中小企业资源计划MRP管理体系.doc

中小企业资源计划MRP管理体系3852020年5月29日文档仅供参考第一章MRP管理体系导论7管理技术与管理体系7管理技术(Management Technology)7管理体系(Management System)8MRP管理体系的定义9MRP是什么?9MRP管理体系11建构与运行的定义12管理的电脑化与自动化14本书的主要内容与架构15大陆版名词补充说明16管理方面的名词17信息方面的名词21两岸名词对照表24附录 电脑化的目标25管理自动化(MA)25定型化决策26启发式决策27信息导引型管理系统28乐团式的组织与管理28与传统手工型管理系统的比较29第二章 改革方法论与现代管理观念33管理改革的方法论33管理改革的本质33改革策略的选择34最佳改革策略:理想态重设计35纠正传统管理改革方法论的谬误37改革行动顺序的比喻39安索夫教授对改革顺序的研究40爱因斯坦主张勿直接求解问题41传统工业化管理的回顾43管理者如何看待她的管理世界?43昨是今非的管理观念44专业化与整体优化的冲突45管理循环的无奈?47现代化管理工作的新顺序48管理顺序1:做更佳的规划(Better Planning)49管理新顺序2:预先建入弹性(Built-in Flexibility)49管理新顺序3:对变异状况的控制(Changes Control)50真正困难的挑战50信息化时代的管理利器51千变万化,不如电脑化51本书工具:Netup(合康)软件包52第三章 职能集成的基本逻辑54基本集成逻辑的名词说明55连动关系的处理及应用57MRP/DRP/ERP的产业61基本名词与连动关系的演变63应用集成逻辑的前提64第四章用料结构表(BOM)65用料结构表的定义65料品供应类型66手工作业无法准确计算采购量66BOM逐层式的展开68独立需求与相依需求69BOM的其它管理应用71第五章 物料需求规划(MRP)72共用料件引发的问题72低阶码与BOM展开的顺序73令单规划与令单核发75MRP系统的形成76MRPII系统的产生及其功能80前置时间与时序划分83令单锁定的技巧87批量化造成的影响89MRP的放大效应93MRP的管理功能93第六章 产销排程(MPS)94供产销三者间的平衡94销售预测的必要性96生产计划与产销排程96可承诺量与接单的原则98产销协调的原则100产销协调与时栅的观念101MPS与MRP的关系103MPS与MRP的作业流程105第七章 需求管理106第七章 需求管理107需求管理的内容107需求管理的工作流程108销售预测(Sales Forecasting)109销售预测的重要性109销售预测的内容110销售预测的职掌与结构113销售预测的系统功能与作业流程113销售预测的系统功能114销售预测的作业流程114订单管理(Customer Order Management)115订单管理的内容115订单管理的系统功能与作业流程117订单管理的系统功能117订单管理的作业流程119出货管理(Shipping Management)120出货管理的内容120出货管理的系统功能与作业流程120出货管理的作业流程122销售分析(Sales Analysis)124销售分析的内容124销售分析的系统功能与作业流程124销售分析的系统功能124销售分析的作业流程126产销排程在需求管理中的角色128第八章 供应管理129供应管理的内容129令单管理(Order Management)129令单状态码(Order Status Code)的应用131采购管理(Purchasing Management)132采购的功能与目的132供应商与采购的关系132采购管理的系统功能与作业流程134采购管理的系统功能135采购管理的作业流程137制令管理(Manufacturing Order Management)138制令管理的内容138制令管理的系统功能与作业流程141制令管理的系统功能141制令管理的作业流程145委外管理(Subcontracting management)145委外管理的系统功能与作业流程146委外管理的系统功能147委外管理的作业流程149第九章 库存管理151库存管理集成功能的说明151库存管理的基本名词152领料类型的区分与管理153领料类型(Issue Type)的考虑153领料与调拔的区分154委外领料的考虑156仓库的定义与料品编号的原则156仓库的定义与应用156料品编号原则的考虑158料品管理方式的选择159交易的种类与表单的编号160交易处理的最高指导原则163隐藏性工厂(the hidden Factory)163交易处理的消减原则164交易处理的消减不是信息的消减165库存管理的系统功能与作业流程166库存管理的作业流程167第十章 财务管理168成本计算168实际成本计算169直接用料成本170直接人工成本171制造费用172在制品成本结算173成本结算的新趋势174财务集成176应收帐款(Accounts Receiveable)177预收款178应收帐款的系统功能与作业流程178应收帐款的系统功能179应付帐款(Accounts Payable)181预付款181应付帐款的系统功能与作业流程181应付帐款的系统功能181应付帐款的作业流程182票据管理(Notes management)184票据管理的系统功能与作业流程184票据管理的系统功能184票据管理的作业流程185会计介面(Accounting interface)187交易传票187总帐会计系统(General Ledger)187总帐会计的系统功能与作业流程188总帐会计的系统功能188总帐会计的作业流程190第十一章 MRP管理体系的内容与效益191MRP管理体系的内容191MRP基本观念的回顾192MRP管理系统所能创造的经济营效益201管理新观念对MRP的影响203MRP系统的制约与发展205第十二章 MRP管理体系的设计206MRP系统的设计工作极为困难206传统建构MIS的四大主要步序208对传统建构MIS步序的检讨209需求定义是成败的首要关键209管理信息系统的发展原则210问题求解有其必备的条件212对传统建构MIS方法的结论213一次性任务与持续性管理的划分213中大型企业MRP系统的设计:PILOT法215PILOT(管理导航)法的说明215议题的五大分类217导航的先行作业218导航后的规划219PILOT(管理导航)法的特色220第十三章 MRP管理体系的导入221MRP体系的导入并不容易221买书和念书是不同的222高度集成化的信息系统一定不容易导入223MRP系统建构成本的分析225问题绝不会自动消失226答案往往改变了原先的问题226国外导入MRP经验的总结227人员培训(Education & Training)227制度调适(System Adaptation)230项目管理(Project Management)231导航方法(Pilot Method)233国外导入方法的基本要求234高层领导在导入时所应扮演的角色235高层领导必须提供不可或缺的领导236中大型企业MRP系统的导入:AUTO法237AUTO法的说明237AUTO法的主要内容与步序239AUTO法的效益242第十四章 中小企业MRP体系的设计与导入243Quick法的三个阶段244交易管理(Transaction Managemetn)245职能集成(Functional Integration)246自动规划(Automatic Planning)247汉康公司依Quick法设计的产品248第十五章 制造业管理技术的回顾与展望251制造业的管理问题251对传统管理方法的检讨252美式管理的解法:MRP254日式管理的解法:JIT255日式生产管理的基本精神257美国对日式生产观察259美式与日式解法的精神差异260世界级制造的兴起:WCM262JIT的基本理念263从MRP来看JIT265WCM强调的观念与技术266Internet的兴起与ERP的产生267MIS的限制与解法267ERP的兴起269第十六章 制造业管理特性的划分与掌握271制造业管理问题的共通性271前置时间分析与产销特性的区分272前置时间分析图272四种产销特性273前置时间分析在管理上的意义275前置时间分析与经营风险的关系275藉库存来降低接单垢风险,对吗?276前置时间分析与经营竞争能力的关系277制程的分类与管理的特性278产能驱动型工厂的管理特性279批量化使管理复杂化280回避或降低批量化的需求281负载排平的考虑282物料驱动型工厂的管理特性282MPS/MRP的运作方式283第十七章 应用MRP管理技术的正确观念285一个全新的MRP的管理世界286明辨传统管理方法的错误286MRP集成化的规划功能287MRP对误差的自动调整功能288MRP对管理自动化的影响289正确运用MRP的三个步序289应用MRP的第一步:以简驭繁289应用MRP的第二步:化繁为简290应用MRP的第三步:脱胎换骨291MRP三步序与Quick法的对照293MRP与现代化管理工作的新顺序294高层领导与MRP系统应用297MPS的管理原则299第十八章 应用MRP管理技术的检讨与建议302台湾制造业的挑战与努力302台湾制造业的努力方向303大陆制造业的挑战与努力305制造业管理的意识改革307以往台湾制造业应用MRP常见的现象与观念309高层领导普遍不认识电脑化的重要性与急迫性310企业普遍未能认识MRP管理技术的重要性311台湾制造业对MRP的需求与技术上的困难313台湾制造业在产销工作上的需求313台湾制造业在应用MRP时的技术性困难315如何克服台湾制造业应用MRP的困难317MRP系统建构与执行的行动步序319第十九章 MRP管理技术的发展与迷思323思考框架与对MRP系统常见的迷思323思考框架323对MRP系统常见的迷思324MRP落伍了?无用了?330MRP有缺点吗?够用了吗?334高层领导不必学MRP?338制造业管理技术的发展趋势340附录344附录一 汉康集团的发展简介与邀请344第一章MRP管理体系导论管理技术与管理体系管理技术(Management Technology)所谓技术(technology)是指我们对知识(knowledge)的应用方法(application methods)。想要有知识,必须去学(to learn),例如你想了解电脑的知识,看书或去上课,都能够获得想要的知识。然而,知识却不是技术,因为技术强调的是用(to use)。要会用,不但要先知道(知识),还更要练习(技术)。用打球做例子就容易明白知识和技术的分别了。许多人都懂足球、乒乓球、羽毛球,欣赏球赛津津有味,但真正会踢球和打球的人就相对地要少得多了。会看球,懂球赛的规则,技巧的奥妙,是有了该球类的知识,自己会玩这种球则是有了技术。企业管理是一样的。有知识的人多,不论她们的知识对不对、足不足;有技术的人少,也不论技术有多纯熟、有多高明。就像 球赛一样,在一旁指指点点,意见多的人极多,因为大家都有知识,都忍不住要发言;但真正懂球赛战略和战术,且又拥有球技,能下场拼博,求取胜利的人少,因为技术不是人人都会的,它须要靠长期的辛苦练习和数不清的实战,积累成败的经验后才能形成。企业里的情况也正是如此。有高见的人很多,总是七嘴八舌的出意见;有主见的人少,即敢承担责任并做出具体效益的人在比率上不多。管理体系(Management System)所谓体系,是指多数的事物,依照一定的逻辑和秩序,相互关联,而浑然自成一整体的、有系统的结构。本书使用管理体系这个名词来表示两个主要的内容:(1)管理信息系统(MIS: Management Information System),(2)该信息系统在管理上的应用。管理体系=管理信息系统+管理应用技术管理信息系统包含了(1)硬件(Hardware)部分,包括电脑设备,网络及通讯设备等;(2)软件(Software)部分,即电脑的操作系统,工具软件,及应用软件等。管理应用技术是指”企业如何应用MIS来做好产、供、销、财等管理工作,提升整体效益的方法”。MRP管理体系的定义MRP是什么?什么是MRP呢?本书在第二篇中会详细说明它的工作原理(work theory),当前读者们能够先这样的看待它;MRP是一整套新的逻辑,它借助电脑快速运算的能力,处理企业内各种数据,并生成许多管理用的信息,来协助各级管理干部充分有效地做好各项决策,以及职能间集成的工作,并因而可大幅度提升企业的效益。由于MRP的逻辑必须靠电脑才能运算,如每一秒钟要做百万次甚或千万次的计算,因此它不是手工操作下能运行的,也不是我们在传统手工管理下能自然推想出来的;当然,它在管理上的应用方法,也就与手工管理下的方法产生了极大的差异。当然,”不同”并不代表”比较好”。我听过一个相声,说有位媒婆在向男方做介绍时,形容相貌非凡。新婚之夜男方兴奋地揭开女方的头盖时,差点儿脑充血,因为女方实在太丑了。第二天男方找媒婆理论。她推说她并没有骗人,因为,介绍词是”非凡”,丑得不平凡的确也是非凡呀!对了,MRP也是非凡的,但为什么现代的制造业都得用它?我先简单做个说明:(1)您的企业在车间里有半成品库存吗?如果有,那么用手工方式来计算采购的需求量就一定是错的,只能算个约略值,而且一定比实际需要的数值为多,表示您一定会多买材料,而将来一定会有陈废的库存损失;(2)您企业的研发单位有没有应用现代化的群组技术(grouping technology)?即把同一种规格的材料尽量用到多种产品上去,这样一来能够减少材料的种类。如果有的话,那么以手工来计算采购的需求量就一定错的更离谱,因为这牵涉到共用料件(common parts)的净算问题。聪明的干部会怎么做?对了,多买一点,反正买多了没有人罗嗦,要是买少了,制造单位的人叫嚷起来,一定是计算采购量的人先倒霉,何必呢?(3)更妙的是,这种计算的结果,没有人会查核,因为就算有人要查,她自己也算不准。库房里不是总有些陈年呆废的材料躺在那儿吗?有蛮大一部分就是这样产生的。日后若上层领导真要追究起来,您也绝对不必担心,因为谁都无法弄清楚这些呆料究竟是怎么产生的。它有可能是当初多买的,也可能是销售单位的业务计划不准确造成的。反正,说不清楚就是了,而总经理也无法找出任何一个”理应负责”的单位。MRP有办法把上述这种采购的真正实际需求量计算的一清二楚,责任的归属也明明白白。库房里的存量能够降低,积压的资金能够减少,而库存陈废的损失更能够大幅度降低。您说,MRP是不是真的能够管大用?真是非凡?肯定是的。MRP管理体系一个企业的管理信息系统(MIS) 能够有很多种类型,例如,以往在电脑应用的初期,有不少企业把手工管理下处理数据的逻辑写成软件程序,建构成MIS,提供给各单位使用,我称它为手工转化型的MIS。这种系统很容易辩认,例如:(1)若看到某一MIS里如果设计有”材料请购”的输入屏幕,而且它是电脑里唯一的采购需求来源,则这个MIS就是手工转化型的MIS了,因为它要用户以手工的方式来另外做采购需求的计算。(2)若看到一个MIS里设计有”会计传票”的输入屏幕,而且它是电脑里唯一的会计传票来源,则这个MIS很可能也是手工转化型的MIS,因为它无法依据供与销的数据而自动地生成会计所需的传票。这种手工转化型的MIS对企业有帮助吗?当然有!值得这样做吗?大有商榷的余地。我个人的主张是:不值得!新瓶(电脑)装旧酒(手工管理),没什么意思。用MRP的新逻辑,来设计一个新的管理信息系统,才能让企业采用新的工作方法,创造更好的效益。我们将这种新的MRP式的MIS和它的应用技术(Management Know-why&Know-how),合并而称作MRP管理体系。MRP管理体系MRP管理信息体系MRP管理应用体系建构与运行的定义在大陆,一般多将管理信息系统的建构行动分成两大部分:设计(或称作开发)与实施。设计的对象是MIS本身的组成要素,即电脑的硬件与软件。实施是指企业使用MIS的各项准备工作,主要内容有(1)电脑系统的初始化(initialization)、人员的培训、管理制度的调适。而在台湾,往往把这样的实施工作称作导入。同样的MRP信息系统,有的企业用极好,创造了非常大的管理效益,但有更多的企业却用的极差。80年代美国最有名的MRP顾问公司(Oliver Wright Company)曾经将使用MRP的用户依产生的效益分成ABCD四个等级,如表1.1示。调查结果显示:达到A级的用户数不到一成,而达到B级的用户数也不到四成,可见MRP管理与手工管理的经验差异太大,而企业的高层领导又往往不真懂MRP的管理原理,故无法实际参与MRP,来做好集成最需要的领导工作。等级使用状况描述A级公司各职能单位均使用MRP这套系统来正式地协调,并在MRP闭环特性下稳定运作;高层领导定期参与并核准销售与生产计划,并关心和监督数据的精确度、计划的达成率。财务面数据与作业面数据是统合的,且能提供模拟的功能。所收管理效益极大。B级主要将MRP用为生管和物管系统,采购的获益不高,因为高层领导并未直接参与MRP系统。库存已降低,出货准时率也见提高,但车间赶工和紧急采购仍多,而库存水平仍比实际所需为高。MRP投资效益仍划算。C级仅将MRP作为库存管理工具,生产主计划则未纳入,且一般超载。MRP运作未达闭环性,仅可收降低部分库存的效益,MRP投资仅能回收成本。D级只有数据处理单位在用MRP,库存数据不准确,生产计划未有效管理且常超载,MRP投资效益差,或无。表1.1 MRP用户的分级本书初级版及再版中,都将MIS的建构工作分成设计与实施两大部分,为了强调”实施工作必须考虑往后管理应用上的成效”,从这次大陆版开始,我将MIS的实施定义予以扩大,包含了它往后的运行(Running),而把企业初次使用MIS的准备工作改称为导入。因此书采取的定义是:建构=设计+导入;实施=导入+运行我们藉此强调:企业想要成功地实施MRP管理体系,就必须对现代化的管理观念要先有正确的认识与通盘的掌握,以免发生不知或误用MRP管理技术的错误。表1.2列示MRP管理体系的三大内容。以技术的观点而言,MRP体系的设计主要是靠信息技术的应用,而MRP体系的实施(初期的导入和往后的运行),则大多是管理技术的应用了。MRP管理体系建构运行设计导入电脑+MRP硬件 软件人员+制度 培训 调适正确掌握产销特性学习通盘规划技术应用MRP集成技术开发实施信息技术管理技术表1.2 MRP管理体系的构成用书来比喻能够帮助我们进一步了争上述的内容:MRP信息系统有如一本书,把书买到手不表示我们已经了解了书中的内容,还须要念书。书本内容的取舍是设计的考虑,而念书就是导入的工作了。书念过了,并不表示就一定会用书中的知识,就算会用也不表示就一定用得正确、高明。同样的,导入MRP信息信息系统后还要进一步重视运行的课题,即如何才能充分、正确地将MRP管理技术应用在企业的日常管理工作中。请参考表1.3中的对照关系。MRP管理体系设计导入运行书念书活用书中知识1.3 MRP管理体系的比喻管理的电脑化与自动化一个企业如果成功地建构了高度集成化的管理系息系统(MIS),而且有效地运行而改革了手工管理下粗略而不精确、分散而不集成、缓慢而不及时、多凭直觉而多够严谨等弊病,在台湾我们称此过程为管理电脑化;另有些人则用管理资讯化(若用大陆的名词则应该是”管理信息化”)来称呼这个过程,并辩称电脑化不一定就资讯化了。当然,这样的讲法有它的道理,因为企业使用了电脑产东表示她的管理工作也已经做了对应的调适和改革。在大陆似乎很少见到管理信息化这个名词,只要读者们先了解我们对管理电脑化的定义,不会产生误会就好了。如果讲得仔细一点,管理电脑化的最终目的在要求达到管理自动化(Management Automation)的境界,而管理自动化的具体含义则是决策的自动化。我曾经在1988年做过一些整理,写成本章的附录:”电脑化的目标”,供读者们参考。本书的主要内容与架构经过前述一些基本名词的解说,各位对MRP管理体系应该能够有一个大致的轮廓了。本书针对这个管理体系,分四大部分来介绍制造业现代化的MRP管理技术:(1)第一篇:管理观念介绍现代化的管理观念,使企业能从”要求管理效益”的立场出发,来正视MRP体系的设计与实施工作,避免了纯粹从信息技术考虑的观点,或企业手工管理的老旧观点来看问题:(2)第二篇:工作原理即MRP系统的工作原理:先解说MRP最重要的职能集成逻辑与功能,再依供需平衡,再依供需平衡的原理来解说MRP在产、供、销、财四大职能面各子系统逻辑,及其应用的观念;(3)第三篇:建构方法即MRP系统建构方法:分成设计与导入两个部分;另外对中小型企业也提出一个特殊的建议:Quick法。(4)第四篇:运行技术即MRP系统的运行技术:自制造业管理特性的掌握、MRP管理的新观念与新方法,来阐述MRP系统运行时的技术。大陆版名词补充说明海峡两岸同文同种,但以往长期的隔离还是造成了一些名词和用语上的差异。一不小心,有时还会把意思给弄相反了。例如:(1)大陆常见的搞字,在台湾则用做字,做坏事才用搞这个字;反之,台湾用的检讨一词,没有负面的含义,好事或坏事均可用检讨一词,但在大陆则要检讨的多半是坏事,好事情是要总结的,不是要检讨的。(2)台湾讲窝心是极好的含义,如一个人的女儿让她很窝心,是说她的女儿让她感到很温馨、贴心、极舒服的意思。但在大陆却是让她很感到难过的意思了。为了让大陆的读者容易阅读,本书中许多的名词均做了转换,采用了大陆上流行的说法,如信息(资讯)、数据(资料)、硬件(硬体)、软件(软体)、网络(网路)、质量(品质)、项目(专案)、车间(制造现场)等。然而,有一些名词(1)不容易改,怕失去原来的意义;或(2)大陆也没有标准的对应用语;或(3)我个人把握不住 大陆的一些用语的精确含义,则都予以保留不改。接下来,我先对一些可能用法不同的名词做补充性的说明,协助读者们更精确地了解它们的含义,希望能尽量避免产生误解。管理方面的名词(1)集成=整合,综合=integrate把许多不同的事物,有机地综合在一起,在台湾称为整合,其意思大致上等于大陆所用的综合或集成。本书中则统一改称集成。请注意:集成不等于加总。例如:一个企业集合了管理和信息两方面的人才,并不表示她们的合作,就能够开发出”集成化”的管理信息系统(MIS),而还要进一步看她们是否能”集合和完成”管理和信息这两大不同领域知识的融合。就如一位中国人碰到一位英国人,如果双方都不知道对方的语言,则绝对无法沟通,更谈不上要集成彼此的知识了。(2)高层领导=高阶主管=executive在台湾,领导一词只当做动词用,而在大陆则也用作名词,指要负责领导工作的人。因而台湾常说的高阶主管在大陆就说成高层领导了。但坦白说,我也不清楚在大陆上称企业高层领导指的究竟是哪些领导干部。西方管理中所称的高阶主管,一般是指部门主管以上的领导干部,如总经理、副总经理、协理(比经理大一级)等人,但不包括经理或副理级的干部。在台湾,一个制造企业的组织,往往包含了许多的部门,而工厂往往是其中的一个部门,故又常称为生产部(或制造部)。因此,厂长等于是生产部经理,地位和营业部经理、财务部经理、管理部经理等是平行的。若厂的编制较大,厂长的职位可能就提升而为协理级,或是副总经理级。大陡上常称呼的”工厂”在台湾均称为”公司”,因此大陆上所称的”厂长”常等于台湾报称的”总经理”。本书所称的”高层领导”,是指部门经理级(不含)以上的干部,她往往负责两个个或以上的企业职能,或是负责一个编制较大、部属人数较多的部门。(3)干部=管理者=manager这是泛指企业内各阶层的干部,大致上包括了公司”决策层”和”管理层”的主管,有时”执行层”的主管也被称为管理者,即手下带有部属,而须具体为某项职能负责的领导人员。(4)规划=计划编制=planning本书把刻划的动作称为”规划”,即计划编制的意思,是一个动词或动名词。例如生产计划的编制称作生产规划,而”规划”的结果则称为”计划(plan)”,是一个名词。某些场合下,当我们特别强调规划的”时间性安排”时,常以”排程(scheduling)”来称呼此种规划工作,如”车间排程”即是将要下达给车间的生产任务,预先就产品的对象和数量仔细安排”开始生产时间与完成生产时间”。(5)料品(part)=材料(material)+零组件(component)+半成品(semi-finished good)+成品(finished good)传统手工操作下,我们常区分材料、原料、半成品、配套件、零组件、成品等不同的名词,来表示其不同的加工状态,协助我们做好管理工作。在MRP管理体系下,划分的方式已经有了转变,例如我们可用”在MRP管理体系下,划分的方式已经有了转变,例如我们可用”供应的方式”做为区分的标准,而分为自制件、采购件、委外件;我们也能够用”管理的方式”来做区分,而分为MPS件、MRP件、POP件。这些区分法在书内会有详细的介绍与说明。另一方面,现代化的销售工作是非常灵活的,企业出售的产品常能够是零件、半成品,甚至是原料,因此所谓成品及半成品的划分,已经不太有意义了。本书将各式各样的料或一律统称为料品,来反映此一管理思想的转变。(6)订单=客户订单,销售合同=coustomer order本书所称订单是专指客户订单而言,对供应商所用的订货单据则称为(采购单)对外协厂商(委外加工厂)所用的表单则称为委外加工单。订单大约等于大陆习称的合同,一家公司可能未与客户签正式的合同,但接受其订货的要求并出货,这时在企业内部所使用的单据就称作订单。公司客户多时,这种双方不签正式合同而在内部使用订单的情况就愈多。当然,有时合同和订单的内容是一样的。(7)委外=外协,托外=subcontracting委外是委外加工的简称,即由公司供应原材料或半成品给外协厂商,请其代为加工,又可称为外协或外包。请外协厂加工的单据称为委外加工单,支付给她的加工费用则称为工缴。委外和采购不同,因为委外要提供材料给外协厂,因此,外协厂是”代工而不代料”,采购供应商则是”代工又 代料”了。本书称外协加工厂为委外商,而将采购的对象称为供应商。当然,广义地说,委外商和供应商都是外协厂。(8)制令(manufacturing)=工令(work order)、生产通知单(manufacturing notice)、派工单(dispatchinglist)制令是生产计划和调控单位将”车间生产任务”具体表示的一种单据或文件。制令也常被称为工令、生产通知单、或派工单等。在英文中也有不同的称呼,例如Work order、Job Order等。在MRP系统中,凡是要车间自行生产的内容,一律能够用制令的形式来表示。换言之,制令可大可小,例如生产计划大纲(MPS)是以月别(月度)的制令来具体表现的,而车间任务则可能是用更细的、以日为单位说明内容制令来具体表现的。读者们将可在本书发现:生产计划大纲的编制,在MRP系统中即是制令的规划,而车间生产任务的下达,则是制令的核发。换言之,在MRP管理下,计划工作和执行工作是紧密地结合在一起的,而这正保证了反馈(feedback)的可行性和有效性。(9)制程=工艺=process制程就是产品在车间加工的各个具序,在大陆上称作工艺。一个产品所有制程的描述称做途程(routing),即是大陆常称的工艺路线。(10)用料结构=产品结构=零件构成表=Bill of Material用料结构是表示一个制成品所用原材料、零部件、或半成品等的组成结构关系,英文中则统一简称为BOM。大陆出版的著作中也有的称其为零件构成表。在美国研究MRP的著作中有些是将途程(工艺路线)与BOM二者合称为产品结构(Product Structure),为了避免混淆,本书中我们将BOM称为用料结构,而不用产品结构一词。(11)前置时间=提前期=lead time前置时间的内容就是大陆常见的提前期。提请读者们先注意,前置时间或或提前期和真正的”工作时间长短”是不一样的概念。我们在第五章中会做较详细的说明。信息方面的名词(1)档案=文本文件=file本书所称档案的意义和一般大陆上习称的档案大不相同,而约等于文本文件的意思。本书的读者应该不只是信息专业的人士,而更多是产、供、销、财各专业职能的管理者,她们能够这样来理解档案的含义;在电脑化的信息系统中,档案是以特定的数据形式而存在电脑内的一群数据(数据集),供我们随时查询,或供处理信息时取用。在观念上,它像一个档案夹,里面能够存放许多的资料。档案又可依其特性区分为各种的主档(master file)、交易档(transaction file),或是统计档(statistical file).主档往往有很多,如客房主档、料品主档、会计科目主档等。现分别说明如下:(1)主档内存放着基本的数据(不会经常改变的数据,如客户的基本资料),因此它是一直存放在电脑里的,供使用者反覆地使用。当某些基本资料改变时(如某客户地址更改)我们要修改对应的数据,这个工作称作档案的维护(maintenance),而初次电脑化时,即第一次将主档所要的数据录入电脑时,先要将所要的档案打开(称为开档),再录入数据(称为开帐)。开档与开帐也常被称作初始化(initialization).(2)交易档内存放的是各项职能各笔交易的数据(如客户给我们的订货内容、出货内容、已收款明细等数据),每隔一段时间即要先做拷贝(copy),即将这些数据另外存放在别的媒体(介质)内,如软盘或磁带中,再将它们自电脑中加以清除,以免它们占用了太多的电脑储存容量;这个将某些数据自电脑中清除的动作,称为清档。(3)统计档则是存放已经做过统计处理的、总结性的数据(如各客户各月与本厂的往来金额)。它在电脑里要存放多久,依软件程序设计而定,因为许多统计档内存放的数据是汇总性的,因而不会占用太多的电脑容量。对信息专业人员,我们要补充说明:上述档案的观念,是以逻辑的概念来说明的,实际应用时,则可用数据库来具体实现档案的需求。又:本书没有采用文件一词,因为一般多将手写的,或是用文字处理软件写成的文字资料称为文件(document)。(2)软件包=套装软件=software package软件包是指一个高度商品化的软件系统,可立即借用户采购及使用。在台湾则称套装软体。(3)子系统=模块=module模块是信息系统中做划分时常见的观念,也就是将整个大系统区分为数个子系统。以往,在人们对信息技术的应用不熟习时,总以为应该依模块的划分,逐个的应用,而积累成整个的系统。其实,这是一个很不好的方法,实施的困难度很高,时间和成本的花费也太大,因而并不值得采用。本书说明了其中的道理,而倡导另以职能来取代模块做为实施划分的依据。因此,我们称某一职能系统为一子系统,只有在谈及信息系统时,才使用模块这个名词。在台湾则把模块称作模组。(4)客制化=用户化=customization将某一软件包的程序,依用户的实际状况加以修改,使它更符合用户的使用需求,称为客制化,也可称为用户化。本书中,我并没有采用二次开发的名词,这是大陆上很流行的用法。对制造企业信息系统中与MRP有关的部分来说,一个好的软件包应已具备了相当完整的功能,而且,MRP系统的功能应该是相当标准的,因为国情和商业习性不同所产生的不同需求,应该由软件包的制造商来负责设计和制作,不应该由用户自己来做大量的修改,因为它涉及整体信息架构的考虑,及相当复杂的技术问题。因此,用户应该了解的是客制化的工作需求,而不应该考虑二次开发的问题,否则实施的时间会拉的很长,所要花费的成本也太高。两岸名词对照表虽然随着两岸交流的加大,双方的用语已经出现许多互用的现象而多可了解,我们还是列出下面的对照表给不太熟悉的读者们参考。表大陆名词台湾名词英文名词1信息部分INFORMATION计算机电脑Computer网络网络Network硬件硬体Hardware微机个人电脑Personal computer打印列印Print激光镭射Laser屏幕荧幕Screen软件软体Software菜单功能表Menu程序程式Program源代码原始程式Source code编制撰写Coding口令密码Pass