成本工作手册.doc
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1、目 录第一章 意义2第二章 正文2一、策划阶段21、招投标、图纸、总包合同、市场部合同交底等资料收集22、图纸审查、工程量复核23、编制成本策划方案,并报分公司造价部备案。34、甲方合同交底3二、实施阶段45、各方代表授权文件46、验工计价47、各种签证资料管理48、根据合同条款申报经济文件59、甲方结算工作510、分包、劳务招标、评标、合同洽谈511、分包、劳务合同审批、签订612、分供、分包合同交底613、分包、分供合同管理、月结月清714、分包、劳务完工结算及审批715、机械设备、材料类合同询价、成本分析、过程管理、台账管理716、机械租赁类结算、评审817、月报表工作8三、总结阶段81
2、8、成本封口819、工程成本分析总结报告9第三章 其他10一、合同评审及合同编制需说明几点问题。10签订编制时应该注意的具体问题:10二、合同评审应注意的细节11二、项目资料管理问题11三、索赔和反索赔12市政分公司项目成本工作手册第一章 意义为了方便项目成本管理工作,统一项目成本管理工作的标准,提高项目部成本工作效率,特编制本手册。本手册的理解应结合项目部成本工作考核表,是对考核表的补充和解释。第二章 正文本文按时间顺序划分项目成本管理工作为三个阶段:策划阶段,实施阶段,反思阶段;分别进行总结,并在“第三章其他”部分单独就合同文本和评审、项目成本资料管理、索赔和反索赔三个内容进行简单的讲述。
3、一、策划阶段谋而后动、预则立,不预则废。在工程中标后、正式施工前,项目经理部要拿出专门的一段时间,开展策划工作,认真踏勘现场,仔细核对图纸,全面复核工程量,编制施工预算,掌握全面情况,充分揭示矛盾,深入研讨对策,拟订有针对性的、详尽的施工方案和各种预控措施,编制成本分析,预测成本。并着重对变更、索赔、结算、批价等影响造价收入的各项工作进行策划,通过测算成本,揭示成本管理的盈亏点、重点和难点,对成本管理的主要矛盾要有解决方案。方案一经确定就必须坚决执行。把降低成本作为一条主线贯彻于施工管控的全过程。1、招投标、图纸、总包合同、市场部合同交底等资料收集【工作内容】成本经理负责在中标后将招投标资料、
4、图纸、总包合同、市场部合同交底资料收集完整(原件由市场部保存),复印并留存项目部,对于总包合同有延迟的需要协助市场部办理总包合同,并于合同签署后收集齐全。【工作目标】资料收集完整,复印件留存项目部。2、图纸审查、工程量复核【工作内容】成本经理负责在收到施工图纸后7天内完成对图纸的工程量核定,留存工程量审核底稿,并进行成本分析。因客观原因不能完成全部图纸范围审核的,应保证分期分批完成各分部分项工程量复核工作,以不影响分部分项工程成本管理工作为原则。【工作目标】工程量复核工作要达到“查缺补漏”的效果,发现合同量与图纸量的差异,工程量复核计算底稿(推荐使用工程量计算明细表)报造价部,并应取得造价部的
5、签收记录。3、编制成本策划方案,并报分公司造价部审核备案。【工作内容】项目经理负责开工前,亲自组织项目部开展策划工作,认真踏勘现场,仔细审查图纸,认真分析合同,掌握全面情况,研讨对策,拟订有针对性的、切实的施工方案和各种预控措施,编制成本分析,整合汇编成为成本策划书,填写成本策划审批表报分公司审核,项目留存。成本策划书应至少包含以下主要内容:、成本分析;格式见附表成本分析盈亏预测表、总包合同商务条件的概况描述及理解分析、处理;包括: 1、合同范围;2、合同工期; 3、质量标准; 4、质量、工期、安全文明施工奖惩办法;5、合同计价原则;6、约定承担风险的范围及幅度以及超出约定范围和幅度的调整办法
6、;7、变更洽商条件。包括签认流程、规定、限额,变更价款的调整方法;8、索赔条件。包括索赔事件、索赔时限和流程、办法;9、验工计价条件;10、付款条件11、结算条件;12、保修金(保留金)的约定;工程质量保证(保修)金的数额、预扣方式及时限;13、争议解决(发生工程价款纠纷的解决方法)。合同条件概述采用合同条件分析表、洽商、变更、索赔的责任体系和职责划分,并策划向甲方提请洽商、变更的具体项目。、总包合同未明确的甲方工作的策划安排;、侧面了解的甲方经济运行状况、资金状况;、总结工程成本管理重点、难点,合同风险等内容并提出可行解决或规避策略。【工作目标】“谋而后动”,成本策划方案目的是通过测算成本,
7、揭示成本管理的盈亏点、重点和难点,对成本管理的主要矛盾要有解决方案;着重对变更、索赔、结算、批价等影响造价收入的各项工作进行策划;方案整体具有预见性,可行性,可操作性。4、甲方合同交底【工作内容】成本经理负责收到甲方合同3天内,组织项目成员进行合同交底,并留存交底记录。交底内容应包括: 1、合同范围;2、合同工期; 3、质量标准; 4、质量、工期、安全文明施工奖惩办法;5、合同计价原则;6、约定承担风险的范围及幅度以及超出约定范围和幅度的调整办法;7、变更洽商条件。包括签认流程、规定、限额,变更价款的调整方法;8、索赔条件。包括索赔事件、索赔时限和流程、办法;9、验工计价条件;10、付款条件1
8、1、结算条件;12、保修金(保留金)的约定;工程质量保证(保修)金的数额、预扣方式及时限;13、争议解决(发生工程价款纠纷的解决方法)。【工作目标】项目部各成员了解合同的相应规定,并能根据合同条件履行合同,规避合同风险。造价部在绩效考核时会不定期抽查项目人员对合同的了解程度。二、实施阶段实施阶段的重点工作是项目通过一切管理措施或策略,保证工程成本在可控范围内,工作重点应包括:1、根据成本策划对变更、洽商的预期,采取有效措施,促使洽商、变更。2、分供、分包、劳务、租赁合同需通过竞争性招标或市场充分询价方式定价。合同价款务求低于初期成本分析。2、过程控制,合同签订后要对合同标的物、量进行控制,需要
9、登记台账进行管理的,必须定期更新台账,跟踪成本变化,及时发现与成本分析的差异,找出问题根源,提出解决方案。5、各方代表授权文件【工作内容】项目经理负责取得参与工程各方代表的书面授权文件,确保各类签证文件有效。【工作目标】书面授权文件留存项目部。6、验工计价【工作内容】成本经理负责每月25日向甲方申报当月验工计价(甲方合同有日期要求的从合同),并追踪办理工程验工计价,验工计价必须签字齐全。足额计价,项目经理部向业主报送已完工程量报表时,应将当期发生的设计变更、工程洽商、施工签证、索赔、暂估价调整等合同价款一并报送业主,并与业主积极对接,共同确认当期进度价款收入,保证验工计价进度与形象进度一致,验
10、工计价款至少反映己方施工投入资源价值(不能低于验工计价申报日期的成本总计),不滞后,不漏计。【工作目标】验工计价文件签字齐全后按月上交公司造价部留存1份正本;验工计价应努力达到与形象进度一致。7、各种签证资料管理【工作内容】项目部技术人员负责及时签认各种签证文件,成本经理应主动及时与技术人员沟通,取得1份原件,并应建立签证文件清单(可电子版),方便查询,追溯。设计变更、工程洽商、施工签证等文件应及时办理,不漏、不遗、不拖,应将工程的施工变更解决于签证阶段,防止、杜绝演变成结算争议问题。1编号。编号由项目部统一编制,按流水号从001开始编制,编号要有连续性,中间不能缺号,因洽商作废导致的断号,仍
11、应保留作废洽商,防止编号重复。2、内容。文字表述要清楚,便于操作和实施,方便计算变更价款,避免大概、大致、根据现场情况确定等含糊表述。变更洽商文件应用计算机打印、绘制,如因客观原因不能打印的,手写文字应字迹工整、清晰,手绘图示尺寸清楚、明确,避免错误。3、内部评审。凡是由我方发出的变更洽商和签证等涉及经济变更的发文,必须通过项目内部评审,经成本经理签字认可后方可发出。4、完善手续。变更洽商的签字手续应根据合同约定处理。除非合同约定的例外情形,完整有效的变更洽商一般应由甲方、设计、监理、施工四方确认签字。应注意甄别变更洽商签字确认人的权限,避免因不具有授权或不具有专业资格人士签字导致变更无效情况
12、的发生。项目经理部应由项目经理最终签字确认。对于洽商签字工作的第一责任人为项目经理,对于洽商不能取得有效签字的,应按照成本策划拟定方案采取相应措施,坚决杜绝签字不全就已施工的现象。【工作目标】签证文件清单完善,签证文件存档完整,签证文件签字有效,签证文件表述清晰,计算方便。8、根据合同条款申报经济文件【工作内容】成本经理应在收到有效的洽商、变更文件3天内完成相应预算,并申报甲方、监理等单位,取得签收记录。跟踪该经济文件的审批工作,敦促甲方按合同规定期限签认返还。所有经济变更报告必须分别统一编号,并一式贰份,其中第一份为回执联,要求监理或发包人在回执联上签收,并在项目存档;第二份为报送联,报监理
13、或发包人收。形成了可追溯性,杜绝发文登记上签收或根本不签收即发文现象。变更价款计算准确(计算书留存),格式正确,签收记录齐全。【工作目标】洽商、变更包括批价是开源的主要手段,是成本经理的首要工作任务,应做到申报及时,签字完整,跟踪不懈,收获成果。9、甲方结算工作【工作内容】项目经理负责组织项目人员通过项目会议等形式为结算编制工作做准备,过程中首先审查技术人员和成本经理分别存档的洽商、索赔文件的一致性;然后会同材料人员或工程经理核对是否有材料借用或水电费等债权债务问题;最后督促成本经理编制完工结算书。1、结算编制。工程完工后14天内(合同有约定的从合同约定),项目部应编制完成结算书,并将结算书的
14、电子版或书面版报造价管理部备案;2、及时报送结算。对于项目部递交结算书及结算资料的时限要求,施工合同中有约定的,从合同约定;不得出现因自身原因而延迟报送工程结算资料的情况。报送结算书需收到业主和监理签字的“竣工结算报告签收回执单”(具体格式暂无要求)3、竣工结算报送甲方后,项目部应积极跟进后续工作,应根据工程成本核算情况、工程项目特点、合同条款、发包人及市场具体情况等,确定竣工结算价款基本额及审定完成时间,作为内控指标(务必准确)。确保工程结算保质保量及时办理完毕。4、报业主的工程结算,经建设单位和(或)审计机构审核后,对需要调整或审改的影响工程造价的主要内容,经办预算人员必须对调整或审改进行
15、分析论证,包括对审定意见和结论的认同程度,及时上报造价部,必要时转呈分公司领导,经批准同意后才可签章。【工作目标】准备充分、编制完整、申报及时、目标内控、不懈跟踪、如期完成。10、分包、劳务招标、评标、合同洽谈【工作内容】成本经理负责在开工前完成分包、劳务合同的招标工作,招标文件需按照分公司(劳务/分包)招标文件评审表进行评审,同时申报XX工程XX(劳务分包)拟选投标人名单公司领导审批(工程技术部、分公司领导),招标文件发放需签发( )工程招标文件发放签收表,劳务招标总价在50万以上的需在集团公司进行开标,其他招标开标需由项目经理、成本经理、造价部、工程技术部、市场部共同参与,开标完毕签署工程
16、(劳务/分包)评标意见表。开标完毕,项目经理负责与经评标小组确认的拟选单位进行合同洽谈,包括价款、计量支付原则、工期、质量标准等主要合同条件,并签署会议纪要或合同附件(格式无要求),形成合同签署前的要约文件,保证招标的有效性。确定中标日起3天内就必须进场的劳务、分包,可以市场询价的方式择优确定分供商。询价审批采用XXX工程(劳务、机械、分包)询价表。坚决杜绝未经过招标或询价就项目部擅自引入分包进场施工,受合同签订审批时间限制,经招标后确定的队伍可在洽谈合同后签署要约文件的前提下,准备进场,在合同文件通过分公司内部评审,乙方盖章,送集团公司评审过程中,可进场施工。【工作目标】工作的中心应根据成本
17、分析的指导,以尽量压缩成本为目标,选择有实力、且有一定抗风险能力的劳务、分包队伍(合格分包商名册)。11、分包、劳务合同审批、签订【工作内容】成本经理负责根据招标洽谈情况,3天内编制合同文件,一周内完成分公司各部门内部评审,合同评审需提供如下资料:1、按照集团公司要求提供对方资料(合格分供商名册内队伍需提供对方资质、授权委托书);2、名册外劳务队伍另需提供外埠劳务审批表或外埠劳务特批表),分包队伍需附名册内分包商审批表或名册外分包商审批表)。3、附XXX工程XXX合同成本分析1份、集团公司评审表市政工程分公司( )工程劳务(分包)合同签订评审表4份、市政工程分公司XX程(劳务/分包/其他)合同
18、签订评审表(内部)1份。分公司评审程序按照表市政工程分公司XX程(劳务/分包/其他)合同签订评审表(内部)进行,首先工程技术部审核合同资质、技术、安全、工期、质量、保修条款完毕后;物资审核分包材料和设备的相关条款;财务部审核支付条款、税金扣缴等;送造价部审核前,需按各部门意见修改完毕,造价部最后进行合同范围、承包方式、合同价款、计量方式、违约责任、争议、变更、索赔等内容约定的审核;分公司经理对内部评审进行终审。内部审核完毕后,对方单位先盖章,然后交造价部,由造价部集中送集团公司审批。【工作目标】评审工作前,成本经理务必自检合同,坚决杜绝笔误、签字不全、日期不全等问题。12、分供、分包合同交底【
19、工作内容】成本经理负责在分供合同签订后应对项目管理人员进行合同交底。合同交底应包括合同的主要内容(包括合同范围、分供方自购材料机具范围、工期、进度、零工、违约责任等事项),合同实施的主要风险、合同签订过程中的特殊问题、合同实施计划和合同实施各岗位责任分配等内容并留交底资料。【工作目标】直接参与管理的工程经理、安全员等岗位必须深入了解分供、分包合同,并按照合同执行职责,控制成本。13、分包、分供合同管理、月结月清【工作内容】成本经理负责定期进行合同跟踪和诊断。应符合下列要求:劳务、分包合同。不乱签零杂工,特殊情况不属于各分包单位的合同范围内的零星用工,需对应甲方洽商或变更,不允许项目部未经公司允
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