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中小企业资源计划MRP管理体系

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2020年5月29日
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第一章MRP管理体系导论 7
管理技术与管理体系 7
管理技术(Management Technology) 7
管理体系(Management System) 8
MRP管理体系的定义 9
MRP是什么? 9
MRP管理体系 11
建构与运行的定义 12
管理的电脑化与自动化 14
本书的主要内容与架构 15
大陆版名词补充说明 16
管理方面的名词 17
信息方面的名词 21
两岸名词对照表 24
附录 电脑化的目标 25
管理自动化(MA) 25
定型化决策 26
启发式决策 27
信息导引型管理系统 28
乐团式的组织与管理 28
与传统手工型管理系统的比较 29
第二章 改革方法论与现代管理观念 33
管理改革的方法论 33
管理改革的本质 33
改革策略的选择 34
最佳改革策略:理想态重设计 35
纠正传统管理改革方法论的谬误 37
改革行动顺序的比喻 39
安索夫教授对改革顺序的研究 40
爱因斯坦主张勿直接求解问题 41
传统工业化管理的回顾 43
管理者如何看待她的管理世界? 43
昨是今非的管理观念 44
专业化与整体优化的冲突 45
管理循环的无奈? 47
现代化管理工作的新顺序 48
管理顺序1:做更佳的规划(Better Planning) 49
管理新顺序2:预先建入弹性(Built-in Flexibility) 49
管理新顺序3:对变异状况的控制(Changes Control) 50
真正困难的挑战 50
信息化时代的管理利器 51
千变万化,不如电脑化 51
本书工具:Netup(合康)软件包 52
第三章 职能集成的基本逻辑 54
基本集成逻辑的名词说明 55
连动关系的处理及应用 57
MRP/DRP/ERP的产业 61
基本名词与连动关系的演变 63
应用集成逻辑的前提 64
第四章用料结构表(BOM) 65
用料结构表的定义 65
料品供应类型 66
手工作业无法准确计算采购量 66
BOM逐层式的展开 68
独立需求与相依需求 69
BOM的其它管理应用 71
第五章 物料需求规划(MRP) 72
共用料件引发的问题 72
低阶码与BOM展开的顺序 73
令单规划与令单核发 75
MRP系统的形成 76
MRPII系统的产生及其功能 80
前置时间与时序划分 83
令单锁定的技巧 87
批量化造成的影响 89
MRP的放大效应 93
MRP的管理功能 93
第六章 产销排程(MPS) 94
供产销三者间的平衡 94
销售预测的必要性 96
生产计划与产销排程 96
可承诺量与接单的原则 98
产销协调的原则 100
产销协调与时栅的观念 101
MPS与MRP的关系 103
MPS与MRP的作业流程 105
第七章 需求管理 106
第七章 需求管理 107
需求管理的内容 107
需求管理的工作流程 108
销售预测(Sales Forecasting) 109
销售预测的重要性 109
销售预测的内容 110
销售预测的职掌与结构 113
销售预测的系统功能与作业流程 113
销售预测的系统功能 114
销售预测的作业流程 114
订单管理(Customer Order Management) 115
订单管理的内容 115
订单管理的系统功能与作业流程 117
订单管理的系统功能 117
订单管理的作业流程 119
出货管理(Shipping Management) 120
出货管理的内容 120
出货管理的系统功能与作业流程 120
出货管理的作业流程 122
销售分析(Sales Analysis) 124
销售分析的内容 124
销售分析的系统功能与作业流程 124
销售分析的系统功能 124
销售分析的作业流程 126
产销排程在需求管理中的角色 128
第八章 供应管理 129
供应管理的内容 129
令单管理(Order Management) 129
令单状态码(Order Status Code)的应用 131
采购管理(Purchasing Management) 132
采购的功能与目的 132
供应商与采购的关系 132
采购管理的系统功能与作业流程 134
采购管理的系统功能 135
采购管理的作业流程 137
制令管理(Manufacturing Order Management) 138
制令管理的内容 138
制令管理的系统功能与作业流程 141
制令管理的系统功能 141
制令管理的作业流程 145
委外管理(Subcontracting management) 145
委外管理的系统功能与作业流程 146
委外管理的系统功能 147
委外管理的作业流程 149
第九章 库存管理 151
库存管理集成功能的说明 151
库存管理的基本名词 152
领料类型的区分与管理 153
领料类型(Issue Type)的考虑 153
领料与调拔的区分 154
委外领料的考虑 156
仓库的定义与料品编号的原则 156
仓库的定义与应用 156
料品编号原则的考虑 158
料品管理方式的选择 159
交易的种类与表单的编号 160
交易处理的最高指导原则 163
隐藏性工厂(the hidden Factory) 163
交易处理的消减原则 164
交易处理的消减不是信息的消减 165
库存管理的系统功能与作业流程 166
库存管理的作业流程 167
第十章 财务管理 168
成本计算 168
实际成本计算 169
直接用料成本 170
直接人工成本 171
制造费用 172
在制品成本结算 173
成本结算的新趋势 174
财务集成 176
应收帐款(Accounts Receiveable) 177
预收款 178
应收帐款的系统功能与作业流程 178
应收帐款的系统功能 179
应付帐款(Accounts Payable) 181
预付款 181
应付帐款的系统功能与作业流程 181
应付帐款的系统功能 181
应付帐款的作业流程 182
票据管理(Notes management) 184
票据管理的系统功能与作业流程 184
票据管理的系统功能 184
票据管理的作业流程 185
会计介面(Accounting interface) 187
交易传票 187
总帐会计系统(General Ledger) 187
总帐会计的系统功能与作业流程 188
总帐会计的系统功能 188
总帐会计的作业流程 190
第十一章 MRP管理体系的内容与效益 191
MRP管理体系的内容 191
MRPⅡ基本观念的回顾 192
MRPⅡ管理系统所能创造的经济营效益 201
管理新观念对MRPⅡ的影响 203
MRP系统的制约与发展 205
第十二章 MRP管理体系的设计 206
MRP系统的设计工作极为困难 206
传统建构MIS的四大主要步序 208
对传统建构MIS步序的检讨 209
需求定义是成败的首要关键 209
管理信息系统的发展原则 210
问题求解有其必备的条件 212
对传统建构MIS方法的结论 213
一次性任务与持续性管理的划分 213
中大型企业MRP系统的设计:PILOT法 215
PILOT(管理导航)法的说明 215
议题的五大分类 217
导航的先行作业 218
导航后的规划 219
PILOT(管理导航)法的特色 220
第十三章 MRP管理体系的导入 221
MRP体系的导入并不容易 221
买书和念书是不同的 222
高度集成化的信息系统一定不容易导入 223
MRP系统建构成本的分析 225
问题绝不会自动消失 226
答案往往改变了原先的问题 226
国外导入MRP经验的总结 227
人员培训(Education & Training) 227
制度调适(System Adaptation) 230
项目管理(Project Management) 231
导航方法(Pilot Method) 233
国外导入方法的基本要求 234
高层领导在导入时所应扮演的角色 235
高层领导必须提供不可或缺的领导 236
中大型企业MRP系统的导入:AUTO法 237
AUTO法的说明 237
AUTO法的主要内容与步序 239
AUTO法的效益 242
第十四章 中小企业MRP体系的设计与导入 243
Quick法的三个阶段 244
交易管理(Transaction Managemetn) 245
职能集成(Functional Integration) 246
自动规划(Automatic Planning) 247
汉康公司依Quick法设计的产品 248
第十五章 制造业管理技术的回顾与展望 251
制造业的管理问题 251
对传统管理方法的检讨 252
美式管理的解法:MRP 254
日式管理的解法:JIT 255
日式生产管理的基本精神 257
美国对日式生产观察 259
美式与日式解法的精神差异 260
世界级制造的兴起:WCM 262
JIT的基本理念 263
从MRP来看JIT 265
WCM强调的观念与技术 266
Internet的兴起与ERP的产生 267
MIS的限制与解法 267
ERP的兴起 269
第十六章 制造业管理特性的划分与掌握 271
制造业管理问题的共通性 271
前置时间分析与产销特性的区分 272
前置时间分析图 272
四种产销特性 273
前置时间分析在管理上的意义 275
前置时间分析与经营风险的关系 275
藉库存来降低接单垢风险,对吗? 276
前置时间分析与经营竞争能力的关系 277
制程的分类与管理的特性 278
产能驱动型工厂的管理特性 279
批量化使管理复杂化 280
回避或降低批量化的需求 281
负载排平的考虑 282
物料驱动型工厂的管理特性 282
MPS/MRP的运作方式 283
第十七章 应用MRP管理技术的正确观念 285
一个全新的MRP的管理世界 286
明辨传统管理方法的错误 286
MRP集成化的规划功能 287
MRP对误差的自动调整功能 288
MRP对管理自动化的影响 289
正确运用MRP的三个步序 289
应用MRP的第一步:以简驭繁 289
应用MRP的第二步:化繁为简 290
应用MRP的第三步:脱胎换骨 291
MRP三步序与Quick法的对照 293
MRP与现代化管理工作的新顺序 294
高层领导与MRP系统应用 297
MPS的管理原则 299
第十八章 应用MRP管理技术的检讨与建议 302
台湾制造业的挑战与努力 302
台湾制造业的努力方向 303
大陆制造业的挑战与努力 305
制造业管理的意识改革 307
以往台湾制造业应用MRP常见的现象与观念 309
高层领导普遍不认识电脑化的重要性与急迫性 310
企业普遍未能认识MRP管理技术的重要性 311
台湾制造业对MRP的需求与技术上的困难 313
台湾制造业在产销工作上的需求 313
台湾制造业在应用MRP时的技术性困难 315
如何克服台湾制造业应用MRP的困难 317
MRP系统建构与执行的行动步序 319
第十九章 MRP管理技术的发展与迷思 323
思考框架与对MRP系统常见的迷思 323
思考框架 323
对MRP系统常见的迷思 324
MRP落伍了?无用了? 330
MRP有缺点吗?够用了吗? 334
高层领导不必学MRP? 338
制造业管理技术的发展趋势 340
附录 344
附录一 汉康集团的发展简介与邀请 344

第一章MRP管理体系导论
管理技术与管理体系
管理技术(Management Technology)
所谓[技术(technology)]是指我们对[知识(knowledge)]的应用方法(application methods)。
想要有知识,必须去[学(to learn)],例如你想了解电脑的知识,看书或去上课,都能够获得想要的知识。然而,知识却不是技术,因为技术强调的是[用(to use)]。要会用,不但要先[知道(知识)],还更要[练习(技术)]。
用打球做例子就容易明白知识和技术的分别了。许多人都懂足球、乒乓球、羽毛球,欣赏球赛津津有味,但真正会踢球和打球的人就相对地要少得多了。会看球,懂球赛的规则,技巧的奥妙,是有了该球类的知识,自己会玩这种球则是有了技术。
企业管理是一样的。有知识的人多,不论她们的知识对不对、足不足;有技术的人少,也不论技术有多纯熟、有多高明。就像 球赛一样,在一旁指指点点,意见多的人极多,因为大家都有知识,都忍不住要发言;但真正懂球赛战略和战术,且又拥有球技,能下场拼博,求取胜利的人少,因为技术不是人人都会的,它须要靠长期的辛苦练习和数不清的实战,积累成败的经验后才能形成。
企业里的情况也正是如此。有[高见]的人很多,总是七嘴八舌的出意见;有[主见]的人少,即敢承担责任并做出具体效益的人在比率上不多。
管理体系(Management System)
所谓[体系],是指多数的事物,依照一定的逻辑和秩序,相互关联,而浑然自成一整体的、有系统的结构。
本书使用[管理体系]这个名词来表示两个主要的内容:(1)管理信息系统(MIS: Management Information System),(2)该信息系统在管理上的应用。
管理体系=管理信息系统+管理应用技术
[管理信息系统]包含了(1)硬件(Hardware)部分,包括电脑设备,网络及通讯设备等;(2)软件(Software)部分,即电脑的操作系统,工具软件,及应用软件等。
[管理应用技术]是指”企业如何应用MIS来做好产、供、销、财等管理工作,提升整体效益的方法”。
MRP管理体系的定义
MRP是什么?
什么是MRP呢?本书在第二篇中会详细说明它的工作原理(work theory),当前读者们能够先这样的看待它;MRP是一整套新的逻辑,它借助电脑快速运算的能力,处理企业内各种数据,并生成许多管理用的信息,来协助各级管理干部充分有效地做好各项决策,以及职能间集成的工作,并因而可大幅度提升企业的效益。
由于MRP的逻辑必须靠电脑才能运算,如每一秒钟要做百万次甚或千万次的计算,因此它不是手工操作下能运行的,也不是我们在传统手工管理下能自然推想出来的;当然,它在管理上的应用方法,也就与手工管理下的方法产生了极大的差异。
当然,”不同”并不代表”比较好”。我听过一个相声,说有位媒婆在向男方做介绍时,形容相貌非凡。新婚之夜男方兴奋地揭开女方的头盖时,差点儿脑充血,因为女方实在太丑了。第二天男方找媒婆理论。她推说她并没有骗人,因为,介绍词是”非凡”,丑得不平凡的确也是非凡呀!
对了,MRP也是非凡的,但为什么现代的制造业都得用它?我先简单做个说明:
(1)您的企业在车间里有半成品库存吗?如果有,那么用手工方式来计算采购的需求量就一定是错的,只能算个约略值,而且一定比实际需要的数值为多,表示您一定会多买材料,而将来一定会有陈废的库存损失;
(2)您企业的研发单位有没有应用现代化的群组技术(grouping technology)?即把同一种规格的材料尽量用到多种产品上去,这样一来能够减少材料的种类。如果有的话,那么以手工来计算采购的需求量就一定错的更离谱,因为这牵涉到共用料件(common parts)的净算问题。聪明的干部会怎么做?对了,多买一点,反正买多了没有人罗嗦,要是买少了,制造单位的人叫嚷起来,一定是计算采购量的人先倒霉,何必呢?
(3)更妙的是,这种计算的结果,没有人会查核,因为就算有人要查,她自己也算不准。库房里不是总有些陈年呆废的材料躺在那儿吗?有蛮大一部分就是这样产生的。日后若上层领导真要追究起来,您也绝对不必担心,因为谁都无法弄清楚这些呆料究竟是怎么产生的。它有可能是当初多买的,也可能是销售单位的业务计划不准确造成的。反正,说不清楚就是了,而总经理也无法找出任何一个”理应负责”的单位。
MRP有办法把上述这种采购的真正实际需求量计算的一清二楚,责任的归属也明明白白。库房里的存量能够降低,积压的资金能够减少,而库存陈废的损失更能够大幅度降低。您说,MRP是不是真的能够管大用?真是非凡?
肯定是的。
MRP管理体系
一个企业的管理信息系统(MIS) 能够有很多种类型,例如,以往在电脑应用的初期,有不少企业把手工管理下处理数据的逻辑写成软件程序,建构成MIS,提供给各单位使用,我称它为[手工转化型]的MIS。
这种系统很容易辩认,例如:
(1)若看到某一MIS里如果设计有”材料请购”的输入屏幕,而且它是电脑里唯一的采购需求来源,则这个MIS就是手工转化型的MIS了,因为它要用户以手工的方式来另外做采购需求的计算。
(2)若看到一个MIS里设计有”会计传票”的输入屏幕,而且它是电脑里唯一的会计传票来源,则这个MIS很可能也是手工转化型的MIS,因为它无法依据供与销的数据而自动地生成会计所需的传票。
这种手工转化型的MIS对企业有帮助吗?当然有!值得这样做吗?大有商榷的余地。我个人的主张是:不值得!新瓶(电脑)装旧酒(手工管理),没什么意思。
用MRP的新逻辑,来设计一个新的管理信息系统,才能让企业采用新的工作方法,创造更好的效益。我们将这种新的MRP式的MIS和它的应用技术(Management Know-why&Know-how),合并而称作MRP管理体系。
MRP管理体系
MRP管理信息体系
MRP管理应用体系
建构与运行的定义
在大陆,一般多将管理信息系统的[建构]行动分成两大部分:[设计](或称作开发)与[实施]。
[设计]的对象是MIS本身的组成要素,即电脑的硬件与软件。
[实施]是指企业使用MIS的各项准备工作,主要内容有(1)电脑系统的初始化(initialization)、人员的培训、管理制度的调适。而在台湾,往往把这样的实施工作称作[导入]。
同样的MRP信息系统,有的企业用极好,创造了非常大的管理效益,但有更多的企业却用的极差。80年代美国最有名的MRP顾问公司(Oliver Wright Company)曾经将使用MRP的用户依产生的效益分成ABCD四个等级,如表1.1示。调查结果显示:达到A级的用户数不到一成,而达到B级的用户数也不到四成,可见MRP管理与手工管理的经验差异太大,而企业的高层领导又往往不真懂MRP的管理原理,故无法实际参与MRP,来做好集成最需要的领导工作。
等级
使用状况描述
A级
公司各职能单位均使用MRP这套系统来正式地协调,并在MRP闭环特性下稳定运作;高层领导定期参与并核准销售与生产计划,并关心和监督数据的精确度、计划的达成率。财务面数据与作业面数据是统合的,且能提供模拟的功能。所收管理效益极大。
B级
主要将MRP用为生管和物管系统,采购的获益不高,因为高层领导并未直接参与MRP系统。库存已降低,出货准时率也见提高,但车间赶工和紧急采购仍多,而库存水平仍比实际所需为高。MRP投资效益仍划算。
C级
仅将MRP作为库存管理工具,生产主计划则未纳入,且一般超载。MRP运作未达闭环性,仅可收降低部分库存的效益,MRP投资仅能回收成本。
D级
只有数据处理单位在用MRP,库存数据不准确,生产计划未有效管理且常超载,MRP投资效益差,或无。
{表1.1 MRP用户的分级}
本书初级版及再版中,都将MIS的建构工作分成设计与实施两大部分,为了强调”实施工作必须考虑往后管理应用上的成效”,从这次大陆版开始,我将MIS的[实施]定义予以扩大,包含了它往后的[运行(Running)],而把企业初次使用MIS的准备工作改称为[导入]。因此书采取的定义是:
建构=设计+导入;实施=导入+运行
我们藉此强调:企业想要成功地实施MRP管理体系,就必须对[现代化的管理观念]要先有正确的认识与通盘的掌握,以免发生不知或误用MRP管理技术的错误。
表1.2列示MRP管理体系的三大内容。以技术的观点而言,MRP体系的设计主要是靠[信息技术]的应用,而MRP体系的实施(初期的导入和往后的运行),则大多是[管理技术]的应用了。
MRP管理体系
建构
运行
设计
导入
电脑+MRP硬件 软件
人员+制度
培训 调适
正确掌握产销特性学习通盘规划技术应用MRP集成技术
开发
实施
信息技术
管理技术
{表1.2 MRP管理体系的构成}
用[书]来比喻能够帮助我们进一步了争上述的内容:MRP信息系统有如一本书,把书买到手不表示我们已经了解了书中的内容,还须要念书。书本内容的取舍是[设计]的考虑,而念书就是[导入]的工作了。书念过了,并不表示就一定会用书中的知识,就算会用也不表示就一定用得正确、高明。同样的,导入MRP信息信息系统后还要进一步重视[运行]的课题,即如何才能充分、正确地将MRP管理技术应用在企业的日常管理工作中。请参考表1.3中的对照关系。
MRP管理体系
设计
导入
运行
书
念书
活用书中知识
{1.3 MRP管理体系的比喻}
管理的电脑化与自动化
一个企业如果成功地建构了高度集成化的管理系息系统(MIS),而且有效地运行而改革了手工管理下粗略而不精确、分散而不集成、缓慢而不及时、多凭直觉而多够严谨…等弊病,在台湾我们称此过程为[管理电脑化];另有些人则用[管理资讯化](若用大陆的名词则应该是”管理信息化”)来称呼这个过程,并辩称电脑化不一定就资讯化了。当然,这样的讲法有它的道理,因为企业使用了电脑产东表示她的管理工作也已经做了对应的调适和改革。
在大陆似乎很少见到[管理信息化]这个名词,只要读者们先了解我们对管理电脑化的定义,不会产生误会就好了。
如果讲得仔细一点,[管理电脑化]的最终目的在要求达到[管理自动化(Management Automation)]的境界,而管理自动化的具体含义则是[决策的自动化]。我曾经在1988年做过一些整理,写成本章的附录:”电脑化的目标”,供读者们参考。
本书的主要内容与架构
经过前述一些基本名词的解说,各位对MRP管理体系应该能够有一个大致的轮廓了。本书针对这个管理体系,分四大部分来介绍制造业现代化的MRP管理技术:
(1)第一篇:管理观念
介绍现代化的管理观念,使企业能从”要求管理效益”的立场出发,来正视MRP体系的设计与实施工作,避免了纯粹从信息技术考虑的观点,或企业手工管理的老旧观点来看问题:
(2)第二篇:工作原理
即MRP系统的工作原理:先解说MRP最重要的[职能集成]逻辑与功能,再依供需平衡,再依供需平衡的原理来解说MRP在产、供、销、财四大职能面各子系统逻辑,及其应用的观念;
(3)第三篇:建构方法
即MRP系统建构方法:分成[设计]与[导入]两个部分;另外对中小型企业也提出一个特殊的建议:Quick法。
(4)第四篇:运行技术
即MRP系统的运行技术:自制造业管理特性的掌握、MRP管理的新观念与新方法,来阐述MRP系统运行时的技术。
大陆版名词补充说明
海峡两岸同文同种,但以往长期的隔离还是造成了一些名词和用语上的差异。一不小心,有时还会把意思给弄相反了。例如:
(1)大陆常见的[搞]字,在台湾则用[做]字,做坏事才用[搞]这个字;反之,台湾用的[检讨]一词,没有负面的含义,好事或坏事均可用检讨一词,但在大陆则要[检讨]的多半是坏事,好事情是要[总结]的,不是要检讨的。
(2)台湾讲[窝心]是极好的含义,如一个人的女儿让她很窝心,是说她的女儿让她感到很温馨、贴心、极舒服的意思。但在大陆却是让她很感到难过的意思了。
为了让大陆的读者容易阅读,本书中许多的名词均做了转换,采用了大陆上流行的说法,如信息(资讯)、数据(资料)、硬件(硬体)、软件(软体)、网络(网路)、质量(品质)、项目(专案)、车间(制造现场)…等。
然而,有一些名词(1)不容易改,怕失去原来的意义;或(2)大陆也没有标准的对应用语;或(3)我个人把握不住 大陆的一些用语的精确含义,则都予以保留不改。
接下来,我先对一些可能用法不同的名词做补充性的说明,协助读者们更精确地了解它们的含义,希望能尽量避免产生误解。
管理方面的名词
(1)集成=整合,综合=integrate
把许多不同的事物,有机地综合在一起,在台湾称为[整合],其意思大致上等于大陆所用的[综合]或[集成]。本书中则统一改称[集成]。
请注意:[集成]不等于[加总]。例如:一个企业集合了管理和信息两方面的人才,并不表示她们的合作,就能够开发出”集成化”的管理信息系统(MIS),而还要进一步看她们是否能”集合和完成”管理和信息这两大不同领域知识的融合。就如一位中国人碰到一位英国人,如果双方都不知道对方的语言,则绝对无法沟通,更谈不上要集成彼此的知识了。
(2)高层领导=高阶主管=executive
在台湾,[领导]一词只当做动词用,而在大陆则也用作名词,指要负责领导工作的[人]。因而台湾常说的[高阶主管]在大陆就说成[高层领导]了。但坦白说,我也不清楚在大陆上称[企业高层领导]指的究竟是哪些领导干部。
西方管理中所称的高阶主管,一般是指部门主管以上的领导干部,如总经理、副总经理、协理(比经理大一级)等人,但不包括经理或副理级的干部。
在台湾,一个制造企业的组织,往往包含了许多的部门,而工厂往往是其中的一个部门,故又常称为生产部(或制造部)。因此,厂长等于是生产部经理,地位和营业部经理、财务部经理、管理部经理……等是平行的。若厂的编制较大,厂长的职位可能就提升而为协理级,或是副总经理级。大陡上常称呼的”工厂”在台湾均称为”公司”,因此大陆上所称的”厂长”常等于台湾报称的”总经理”。
本书所称的”高层领导”,是指部门经理级(不含)以上的干部,她往往负责两个个或以上的企业职能,或是负责一个编制较大、部属人数较多的部门。
(3)干部=管理者=manager
这是泛指企业内各阶层的干部,大致上包括了公司”决策层”和”管理层”的主管,有时”执行层”的主管也被称为管理者,即手下带有部属,而须具体为某项职能负责的领导人员。
(4)规划=计划编制=planning
本书把刻划的动作称为”规划”,即计划编制的意思,是一个动词或动名词。例如生产计划的编制称作生产规划,而”规划”的结果则称为”计划(plan)”,是一个名词。
某些场合下,当我们特别强调规划的”时间性安排”时,常以”排程(scheduling)”来称呼此种规划工作,如”车间排程”即是将要下达给车间的生产任务,预先就产品的对象和数量仔细安排”开始生产时间与完成生产时间”。
(5)料品(part)=材料(material)+零组件(component)+半成品(semi-finished good)+成品(finished good)
传统手工操作下,我们常区分材料、原料、半成品、配套件、零组件、成品…等不同的名词,来表示其不同的加工状态,协助我们做好管理工作。在MRP管理体系下,划分的方式已经有了转变,例如我们可用”在MRP管理体系下,划分的方式已经有了转变,例如我们可用””供应的方式”做为区分的标准,而分为自制件、采购件、委外件;我们也能够用”管理的方式”来做区分,而分为MPS件、MRP件、POP件。这些区分法在书内会有详细的介绍与说明。
另一方面,现代化的销售工作是非常灵活的,企业出售的产品常能够是零件、半成品,甚至是原料,因此所谓成品及半成品的划分,已经不太有意义了。
本书将各式各样的料或一律统称为[料品],来反映此一管理思想的转变。
(6)订单=客户订单,销售合同=coustomer order
本书所称[订单]是专指[客户订单]而言,对供应商所用的订货单据则称为(采购单)对外协厂商(委外加工厂)所用的表单则称为[委外加工单]。
[订单]大约等于大陆习称的[合同],一家公司可能未与客户签正式的合同,但接受其订货的要求并出货,这时在企业内部所使用的单据就称作订单。
公司客户多时,这种双方不签正式合同而在内部使用[订单]的情况就愈多。当然,有时合同和订单的内容是一样的。
(7)委外=外协,托外=subcontracting
委外是[委外加工]的简称,即由公司供应原材料或半成品给外协厂商,请其代为加工,又可称为外协或外包。请外协厂加工的单据称为[委外加工单],支付给她的加工费用则称为[工缴]。
委外和采购不同,因为委外要提供材料给外协厂,因此,外协厂是”代工而不代料”,采购供应商则是”代工又 代料”了。
本书称外协加工厂为[委外商],而将采购的对象称为[供应商]。当然,广义地说,委外商和供应商都是[外协厂]。
(8)制令(manufacturing)=工令(work order)、生产通知单(manufacturing notice)、派工单(dispatchinglist)
[制令]是生产计划和调控单位将”车间生产任务”具体表示的一种单据或文件。制令也常被称为工令、生产通知单、或派工单等。在英文中也有不同的称呼,例如Work order、Job Order等。
在MRP系统中,凡是要车间自行生产的内容,一律能够用制令的形式来表示。换言之,制令可大可小,例如[生产计划大纲(MPS)]是以月别(月度)的制令来具体表现的,而车间任务则可能是用更细的、以日为单位说明内容制令来具体表现的。
读者们将可在本书发现:生产计划大纲的编制,在MRP系统中即是制令的规划,而车间生产任务的下达,则是制令的核发。换言之,在MRP管理下,计划工作和执行工作是紧密地结合在一起的,而这正保证了反馈(feedback)的可行性和有效性。
(9)制程=工艺=process
[制程]就是产品在车间加工的各个具序,在大陆上称作[工艺]。一个产品所有制程的描述称做[途程(routing)],即是大陆常称的[工艺路线]。
(10)用料结构=产品结构=零件构成表=Bill of Material
[用料结构]是表示一个制成品所用原材料、零部件、或半成品等的组成结构关系,英文中则统一简称为BOM。大陆出版的著作中也有的称其为[零件构成表]。
在美国研究MRP的著作中有些是将[途程(工艺路线)]与BOM二者合称为[产品结构(Product Structure)],为了避免混淆,本书中我们将BOM称为[用料结构],而不用[产品结构]一词。
(11)前置时间=提前期=lead time
[前置时间]的内容就是大陆常见的[提前期]。提请读者们先注意,前置时间或或提前期和真正的”工作时间长短”是不一样的概念。我们在第五章中会做较详细的说明。
信息方面的名词
(1)档案=文本文件=file
本书所称[档案]的意义和一般大陆上习称的档案大不相同,而约等于[文本文件]的意思。本书的读者应该不只是信息专业的人士,而更多是产、供、销、财各专业职能的管理者,她们能够这样来理解档案的含义;
在电脑化的信息系统中,[档案]是以特定的数据形式而存在电脑内的一群数据(数据集),供我们随时查询,或供处理信息时取用。在观念上,它像一个档案夹,里面能够存放许多的资料。
档案又可依其特性区分为各种的[主档(master file)]、[交易档(transaction file)],或是[统计档(statistical file)].主档往往有很多,如客房主档、料品主档、会计科目主档…等。现分别说明如下:
(1)[主档]内存放着基本的数据(不会经常改变的数据,如客户的基本资料),因此它是一直存放在电脑里的,供使用者反覆地使用。当某些基本资料改变时(如某客户地址更改)我们要修改对应的数据,这个工作称作档案的[维护(maintenance)],而初次电脑化时,即第一次将主档所要的数据录入电脑时,先要将所要的档案打开(称为[开档]),再录入数据(称为[开帐])。开档与开帐也常被称作[初始化(initialization)].
(2)[交易档]内存放的是各项职能各笔交易的数据(如客户给我们的订货内容、出货内容、已收款明细……等数据),每隔一段时间即要先做拷贝(copy),即将这些数据另外存放在别的媒体(介质)内,如软盘或磁带中,再将它们自电脑中加以清除,以免它们占用了太多的电脑储存容量;这个将某些数据自电脑中清除的动作,称为[清档]。
(3)[统计档]则是存放已经做过统计处理的、总结性的数据(如各客户各月与本厂的往来金额)。它在电脑里要存放多久,依软件程序设计而定,因为许多统计档内存放的数据是汇总性的,因而不会占用太多的电脑容量。
对信息专业人员,我们要补充说明:上述档案的观念,是以逻辑的概念来说明的,实际应用时,则可用数据库来具体实现档案的需求。
又:本书没有采用[文件]一词,因为一般多将手写的,或是用文字处理软件写成的文字资料称为[文件(document)]。
(2)软件包=套装软件=software package
软件包是指一个高度商品化的软件系统,可立即借用户采购及使用。在台湾则称[套装软体]。
(3)子系统=模块=module
[模块]是信息系统中做划分时常见的观念,也就是将整个大系统区分为数个子系统。
以往,在人们对信息技术的应用不熟习时,总以为应该依模块的划分,逐个的应用,而积累成整个的系统。其实,这是一个很不好的方法,实施的困难度很高,时间和成本的花费也太大,因而并不值得采用。本书说明了其中的道理,而倡导另以[职能]来取代[模块]做为实施划分的依据。因此,我们称某一职能系统为一[子系统],只有在谈及信息系统时,才使用[模块]这个名词。在台湾则把[模块]称作[模组]。
(4)客制化=用户化=customization
将某一软件包的程序,依用户的实际状况加以修改,使它更符合用户的使用需求,称为[客制化],也可称为[用户化]。
本书中,我并没有采用[二次开发]的名词,这是大陆上很流行的用法。对制造企业信息系统中与MRP有关的部分来说,一个好的软件包应已具备了相当完整的功能,而且,MRP系统的功能应该是相当标准的,因为国情和商业习性不同所产生的不同需求,应该由软件包的制造商来负责设计和制作,不应该由用户自己来做大量的修改,因为它涉及整体信息架构的考虑,及相当复杂的技术问题。因此,用户应该了解的是客制化的工作需求,而不应该考虑二次开发的问题,否则实施的时间会拉的很长,所要花费的成本也太高。
两岸名词对照表
虽然随着两岸交流的加大,双方的用语已经出现许多互用的现象而多可了解,我们还是列出下面的对照表给不太熟悉的读者们参考。
表
大陆名词
台湾名词
英文名词
1．信息部分
INFORMATION
计算机
电脑
Computer
网络
网络
Network
硬件
硬体
Hardware
微机
个人电脑
Personal computer
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