年资产负债表
资产
期初数
期末数
负债和所有者权益
期初数
期末数
流动资产：

负债：

库存现金
5
80
流动负债
60
80
应收账款
76
57
非流动负债
60
40
半成品
21
27
应付账款
0
0
产成品
12
14
应交税费
0
0
原材料
0
0
一年内到期的非流动负债
0
20
流动资产合计
114
178
负债合计
120
140
固定资产：

所有者权益：

土地和建筑
40
40
股东资本
50
50
机器与设备
47
52
利润留存
-15
31
在建工程
0
16
年度净利
46
65
固定资产合计
87
108
所有者权益合计
81
146
资产总计
201
286
负债和所有者权益总计
201
286

净资产收益率0.45
总资产收益率
0.23
权益乘数1.96
×
销售净利率0.29
总资产周转率0.92
×
净利润65.00
销售收入225.00
÷
销售收入225.00
平均资产243.50
÷
流动资产146.00
固定资产97.00
＋
现金42.50
应收账款66.50
＋
＋
－
销售收入225.00
销售成本97.00
综合费用35.00
折旧11.00
利息9.00
－
－
－
－
存货37.00

收益力
毛利率
56.89%
利润率
29.33%
总资产收益率
29.23%
净资产收益率
57.64%
成长力
收入成长率
37.20%
利润成长率
60.98%
净资产成长率
84.62%
安定力
流动比率
1.78%
速动比率
1.37%
固定资产长期适配率
0.59%
资产负债率
0.49%
活动力
应收账款周转率
3.38%
存货周转率
2.62%
固定资产周转率
0.58%
总资产周转率
0.92%

第五年：该年度的广告费用与销售收入比例相对以前年度稍有提高。本年的综合得用为35M，主要是维护费广告费等。于此同时，由于我们拥有多条生产线，折旧也是一笔大费用。但是这些都是维持生产所必须的费用，同时也是因为这些固定性经营费用的存在，我们会、可以很好的利用经营杠杆为企业创造更大的利润。今年订单量激增，我们获取了大量现金流入，财务压力得到了大大的缓解，但我们处于利用财务杠杆的目的仍然在年末的时候拥有80M的短期贷款和60M的长期贷款，其中有20M的长期贷款即将到期