从华润中心万象城深度解析城市综合体.doc

从华润中心“万象城” 深度解析城市综合体在零售业中，ShoppingMall是一种高级的商业业态形式，译成中文为“超级购物中心”。在西方国家，ShoppingMall与百货店和超市一样是一种常见的业态形式，属于一种新兴的复合型商业零售业态，具有规模庞大、功能齐全的特征，ShoppingMall集购物、休闲、娱乐、饮食于一体，是包括主力百货店、大卖场以及众多专卖店、娱乐中心、连锁店、餐厅在内的超级商业中心。 ShoppingMall发端于20世纪50年代的美国，现已成为西方国家的主流零售业态，销售额已占据其社会消费品总额的一半左右。ShoppingMall进入中国时间不长，由于其本身需要投入巨大的资金和对经营有很高的要求，因此这一新兴的业态进入中国后出现了很多问题，一些地方出现一哄而上的局面，消费能力难以满足巨大的消费规模；某些超级购物中心项目则断裂于资金链条，出现资金漏洞，不得不中途搁浅或停建；还有一些超级购物中心即使勉强开业但却利用率很低，难以达到设计规模，造成了资源的巨大浪费。本期我们将关注华润集团的华润中心“万象城”项目的整体规划和运营模式，希望对国内方兴未艾的ShoppingMall市场带来新的思路。请看本期“华润中心万象城规划运营模式案例”。 市场：对区域购买力是一个真实的考验 ShoppingMall在中国市场的方兴未艾体现在各地纷纷上马超大型的购物中心，据了解北京、上海、广州、深圳、西安、青岛和武汉等城市都有不少已经建成、和正在规划中的ShoppingMall项目，例如已经建成的北京东方广场、上海正大广场、港汇中心、广州的天河城、深圳的中信城市广场等，正在建设当中的还包括深圳的华润中心“万象城”、北京的世纪金源时代购物中心、华贸中心购物广场、中关村国际商城、春天Mall和广州正佳广场等一大批超级购物中心。这些在建的ShoppingMall普遍的规模在50万平方米以上，有的甚至达到100万平方米，投资动辄几十亿元到上百亿元。 ShoppingMall在中国市场如何发展和规划，首先要看区域经济实力和商业环境，也就是说一个超大规模的购物中心的建设必须要充分考虑当地市场的消费能力和业态竞争状况，而且还要面对核心商圈的消费总量，因为它体现了核心商务圈的人口基数，也体现了核心商圈的消费能力，也包括了GDP的水准。例如在百货业发达的北京、上海，零售市场竞争已经非常激烈，仅仅两个城市建筑面积超过1万平方米的大型百货商场都超过了100家，政府已经明确不鼓励再建设大型的百货商场，而对于更大规模的ShoppingMall而言，虽然其功能更多样化，业态形式更先进，但在这些几乎饱和的市场大规模建设无疑风险很大。 而深圳和广州则与北京、上海有很大的不同，这两个城市的消费能力在国内处于领先地位，但多年来大型百货零售业发育不良，大型百货商场的数量和规模普遍都比较少和小，而两地的以低价和平价为特征的大卖场和超市的发展却如火如荼。香港华润集团在筹备深圳华润中心“万象城”这个项目时对深圳的消费市场做了一次深入的市场调查，发现深圳居民的收入水平和平均购买力在全国排名第一，2002年深圳人均GDP超过4500美元，城市居民可支配收入24940元，全市居民家庭人均消费支出18925元，深圳每百户居民拥有18.5辆轿车，已经进入轿车消费普及阶段；深圳房地产平均价格达到5533元平方米，2002年全市房地产成交面积突破790万平方米，增长迅速。这些数据显示深圳已经具备了发展高档商业零售业态的经济基础和消费基础。 在对深圳消费者的调查中发现，深圳居民对当地的购物状况并不满意，普遍认为本地缺乏购物环境舒适良好、档次中高的综合性购物中心，当前的一些商场普遍散、乱、差，而以低价为特征的超市和大卖场仅仅能够满足人们基本的消费需求。在对受访者的概念测试中发现大型现代化的购物中心将逐渐成为受访者喜欢的购物地点。 事实证明在广州，早于华润中心“万象城”开业的天河城广场经营的非常理想。总投资12亿元，建筑面积16万平方米，营业面积10万平方米的天河城广场成为广州少有的大型高档购物中心，每天的客流平均达到20万人次，2002年整个购物中心的营业额达到36亿元，已成为广州最繁华的商业中心之一。资金：吃钱游戏，考验企业资本运作实力ShoppingMall的兴建是一场豪华的金钱盛宴，动辄十几亿甚至几十亿的投资需要一系列复杂的资本运作。对投资商而言，不但考验开发能力，更考验公司的资本运作能力。2002年8月，北京大地集团获准在北京筹建第一家ShoppingMall。大地ShoppingMall一获批准，该公司即着手股权转让。这个项目的总投资是18亿元，大地集团计划拿出6亿7亿元人民币，外方拿出1亿美元左右。据大地集团估计，18亿元投资的静态回收期是46年，35亿元的年销售额是盈亏平衡点。与之不同的是，开业不久的上海正大广场2003年中曾一度传出“易主”的消息。正大广场由泰国正大集团于1997年开始投资兴建，是其在中国目前最大的投资项目，号称“中国第一Mall”。但正大广场2002年中试营业时只启动了30%左右的功能，资金压力是问题的关键。正大集团当初预算耗资3亿美元，其中自筹1亿美元，泰国银团提供2.05亿美元贷款。但1997年亚洲金融风暴后，为正大广场提供贷款的银行中有三家破产，一家被政府接管。开工一年之后，由于资金压力，正大广场不得不面临停工惨况。后来，正大集团从国内商业银行获得了5000万美元贷款，但这依然不能解决正大集团为该项目背负的沉重利息压力。 香港华润集团是国内在香港规模最大的企业之一，业务遍及零售、房地产、啤酒、能源、化工等九大领域，总资产约700亿港元，是香港股市上著名的红筹股。为了华润中心“万象城”这个项目，华润集团斥资10亿元，其它的30亿元则通过银行贷款，据说华润集团之所以能够轻易从银行贷到这么大规模的贷款，与其雄厚的实力和在这个项目上的深入规划分不开。对于善于进行资本运作的华润集团而言，这只不过是其众多资本游戏中的一个个案而已。选址：位置！位置！还是位置ShoppingMall起源于美国，在西方国家的兴起主要是得益于城市居民居住郊区化和家庭轿车的发展，所以西方国家的ShoppingMall通常位于城市的远郊，美国ShoppingMall主要依托市郊高速公路建立封闭式大型购物中心，规模巨大、设计简洁，但对位置的要求不是很讲究，只要交通方便就可以了。然而，当ShoppingMall进入中国后却发生了很大的变化，最大不同就是地点的选择。在中国，一个ShoppingMall能否经营的好，选址非常重要。商业行家的至理名言是：“零售业成功的第一条件是选址，第二条件也是选址。”现代大型购物中心的选址，必须同时具备三个条件，一是地理位置能代表城市商业发展的新趋势；二是必须拥有相当数量的中高收入的消费群体；三是交通便利，停车方便。由于中国的城市居住郊区化还不普遍，家庭轿车普及率也不高，因此大型购物中心普遍都选择在市中心的商业区，因为这里商业繁荣，中高收入消费者集中，而且交通便利，从而可以吸引更多的客流，例如北京的东方广场位于繁华的商业中心王府井，每日的人流至少有10万以上，这保证了东方广场巨大人流的规模；而位于浦东陆家嘴的正大广场虽然地理位置优越，但浦东的人流与浦西相比还是有很大的差别，而且地铁2号线也没有与正大广场连接，影响了人流，没有足够多的人流和客流，面积巨大的超级购物中心就缺乏人气。华润中心“万象城”项目的选址就充分考虑到了超级购物中心地理位置和商圈的重要性，这个规模达18.8万平方米的综合商业设施位于深圳罗湖金融商业中心区，紧邻深圳的标志性建筑地王大厦和深圳主要的金融机构深圳发展银行总行、深圳证券交易所以及深圳书城，此外与深圳的东门商业区也只有几百米的距离；深南中路从该项目北边穿过，交通非常便利，周边有31条公交车经过，而建设中的深圳地铁一号线深圳大剧院站紧靠这个项目，为了更好的吸引人流，华润集团还在政府的支持下将这个地铁站与华润中心“万象城”打通，这样届时大量的地铁客流就可以直接通过通道进入“万象城”内。由于中国的交通还不是很发达，消费者出行范围有限，这导致国内的商业项目本身的辐射范围都相对较小，不可能像国外的ShoppingMall可以辐射上百平方公里的面积。所以ShoppingMall经营的成功与否与位置和交通有很大的联系，纵观国内经营相对良好的ShoppingMall项目普遍都具备了地处黄金地段和交通便利的特点，这些项目可以依托得天独厚的位置直接截流巨大的客流。规划：独立规划设计，保证专业经营华润集团为了更好地运作华润中心“万象城”这个项目，特别成立了华润(深圳)有限公司，他们从香港聘请来资深的房地产和零售业运营专家蔡德群担任该公司常务副总经理，蔡曾经在香港成功的发展过太古广场、太古城中心、又一城等ShoppingMall项目，在这个领域拥有非常丰富的操作经验。蔡德群认为一个超级购物中心的成功除了外在的位置、交通条件外，项目的规划更为重要。蔡德群认为目前国内的ShoppingMall普遍欠缺规划，这在很大程度上影响了其经营的效率。例如现在国内的ShoppingMall普遍都是综合性建筑，商场、酒店、写字楼规划为一体，一般的形式是裙楼部分做商场，裙楼以上为写子楼和酒店。这种规划方式通常都是以写字楼和酒店为核心，主要满足写字楼和酒店的整体设计，相比之下，商场则是附属部分，其设计都必须首先满足写字楼和酒店的整体规划，然后才是商场部分。这种设计思路往往很难保证商场部分有一个很合理的规划，例如形状和采光的问题。北京的东方广场是一个以几组写字楼为群体的大型建筑组合体，总建筑面积达76万平方米，整个建筑东西长达500米，而位于一层和地下一层的东方新天地作为辅助性的商业设施也不得不维持这种结构和格局，当顾客在长达几百米的长廊中购物时很难不疲劳。华润集团在规划华润中心“万象城”这个项目时，完全抛弃了传统的规划模式，将“万象城”作为一个独立的建筑主体进行设计，给予其设计规划的较大自由空间。一期的“万象城”和5A甲级写字楼是两个相互独立的主体建筑，两幢建筑之间通过空中走廊连接。这种设计方式可以最大限度的给予“万象城”更为独立和自由的规划，完全站在购物的角度进行规划和设计。作为超大规模的购物中心，华润中心“万象城”力图提供给消费者舒适、丰富的购物体验，这就要求整个建筑规划必须满足顾客购物的需求和心理。主体建筑总建筑面积虽然达18.8万平方米，拥有6层商业楼面，全部通过上百部电梯连接，但消费者在购物过程中并不感到疲劳和烦琐，这是因为“万象城”每一层都有一个明显的“动线”，所有店面都分布在动线两边，这样保证了整个商场中没有死角。而当顾客在这个面积巨大的商场中逛时，宽阔的主动线可以让顾客很容易找到要找的店面和商品，不会出现在其它商场“迷路”的情况。而巨大的中庭直接通到建筑的顶部，可以采到足够的自然光。卸货区的设置也很有特点，他们将卸货区安排在店面的后部，通过货梯直接进入店面的货物区，顾客走动的位置完全看不到货物的物流过程。此外，华润中心一期还为顾客提供了1034个车位，二期将达到3000个。招商：合理规划业态组合和市场定位国内的ShoppingMall通常采用租赁经营，开业前期采用招商的方式引进不同商业业态的商家进入购物中心。对于一个规模动辄十万平方米以上的超级购物中心而言，如果前期没有完善的商业规划和整体定位那将是非常危险的。没有规划和定位的购物中心呈现给顾客的往往是散、乱的感觉。一个完整的ShoppingMall通常都由百货店、众多专卖店、超市、餐厅和电影院、娱乐设施组成，提供给顾客的是集购物、美食、娱乐、休闲、康体和服务于一体的综合空间。但是仅仅有不同业态的商户进入ShoppingMall，不进行功能的规划和整体定位也很难长期吸引消费者。深圳中信城市广场是一个面积达7万平方米的大型购物中心，西武百货和吉之岛百货是其中的两家主力店，但由于西武百货完全是高档服装店为主且占据13层的主要经营面积，导致其它层的商户和品牌较为零散，只能招到一些零散的商户和品牌店，业态显得单调，而吉之岛百货的定位与西武百货之间又缺少一个衔接过渡的业态，使中信城市广场整体不是太和谐。华润中心“万象城”在整体规划和设计时吸取了国内外ShoppingMall经营的经验和教训，为了避免购物中心主题缺位和同质化，华润集团认为“万象城”应该打造出深圳都市文化品位且富有个性的主题购物中心，“万象城”的建设和招商过程中始终围绕“全新的建筑形态、全新的消费环境、全新的业态组合”的理念，精心挑选建设团队和品牌商家。目前已经签约进驻“万象城”的四家主力店均是经过多方考察并最终敲定的。以百货公司为例，R閑l时尚生活百货是首次进入中国内地的百货公司，它的购物环境、商品组合和服务极具个性化；香港嘉禾电影城所提出的超豪华贵宾厅概念在国内是绝无仅有的，这里可以容纳七家电影院超过1200个座位；华润万家超市CITYVALUE超级广场将采取错位经营方式，走时尚路线，推特色商品，建设一个以进口商品为特色的新概念超市，避免商品组合与竞争对手同质化；“万象城”溜冰场则是中国第一个以休闲为主题的奥运标准真冰滑冰场，同时将成立滑冰学校，在深圳倡导冰上运动华润万象城招商案例 业态设计是基础 准确、差异化的业态定位乃是购物中心竞争胜出的原因。华润万象城有优秀专家带领设计适合深圳的特大型购物中心。华润万象城开发与运营始终坚持“全新的建筑形态、全新的消费环境、全新的业态组合”的理念。 图16 华润万象城效果图 在业态组合方面，万象城也突出自身的特点。主力店 /次主力店所占比例为40，其中主力店招商在2003年12月15日就确定下来，国际名牌占3，餐饮占15，娱乐占20，精品店占22。以餐饮为例，万象城设置了 25 家餐厅，除了中国传统菜系外，深圳人不走出国门，也能品尝到来自世界各地的风味，包括了顶级的法国菜、意大利菜、日本菜、泰国菜等。 从目前招商成果来看，整个比例与最初的商业规划比较切合。 招商策略 在专业顾问团队的协助下，考虑到主力店、次主力店、国际名牌店及其他品牌招商的不同特点，华润（深圳）有限公司制定了“先确定主力店，再全面招商”的基本策略。在执行过程中，主力店、国际名店和餐饮要提前招商，其它随后进行。 在招商分工方面采取自我招商为主，中介合作为辅的方式，因为每家顾问公司的资源都是有限的，因此，可以委托多家商业顾问公司同时分块招商，加快整个招商进度。 在这一策略的指导下，经过专业培训师培训的招商团队，根据实际情况灵活调整和实施租务政策。例如，根据不同类型的租户提出的不同需求，为他们提出度身订做的解决方案；妥善安排好各租户的楼层位置、相互位置，使之相对成行成市、互惠共赢，而不是互相干扰、削弱；根据万象城整体市场定位和业态组合，对进驻租户提出要求，并协助他们调整、提升和完善他们在万象城新店的定位、档次和其他品质。在全面招商阶段，华润万象城重视集中开展招商活动。注重借鉴香港购物中心招商经验，系统安排招商推广活动，将后期招商与开业前的预热相互结合。 由于国际著名品牌的招商具有比较严格的条件，一般联络和初步考察需要一年的工作，因此，对于国际名牌招商需要提前准备。由于深圳与香港之间距离过近，很多顾客到香港购买世界名牌，因此，深圳购物中心在引进国际名牌方面需要付出较大努力，逐步构造世界名牌消费的成熟环境。 招商推广：成功的关键 购物中心的招商推广是打造成功购物中心的重要一环。在确定了商业规划后，必须通过招商和市场推广这些前期工作来实现购物中心的商业功能。制定适合购物中心特点的招商策略和市场推广策略，并通过掌握招商知识和市场推广知识的专业人士将项目介绍、推介给潜在租户，是购物中心成功的关键所在。 从开业时的招商成果看，租户和品牌有几个突出的特点：国际知名品牌多；有三分之一的品牌属于首次进入中国大陆或深圳市场；大部分租户租期长；纷纷把万象城作为旗舰店所在地；多数租户有意与华润一起进行全国拓展。 在市场推广方面，华润（深圳）有限公司提出了“整合推广策略”，联合国际 4A广告公司、公关公司以及本土广告公司开展了一系列的推广活动（如与租户的联合推广计划），为招商工作提供了有力的支持。 万象城的招商推广确定了如下关键活动 表8 万象城的招商活动表 华润控制招商质量的作法： 1.控制主力店铺和国际名店的质量，没有主力店的带动就没有整体租金的提升。2.招商团队分工明确，由招商总监统一管理招商，通过团队明确分工保障了招商的有序，进而提高质量。3.采用距离谈判方式，大部分租户委托中介公司招商，主力商家和国际品牌等重要客户发展商领导才出面。4.严格执行先确定业态后确定招商租金价格和位置的方案，通过科学的业态方案实施增强租户信心。 开业后品牌结构： 表9万象城主力店及商户品牌结构通过华润万象城和其他成功招商案例，反思国内一些购物中心招商难的解决方法，我们认为对于非核心地段的购物中心需要采取如下措施解决招商难：1.在购物中心市场调查和主题策划方面下功夫，设计能够有效吸引人流的主题和业态方案，租户组合合理，解决吸引人流的问题。2.预算比较充足的招商经验，委托有经验的招商团队联合招商，对招商团队实行良好的激励与约束措施。3.提前动手做好主力店招商，制定正确的招商策略。 通过理论和实践分析，我们认为招商是实战的学问，招商也是一门科学，我们应该按照招商规律办事。