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明源软件销售顾问培训体系
学 习 手 册 (I)

目 录
第一部分、培训体系构建 4
一、培训体系构建方法 5
（一）培训体系构建基本原理 5
（二）五种培训学习方式 8
二、培训体系总图 12
（一）培训体系总图 12
（二）培训体系总体训练单位 13
（三）销售顾问的阶段训练单位 14
（四）高级、资深顾问的阶段训练单位 15
第二部分、培训管理应用 17
一、销售顾问的能力素质模型 18
二、可通过训练有效提升的三种能力（需审议） 18
（一）冲击与影响力 18
（二）人际交往能力 19
（三）项目策划能力 20
二、培训体系应用 21
（一）人力资源管理应用 21
（二）培训管理应用 22
（三）直线管理人员（教练）应用 23
（四）销售顾问应用 24
第三部分、高级销售顾问 25
一、高级销售顾问培训（HST:High-rank Sales Training） 26
（一）高级销售顾问培训体系路径图 26
（二）高级销售顾问培训体系说明图 27
二、高级销售顾问培训项目（HSTP:High-rank Sales Training Project） 28
（一）课堂培训（CT: Classroom Training） 28
1、基于SPIN的顾问式销售 28
2、高级产品知识 29
3、辅导与教练 31
4、竞争策略 32
（二）在岗训练/在岗练习（OJT: On Job Training） 33
1、C136流程工具综合应用（1+2次/2+3次） 33
2、销售顾问新人培养（2*1人次/3个月） 33
（三）阅读与自学（RS: Reading & Self-Learning） 34
1、需求分析与知识沉淀 34
2、企业发展阶段解决方案 34
3、方案撰写专业知识 35
4、新人及顾问辅导指引 35
（四）培训或教练他人（CO/TCO: Train or Coach Other） 35
1、行业知识分享（3*1次） 35
2、专业经验分享（3*1次） 36

第一部分、 培训体系构建

一、 培训体系构建方法
( 一) 培训体系构建基本原理
1、 学习路径图
学习路径图, 是指以职业技能发展为主轴而设计的一系列学习活动, 是员工在企业内学习路径的直接体现。在这些学习活动中, 即包括传统的课堂培训, 又包括其它诸多的学习方式, 如岗位实践, 接受教练与辅导, 分享及担任内部讲师等。学习路径图技术, 是企业构建专业人才培养体系的核心技术之一。
经过系统的学习地图, 一名新员工能够找到自己从进入企业开始, 直至成为公司内部专家的学习发展路径。在企业中, 根据专业分工的不同, 能够设立不同的学习路径图, 如销售人员学习路径图、 研发人员学习路径图等; 根据岗位任务的不同, 员工能够只跟随一个专业的学习路径图、 也能够同时跟随多个专业的学习路径图; 管理岗位上的员工在跟随管理能力学习路径图的同时, 也能够跟随一条以上的专业学习路径图。
2、 布鲁姆( Bloom) 的ASK学习分类模型
学习内容在当前体系刚刚规划阶段, 采用相对较容易归类和管理的态度、 技能和知识三类的ASK三分模型进行内容划分、 学习方法匹配和训练课程体系规划设计, 在体系进一步完善后能够升级到更细分的五分模型进行归类管理和优化完善。

3、 训练效应的负加速曲线原理
认知心理学研究的成果显示( 如下图) , 在学习和训练的频率和幅度上, 针对同样的内容一般在达到或超过6~7个训练单元( 频率) 后, 训练效应引起的进步率表现出负加速曲线模式, 训练效应的负加速曲线与图中所示的曲线相同, 这表明随着学习量的增加, 学习率在减缓, 指导学习最终达到较高的稳定水平。

《认知心理学》第三版 P58 [美]Robert J. Sternberg 中国轻工业出版社 1月第1版
因此, 在针对有一定难度的知识和技能类的训练内容学习方式的设计上, 我们一般采取设计每个学习主题训练的频度在3~5次: 对于新手或具有一定难度的学习内容, 训练频度设定为5次, 对有经验或学习难度相对较低的学习内容, 训练频度设定为3次。
4、 学习的乘方法则和归零法则
认知心理学的一个研究成果, 即”学习的乘方法则”为我们进行人员培训与发展的规划, 即绘制培训体系路径图提供了理论基础。认知心理学认为, 信息在被记忆的过程中有一个特性叫做实践强化( Strength=Practice to Power X) , 简单地讲, 就是实践2次, 对信息的记忆强度就是22=4倍, 如果实践3次, 对信息的记忆强化则达到了32=9倍。
归零趋势: 培训结束后的30天左右, 无论是知识还是技能, 学员的测试分数都低于培训结束时的分数, 甚至接近培训前的水平, 呈现了归零的趋势。
能力的难易程度影响实践强化的效果: 对于难度低的能力, 如普通的行政技能, 实践的强化效果高于”学习的乘方法则”的结果; 对于中等难度的能力, 如演讲技能, 实践的强化效果基本对应”学习的乘方法则”的结果, 而对于较高难度的能力, 如谈判能力, 实践强化的效果则低于”学习的乘方法则”的结果。
低难度能力的稳定性低, 能够在短时间内迅速提升或下降, 如行政技能、 技术知识, 能够在1天内从0分提升到85分, 在30天内从85分下降到最低的12分;高难度的能力稳定性高, 在短期内只能有限地提高, 或者有限地下降。
由此, 我们能够得出结论: 在培训结束后, 如果没有采取任何实践强化的策略, 培训的效果则逐步消失, 直致归零。这类培训活动, 就是所谓的”归零培训”。为了避免这种情况的发生, 必须在实施行动前以学习路径图的形式将培训与发展的体系进行系统的规划。
在绘制学习路径图时, 既应依据”学习的乘方法则”, 同时还应根据能力的难易程度、 稳定性, 以及能力获得的先后次序, 来设置实践的密度、 强度、 方法、 时间段和周期等要素。
5、 培训学习的记忆率原理
依据Mel Silberman 《Active Learning》公布的研究成果显示, 人的学习记忆率依据不同的训练学习方式, 记忆的效果存在很大的差别( 如下表) , 其中担任讲师培训她人和岗位实践( OJT) 的学习记忆率最高。
担任讲师: 95% ---TCO: 教练她人
学员练习和实践: 70% ---OJT: 在岗练习
学员讨论: 50%
教室演示: 30% ---GC: 得到教练或辅导
视听并用: 20%
阅读: 10% ---RS: 阅读或自学
听讲: 5% ---CT: 课堂培训
( 二) 五种培训学习方式
1、 课堂培训( CT: Classroom Training)
课堂培训法是在讲授者指导下, 以学员活动为主的教学方法和形式, 故其组织和实施较讲授法复杂和困难。因此, 讲授者应精心设计, 认真组织实施。
课堂培训法是员工培训的最基本方法, 主要有课堂讲授和课堂讨论两部分。课堂讲授的特点是: 内容丰富, 进度较快; 讲授内容广泛而灵活; 讲授内容有探索性深度; 讲授同时能够与情景体验、 案例分析、 阅读自学方式并重。
课堂培训法具有其它教学法难以替代的作用。传统的讲授培训法倾向于向学员集中传授知识和信息, 而课堂培训法则着重于培养学员独立钻研的能力; 讲授要求学员静听、 吸收、 思考, 而课堂培训法则允许学员提问、 探讨和争辩。
2、 在岗训练( OJT: On Job Training)
所谓在岗训练( OJT) , 意思是在工作现场内, 上司和技能娴熟的老员工对下属、 普通员工和新员工们经过日常的工作, 对必要的知识、 技能、 工作方法等进行教育的一种培训方法。
它的特点是在具体工作中, 双方一边示范讲解、 一边实践学习。有了不明之处能够当场询问、 补充、 纠正, 还能够在互动中发现以往工作操作中的不足、 不合理之处, 共同改进。也称为”职场内培训”。
OJT的长处在于, 能够在工作中进行培训, 两不耽误, 双方都不必另外投入时间、 精力和费用, 而且还能使培训和实际工作密切联系, 形成教与学的互动。其短处在于, 负责培训的人如果不擅长教育别人, 则成果会不理想, 而且工作一忙起来, 往往就顾不上认真、 详细地说明讲解了。 OJT必须建立在提前作出计划与目标的基础之上。否则单纯地让员工”一边工作一边学习知识技能”, 就不叫OJT。
在岗训练包含四个主要步骤:
1、 学习准备。让她平心静气, 告诉她将做何种工作, 了解她对该工作的认识, 告诉她培训目标, 造成使她学习的气氛, 进入正确的状态, 当然首先是要确定她有心学习。
2、 转授工作。将培训的工作内容分解, 按步骤一步一步的讲给她听, 做给她看, 强调要点, 并告诉她注意事项, 转授要清楚耐心完整, 不要超过她的理解能力。
3、 试做。让她试做, 重点是要有人监督, 帮助她改正错误。并请她一边试做, 一边说步骤和注意事项。
4、 考核。请她开始工作, 制定协助人, 常常检查, 鼓励发问, 逐渐减少指导, 直至无人指导无人监督。必要时进行考试, 考试内容就是操作内容。
3、 阅读与自学( RS: Reading & Self-Learning)
阅读与自学, 指围绕工作职责和任务, 经过图书刊物及网络电子阅读、 以及其它非正式的专业交流、 探讨专业知识、 经验, 以实现专业知识的丰富化和系统化。
与组织培训和人才发展相关的阅读与自学, 一般会依据组织界定的知识领域、 专业图书刊物甚至论文, 包括组织内部经过系统架构的知识要点、 典型情景案例、 总结及建议、 流程及工具等, 也包括与此相关的视频、 音像等电子形式保存的知识内容。
员工在进行与专业和岗位相关的阅读与自学时, 一般以日常非工作时间为主, 组织也能够根据自己的实际情况和工作需求, 针对特定的项目或内容开发和实施正式的自学项目, 并经过结合工作和与工作相关的知识分享会议、 岗位流程域改进建议等方式, 来实现员工阅读与自学知识的价值显性化。
员工阅读与自学作为组织内部非常重要的人才辅助发展方式, 需要经过组织内部正式的制度流程加以强化对员工自主开展此类学习的驱动和牵引作用, 以形成真正有效的组织学习的自驱力, 为最终构建学习型的组织提供最基础的效果保障。
4、 接受教练辅导( GC: Get Coaching)
也称”工作教练法”, 或”辅导员制”、 ”导师制”, 起源于工业革命早期的师徒制, 并针对其不足之处进行改进, 使之能在更广泛的范围内起到积极作用。经过不断地改进, 现在已成为一种非常系统化的方法, 被普遍应用于各种组织的培训中。
运用工作教练法培训员工的前提是完成现场调查的工作, 即: 首先, 邀集调查小组成员, 包括有经验的操作人员、 管理人员和培训人员等。其次, 进行调查研究, 列出完成某项工作的一些步骤, 从中选择一套最好的培训步骤。最后, 在现场调查的基础上, 列出培训计划的细节, 包括培训的重点、 难点、 不同步骤的联系。
工作教练法的适应性比较广: 一方面, 由于其科学可行的培训计划、 方案和程序化的培训模式, 保证了培训的标准化和客观化程度; 另一方面, 它能够同时培训多名学员, 有效地节省时间, 提高效率。因此它既适用于那些工作结构性差的工作, 也适用于操作工人的培训。
在组织内部, 上级对下级工作指导, 下级对上级提工作建议, 能够采用教练工作法。工作教练法一般包含四个实施步骤, 在实际操作中一般OJT结合在一起实施:
1．准备阶段: 这个阶段首先要端正学员的学习动机, 许多学员在刚进入工作现场时, 很容易表现出紧张, 无所适从, 教员要与学员建立友好的合作关系, 消除学员的紧张情绪, 能够从讲解工作的整体情况人手, 询问学员的以往的经验; 要提高学员的学习兴趣, 如果学员对工作已经有一些经验的话, 能够让她先操作一遍, 这样有助于学员进入学习状态。
2．演示: 教员请学员在能够全面观察操作的位置上观察, 教员能够把工作的操作步骤向学员解释清楚, 这一步于下一步的联系是什么要交待清楚。如果工作很复杂, 就要把整个工作分为几个部分, 按部分讲解。要把讲解、 示范和解释结合起来, 强调工作中的要点、 难点, 最后加以总结。不同的学员理解能力不同, 教员在讲授时要注意学员的反应和提出的问题, 以决定教学单元的大小和教学的进度。
3．操作阶段: 请学员在实际中试行操作也能够请学员用语言描述一下整个工作的过程, 或让她们提出一些问题, 由教员解答; 鼓励学员自己动手操作一遍, 注意可能出现的误操作, 防止出现事故和人身伤害。在一个阶段的工作完成之后, 请学员谈一下她对工作的理解, 有什么难点, 有什么感受; 还能够请她回答一些具体问题。问题有助于学员把工作中的各种关系从理念上整理清楚, 强化她们学习到的知识和技能, 有助于她们消除紧张情绪; 经过她们的操作和回答的问题, 还能够了解对知识和技能的实际掌握程度。在这个阶段中, 教员的责任是要把培训计划中列出的每一项内容都包括进去, 不能由个人的好恶随便增减内容, 这样做便于克服培训中的主观因素的干扰, 提高标准化、 客观化的程度。
4．随访阶段: 在重复重复第三阶段的操作后, 教员能够在一定的程度上放手让学员自己操作。在操作时, 有些学员不大顾及是否有人在旁边, 而有些学员则不然, 教员能够根据不同人的不同特点采取不同的指导策略。主要的原则是放手让学员在操作的过程中逐步地达到操作自动化的程度, 让学员由被动的学习转变为主动的学习。及时的表扬和肯定有助于学员的正强化, 对学员操作的观察和指导的时间间隔能够越来越大, 直至学员达到一定的标准为止。
5、 培训或教练她人( CO: Train or Coach Others)
指担任讲师或教练角色, 对自己的专业知识、 技能在组织内部进行经验总结、 团队分享和亲身传授, 在丰富组织资产和分享专业经验的同时, 也实现自身知识、 技能的一次再总结、 再回顾、 再构建, 并最终达到自我强化和深化提升自身的专业知识和技能应用的能力。
教练的角色包括针对专业技术的教练和针对心智模式改变的教练, 这里所说的内部教练角色一般指辅导和训练销售顾问进行专业技能改进的辅导教练角色, 而针对心智模式改变的教练角色一般为外部接受过专业训练的咨询教练, 非本体系所指的教练。

二、 培训体系总图
( 一) 培训体系总图

( 二) 培训体系总体训练单位
1、 任务族层级
4个层级的训练阶段。
1) 第一个层级: 基于客户基本需求的产品呈现。
2) 第二个层级: 准确把握需求, 销售成熟产品。
3) 第三个层级: 挖掘、 引导需求, 营造竞争优势。
4) 第四个层级: 持续经营, 引领规划, 创造需求。
2、 培训项目
标准课程13项, 在岗训练15项, 阅读自学10项, 接受教练7项, 培训教练她人8项。如下表:
层级
CT
OJT
RS
GC
CO
总计
备注
销售1
3
4
3
4
0
14

销售2
2
5
3
1
0
11

高级
4
2
3
0
6
15

资深
4
4
1
2
2
13

合计
13
15
10
7
8
53

高级新人
4
7
4
4
0
19
高级新人
3、 训练考核周期
总约24个月训练考核周期。其中销售顾问( 1) ~( 2) 训练考核周期为12个月;
销售顾问高级到资深训练考核周期为17个月。
4、 训练单位分布
188.5个训练单位( 不包含高级新人部分, 1单位约1天) 。详细如下表:

层级
CT
OJT
RS
GC
CO
总计
备注
销售1
12.5
14.5
32
3.5
0
62.5

销售2
6
29
6
2.5
0
43.5

高级
8.5
26
7
0
6
47.5

资深
6
17
2
6
4
34

合计
33
86.5
47
12
10
188.5

高级新人
14
33.5
38
5.5
0
91
高级新人
备注: 每个训练单元约等于1个工作日, 每单元包含训练小时数约为4~7H。

( 5) 270Hrs训练时数( 不含OJT/RS) 。
( 三) 销售顾问的阶段训练单位
1、 训练任务及学习内容总体分布
· 1项典型职责: 达成销售。
· 9项一级典型任务。其中销售顾问( I) 7项, 销售顾问( II) 5项。
· 23项二级典型任务。其中销售顾问( I) 12项, 销售顾问( II) 8项。
· 18项典型学习内容, 其中8项重点学习内容。其中销售顾问( I) 16项, 销售顾问( II) 11项。
· 5项准入技能(*指入职时已应具备的基本技能), 如下表:

序号
二级任务项
1
建立并维护”雷达”
2
获取效果反馈
3
制订谈判策略
4
审核与签订合同
5
协助实施市场活动
2、 训练任务及学习内容总体分布
· 1级—销售顾问( I) : 总7个月训练考核周期, 总62.5P( 约1天/P) , 约214Hrs。其中:
² CT: 1~6个月, 12.5P, 66Hrs
² OJT: 1~5个月, 14.5P, 58Hrs
² RS: 1~5个月, 32P, 64Hrs
² GC: 1~2个月, 3.5P, 26Hrs
备注: 1P为1个训练单位, 约1个工作日, 相当于4~7小时工作时间, 能够作为岗位认证的积分标准。
· 2级---销售顾问( II) : 总9个月训练考核周期, 总43.5P, 约177Hrs。其中:
² CT: 4~7个月, 6P, 29Hrs
² OJT: 4~11个月, 29P, 116Hrs
² RS: 1~5个月, 6P, 12Hrs
² GC: 1~2个月, 2.5P, 20Hrs
( 四) 高级、 资深顾问的阶段训练单位
1、 训练任务及学习内容总体分布
· 2项典型职责: 经营客户, 达成销售; 辅导和教练销售顾问和新人。
· 10项一级典型任务。其中高级6项一级任务, 资深4项一级任务。
· 25项二级典型任务。其中高级12项二级任务, 资深6项二级任务。
· 16项典型学习内容, 9项重点学习内容。其中高级16项, 资深8项。
· 9项准入技能(*指入职时已应具备的基本技能), 如下表:
序号
二级任务项
1
确认客户需求
2
明确和影响决策流程, 分析政治地图
3
获取方案呈现效果反馈
4
审核与签订合同
5
确保回款
6
竞争对手信息搜集分析
7
行业信息搜集和分析
8
经过CRM系统管理销售进程
9
协助实施市场活动
2、 训练任务及学习内容总体分布
( 1) 3级--高级: 总8个月训练考核周期, 总47.5P( 约1天/P) , 约196Hrs。其中:
² CT: 8~11个月, 8.5P, 46Hrs
² OJT: 8~14个月, 26P, 104Hrs
² RS: 8~10个月, 7P, 14Hrs
² CO: 9~12个月, 6P, 32Hrs
（2） 4级---资深: 总11个月训练考核周期, 总35P, 约143Hrs。其中:
² CT: 14~15个月, 6P, 35Hrs
² OJT: 14~22个月, 17P, 68Hrs
² RS: 15个月, 2P, 4Hrs
² GC: 14~18个月, 6P, 24Hrs
² CO: 15~18个月, 4P, 12Hrs

第二部分、 培训管理应用

一、 销售顾问的能力素质模型

二、 可经过训练有效提升的三种能力( 需审议)
( 一) 冲击与影响力
1、 定义
经过非权力因素策略地引导和支配她人的倾向, 包括采取各种劝诱、 说服甚至策略行动来影响和引导她人的思想、 情感或行为。要素包括说服力、 形象、 专业水平, 以及展现自信和策略性。
2、 分级标准
能力
层次
层次描述
可观察到的典型行为要素
备注
Level 0
一般的信息传达者
在讨论或演示会议中使用直接劝导的方式( 例如经过推理、 资料、 更大的目标; 利用具体事例、 视觉辅助材料示范说明等) 。
招聘应用层级
未做出配合观众对象特征和关注点的尝试行为。
Level1
有重点的关注观众
能够提醒她人注意关键的资料、 事实和数据。
培养规划层级
表现出意图但未采取特别的行动来进行特定的影响或冲击, 主要表现出对外表等外在因素的关注。
Level2
有信心并关注观众的特点和利益
对自己的观点、 决策、 完成任务的能力表现出足够的信心, 在行动之前预先考虑听众对说话者在印象上所造成的影响。
有效的展示自己的专业知识, 能根据听众的兴趣点和利益进行观点的陈述。
Level3
能够有策略的传递信息, 并清楚观众的兴趣和利益, 甚至形成幕后联盟
对自己的观点、 决策、 完成任务的能力有足够的信心, 在别人不认可的情况下懂得使用各种方式去影响别人, 能针对不同的听众制定不同的影响方式。
结合听众的兴趣点和利益, 逻辑清晰的进行观点陈述, 并能有力论证自己的观点, 寻求认同, 成功使她人的想法或行动得到改变。
能够从容而谨慎地提供或保留信息以获得有针对性的效果。
能够建立有效雷达, 组成政治联盟, 并形成幕后的支持。
( 二) 人际交往能力
1、 定义
清楚地传达和接受信息来满足所有的需求; 以及创立一个在信息搜集/分享/完成工作目标方面有用或可能有用的人际关系网络的能力。
2、 分级标准
能力层次
层次描述
可观察到的典型行为要素
备注
Level 0
有效地表示自己,和同事及直接关联人保持一般的关系
不论采用什么媒介, 沟通的方式准确、 及时和易于理解;
招聘应用层级
以一种公开的和坦诚的方式共享所需的信息;
积极参与同事间非正式交谈, 与同事建立非正式的相互往来
建立、 改进与团队内其它人的关系
与她人维持良好的关系( 例如: 对她人的工作表示出兴趣)
Level 1
有效地表示和倾听,有系统的建立正式和非正式的关系, 并维持联系
能够探查理解没有表示出的或表示不清楚的思想、 关心的事情或感受
培养规划层级
能够准确理解身体语言和其它非口头的暗示, 并运用这种理解来形成和做出一种适当的反应
在做出结论之前, 解释信息来检核理解是否准确
建立直接联系之外的正式/非正式关系
促进本团体之外的正式的或非正式的接触和联系
建立并维持有用的联系资料库
与团队的外部人员保持联系
Level 2
理解潜在的问题,有重点的维持关键利益人关系, 并支持工作
能够尝试理解她人的理论观点
理解她人在特定的环境下以一定的方式表现出某种行为背后的动机或原因
运用综合信息来更好理解一个人或确定与其直接的沟通需求
关注长期的合作, 以一种促进长期解决方案的方式来响应她人关心的事情
与其它职能范围内的重要人物建立有效联系, 促进功能交叉工作的开展
利用关系网络将自己的工作与公司内其它部门正在进行的工作进行整合
Level 3
在不同的环境下采用相适应的沟通,建立超越组织内部的利益关键人关系, 并能以此推动组织的价值实现
能够运用对当前问题的深入理解, 选择最有效传递信息的方法
能够运用不同传递信息的方式来增强沟通的清晰度和有效性
能够从客户的角度来理解信息, 预期客户的反应, 并灵活调整自身的行为来做出适当的反应
能够与别的组织内有影响力的个人建立有效联系, 全面地开发组织的内外联系网络
能够与外部同事共同推动可促进双方业务发展的信息与流程的互动
能够与外部有经验和有专业技术的人建立联系
能够与其它组织共享经验与专业技术
( 三) 项目策划能力
1、 定义
为实现组织目标而制定清晰详细的行动方案和组织工作的能力。
2、 分级标准
能力层次
层次描述
可观察到的典型行为要素
备注
Level 0
对日常销售工作进行常规计划的指引
计划与安排个人日常工作, 算准时间、 有效利用资源和精力
招聘应用层级
Level1
制定更加清晰的销售计划, 以周计划为单位进行计划和管理
能够管理短期目标, 采用C136等项目工具为自己及别人预测制订并执行未来短期的、 逐周的计划
培养规划层级
确保计划有清晰的目标
利用程序和系统有效地管理项目
Level2
能规划未来一个月的中期销售计划, 并确保各个阶段目标的有效达成
能综合流程工具制订与执行计划, 逐月预测未来的中期目标, 确保每组计划得以完成
将组织预算目标或工具转化为可操作的目标进行管理
在计划阶段需考虑到任务间的相互依赖并采取有效的协调措施
Level3
系统的跨部门的协同计划和策略性营销规划
开发执行包括影响组织其它部门的行动计划
为可能影响组织目标的突发事件准备对策
二、 培训体系应用
( 一) 人力资源管理应用
1、 招聘及试用期管理
依据培训体系规划的典型任务和学习内容, 作为人力资源部门针对不同等级销售顾问进行任职资格设计、 招聘评估和考核的重要参考依据。
针对销售顾问能力素质模型中难以培养的”成就导向”和可培养的”冲击和影响力”、 ”人际关系能力”和”项目策划能力”三项能力的基准级别( Level0) , 可作为评估应聘人员的能力评估基准。
结合试用期第1个月、 第2个月的训练项目匹配和个人训练成绩评估, 结合个人行为能力的综合评估, 对试用期人员进行客观、 系统的有效评估, 以作为管理人员最终评估试用是否合格的关键依据。
2、 职业发展通道及岗位认证
对于典型任务中的关键项( 标注为红色和蓝色项目) 和对应的重点学习项目, 结合公司产品认证, 可作为不同层级岗位认证的依据, 同时也为销售顾问明确了清晰的职业发展通路。
3、 人力盘点及绩效评估
对于体系新导入阶段, 在第一阶段进行简化设计, 对所有涉及的销售顾问人员进行一次全面的、 公开透明的综合评估, 盘点后与存在差异的人员进行专项沟通, 给予一定期限的缓冲学习提升期限, 结合绩效和评审委员会特别审议, 进行级别重新核定和个人存在短板的说明, 作为个人专业能力发展的依据。
4、 专业能力发展及评估
能力模型中的分级定义作为销售顾问资格认证的行为能力等级标准, 可作为人力资源和部门管理人员对销售顾问进行季度、 年度综合评估的定性评估部分。
( 二) 培训管理应用
1、 培训管理
体系蓝图规划的期限为从新人到资深销售顾问的培养体系和综合期限, 依据不同的层级分别规划7~10个月的综合训练周期, 四个层级交叉累计的期限为24个月, 可作为1~2个年度该职位序列年度培训规划的核心依据, 分解到季度、 年度、 月度和周培训计划进行推动、 跟进实施。
同时, 能够针对不同级别特定的人员, 依据人力盘点和综合评估的个人评估报告, 进行有针对性的单独( 结合岗位OJT) 的, 或同类人员集中的培训规划。
2、 培训师
对于兼职和专制的内部培训师, 结合专业领域可匹配不同侧重点的标准训练课程, 结合内部讲师管理和激励制度, 对课程体系、 内容进行专门的开发和完善, 在规范提升内部课程体系质量的同时, 也围绕公司的培训体系提升培训师个人的核心能力和价值体现。
( 三) 直线管理人员( 教练) 应用
1、 部门或区域经理管理
（1） 专业能力发展及评估
直线经理( 包括总部和区域销售管理经理) , 需明确承担团队成员或下属的专业能力培养的教练职责, 特别是针对专业技能的在岗训练、 评估和改进的跟进, 纳入部门的人员专业管理计划, 对过程和结果纳入季度、 月度和周工作会议沟通内容, 在针对下属的绩效辅导过程中, 需针对性的增加对该阶段训练内容达成情况和效果的评估和改进意见。
（2） 教练与辅导下属
在专业技能、 专业知识、 业绩、 员工行为改进和心态改进方面, 直线经理在团队内部承担着关键的角色。直线经理有责任为团队成员在技能、 知识和业绩等方面的改进提供重要的技能支持、 资源协调和角色支援等。
直线经理应参与下属业绩和成长计划的制定, 并承担起该计划执行自身的关键教练角色, 同时对执行的过程进行沟通和辅导员工进行改进, 以最终支撑部门整体的管理效率和综合业绩的提升。
2、 部门管理沟通会议
（1） 按周规划的训练项目, 按照季度和月度进行个人参训指标、 考核指标进行定期汇整, 并纳入销售顾问和部门每季度考核的项目之一, 同时对评估出现的短板和差距项目, 纳入月度绩效辅导内容。
（2） 在参与每个季度会议( 包括BSC报告会) , 月度的绩效辅导过程中, 涉及到培训体系的训练项目完成和执行进度情况、 评估结果作为个人的阶段表现进行部门或小组内部的沟通, 并对存在的较为突出的优异或落后项目进行改进沟通;
（3） 在季度BSC报告会, 月度部门会议及月度交流会, 可综合纳入当期限的训练项目、 人员考核项目, 同时可按照训练计划将销售顾问的分享交流活动列入会议的一项单独议程, 以充实和提升会议内容质量。
（4） 部门经理和员工有一对一的周会, 基于项目的周会和教练辅导、 OJT项目灵活配合, 在会议前, 由销售顾问经过个人申请提交相应的专项内容, 由培训管理人员和部门经理联合评审后纳入部门会议中贯彻执行。
（5） 项目穿透会议, 可结合高级销售顾问的专题训练项目、 销售顾问的观摩项目进行提前的规划和设计, 内容经培训管理人员审定后执行, 在会议后对穿插训练项目的评估成果进行审核和签字, 以作为该项训练单元最终完成的依据。
( 四) 销售顾问应用
1、 销售新人在试用期
新人在试用期内, 既定的训练和评估项目作为其阶段综合和评估的关键依据部分, 可依据该阶段内该层级的培训体系说明地图作为审核的基准蓝图, 进行有关训练项目的综合评审;
2、 个人绩效辅导和周沟通会议
针对阶段的训练项目需单独的汇报和改进沟通, 对存在冲突或者困难的项目进行明确并寻求直线经理的解决意见, 最后报培训管理和人力资源部门进行备案或安排。
3、 个人职位晋升和岗位资格认证
在技能和知识方面的考核依据, 主要以本蓝图为基准, 由人力资源部门和培训管理部门协同进行管理和备案, 直线经理对其OJT和单独教练部分负责, 销售顾问需依据个人的工作计划提前和直线经理沟通OJT项目, 并依据培训管理部门的培训计划调整个人的日常工作和训练发展计划。
每项训练科目结束, 销售顾问需由该训练科目的直接负责人依据该科目的评估工具在规定时间内对自己进行考核、 评估, 并将签名的记录报备培训管理部门和人力资源部门, 作为个人训练档案查核、 岗位资格认证和阶段考核、 薪酬调整审核的文档记录依据。

高级销售顾问
角色定义: 能够有效的挖掘或引导客户需求, 面对相对复杂的客户关系和竞争形势, 营造竞争优势, 促成解决方案的订单。

第三部分、 高级销售顾问
二级任务角色: 挖掘、 引导需求, 营造竞争优势

一、 高级销售顾问培训( HST:High-rank Sales Training)
( 一) 高级销售顾问培训体系路径图

( 二) 高级销售顾问培训体系说明图

备注: 标注黄色区域为关键任务项对应的重点学习内容, 必修项目和必须考核获评估成果并有相应训练记录。

二、 高级销售顾问培训项目( HSTP:High-rank Sales Training Project)
( 一) 课堂培训( CT: Classroom Training)
1、 基于SPIN的顾问式销售
( 1) SPIN技术
培训课时
2小时
LP编号
MS-CT06-01
课程类型
必修-技巧类
培训对象
准高级销售顾问
授课资格
高级销售顾问、 销售区域经理
课程目标
经过讲师讲解后, 熟练应用SPIN的顾问式销售技术。
主要内容
1、 从案例看顾问式销售的要素
2、 SPIN技术解析
Ÿ 情况分析
Ÿ 问题分析
Ÿ 需求分析
Ÿ 需求确认
3、 结合本公司产品看SPIN运用
4、 案例讨论与演练
5、 点评与总结
课程要点
要求讲授、 讨论、 案例分析。
评估事项
经过案例演练评估是否能结合案例背景设计SPIN话术, 并进行有效的沟通。
评估工具
《演练案例》

( 2) 需求分析及预测技术
培训课时
4小时
LP编号
MS-CT06-02
课程类型
必修-知识类
培训对象
准高级销售顾问
授课资格
高级销售顾问、 销售区域经理
课程目标
经过学习需求预测、 分析方法, 能熟练应用技能对客户潜在需求进行挖掘, 输出《6C-1》客户基础信息收集及异动
主要内容
1、 房地产企业ERP需求全面分析
2、 房地产企业信息化成熟度分析与发展预测
3、 分析方法
Ÿ 管理成熟度
Ÿ 信息化发展路径
Ÿ 管理层认识分析
Ÿ ……
4、 案例分析讨论与预测演练
5、 点评与总结
课程要点
以案例演示、 讨论和演练为主的工作坊式课程。
评估事项
结合案例演练评估是否能基于案例背景分析出项目的真正需求。
评估工具
《演练案例》

( 3) 运用C136及SMART原则制定营销策略
培训课时
4小时
LP编号
MS-CT06-03
课程类型
必修-知识类
培训对象
准高级销售顾问
授课资格
高级销售顾问、 销售区域经理
课程目标
回顾C136, 熟练运用SPIN、 政治地图等工具制定基于SMART原则的营销策略。
主要内容
1、 C136、 SPIN等知识回顾
2、 明源常见销售策略案例演示
3、 SMART解析
4、 案例讨论与决策: 如何制定对A公司的营销策略
5、 根据案例做销售计划
6、 点评与总结
课程要点
以案例演示、 讨论和演练为主的工作坊式课程。
评估事项
经过案例演练评估是否能结合项目背景制订相关的营销策略, 并将策略落实到具体的行动计划中。
评估工具
《演练案例.

( 4) 高层及1W关系经营
培训课时
4小时
LP编号
MS-CT06-04
课程类型
必修-知识类
培训对象
准高级销售顾问
授课资格
高级销售顾问、 销售区域经理
课程目标
完成课堂学习和自身实践后, 能熟练应用经营策略, 制定针对高层的约见方案。
主要内容
1、 全面采购流程与销售流程对接原则
2、 CXO关注点分析
3、 约见CXO的方法及案例分析
4、 案例讨论与决策
5、 点评与总结
课程要点
以案例演示、 讨论和演练为主的工作坊式课程。
评估事项
经过演练评